软件企业组织结构分析
软件公司组织架构及岗位职责
公司组织架构总经理岗位职责及薪资制度一．岗位概述：制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；负责把握公司发展方向，对公司经营管理中的重大决策事项进行决策。
二．岗位职责工作内容1．根据股东会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。
2．拟定公司年度经营目标和经营方案、财务预算。
3．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
4．拟定及审核公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
5．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。
6．主持公司的全面经营管理工作，组织管理层分解实施会股东决议。
7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
10．定期召集、主持管理层办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾。
权力1．对公司发展规划、投资计划及其他与公司发展密切相关的文件有审批权和否决权。
2．在股东会规定的权限范围内对公司的经费支出有审批权和否决权。
3．对公司重大经营管理项目有主持权，对预算范围内的资金有支配权。
4．对直属下级有监督指导权。
5．拥有人事任免权，公司高层任免须经股东会同意。
6．对财务部门的资金流向有监督、检查权。
7．公司章程赋予的其他权力。
责任1．对公司经营管理的重大决策及公司是否盈利负主要责任。
2．对公司重大经营管理项目负主持责任。
3．对全体员工负连带法律责任。
4．对常务副总、销售副总工作中的重大失误负领导责任。
5．对公司是否合法经营负法律责任。
6．对公司机密信息的外露负管理责任。
7．公司章程规定的其他责任。
薪酬考核办法编写人：周志强会审单位：郑州卡卡罗特软件科技有限公司股东会签发人：生效日期：2018-1-1为了建立符合公司发展要求的薪酬分配模式，量化工作成效,激励领导管理者积极性，充分体现经济分配的激励导向作用，制定本考核实施办法。
软件公司组织架构及岗位职责
公司组织架构总经理岗位职责及薪资制度一．岗位概述：制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；负责把握公司发展方向，对公司经营管理中的重大决策事项进行决策。
二．岗位职责工作内容1．根据股东会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。
2．拟定公司年度经营目标和经营方案、财务预算。
3．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
4．拟定及审核公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
5．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。
6．主持公司的全面经营管理工作，组织管理层分解实施会股东决议。
7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
10．定期召集、主持管理层办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾。
权力1．对公司发展规划、投资计划及其他与公司发展密切相关的文件有审批权和否决权。
2．在股东会规定的权限范围内对公司的经费支出有审批权和否决权。
3．对公司重大经营管理项目有主持权，对预算范围内的资金有支配权。
4．对直属下级有监督指导权。
5．拥有人事任免权，公司高层任免须经股东会同意。
6．对财务部门的资金流向有监督、检查权。
7．公司章程赋予的其他权力。
责任1．对公司经营管理的重大决策及公司是否盈利负主要责任。
2．对公司重大经营管理项目负主持责任。
3．对全体员工负连带法律责任。
4．对常务副总、销售副总工作中的重大失误负领导责任。
5．对公司是否合法经营负法律责任。
6．对公司机密信息的外露负管理责任。
7．公司章程规定的其他责任。
薪酬考核办法编写人：周志强会审单位：郑州卡卡罗特软件科技有限公司股东会签发人：生效日期：2018-1-1为了建立符合公司发展要求的薪酬分配模式，量化工作成效,激励领导管理者积极性，充分体现经济分配的激励导向作用，制定本考核实施办法。
软件项目组织架构和项目管理方案
软件项目组织架构和项目管理方案一、引言在软件开发过程中，一个高效的组织架构和项目管理方案对于项目的成功非常重要。
本文将详细介绍软件项目组织架构和项目管理方案的标准格式，并提供一些实际数据和案例来支持这些标准。
二、软件项目组织架构1. 项目团队的组成软件项目团队应该由不同专业背景的成员组成，包括但不限于软件开发人员、测试人员、项目经理、产品经理和设计师等。
每个成员都应该具备相应的技能和经验，以便在项目中发挥最佳作用。
2. 项目团队的层级结构软件项目团队的层级结构应该清晰明确，以便有效地管理项目。
通常情况下，项目团队可以分为以下几个层级：- 项目经理：负责整个项目的规划、执行和控制。
- 功能团队负责人：负责特定功能模块的开发和测试。
- 开发人员：负责编写代码和实现功能。
- 测试人员：负责测试和验证软件的功能和质量。
- 设计师：负责软件的界面和用户体验设计。
- 产品经理：负责产品需求的收集和管理。
3. 项目团队的沟通机制为了确保项目团队的有效沟通，可以采用以下机制：- 项目例会：定期召开项目例会，讨论项目进展、问题和解决方案。
- 沟通工具：使用沟通工具，如Slack或Microsoft Teams等，方便团队成员之间的交流和协作。
- 文档共享：建立一个文档共享平台，方便团队成员共享和查阅项目相关文档。
三、项目管理方案1. 项目规划在项目启动阶段，需要进行详细的项目规划，包括以下内容：- 目标和范围：明确项目的目标和范围，确保项目的方向和目标清晰。
- 项目计划：制定详细的项目计划，包括里程碑、任务分解和时间安排等。
- 风险管理：识别项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
- 资源管理：确定项目所需的资源，包括人力资源和物质资源等。
2. 项目执行在项目执行阶段，需要进行有效的项目管理，包括以下内容：- 进度管理：监控项目的进度，确保项目按计划进行。
- 质量管理：制定质量标准，并进行质量控制，确保项目交付的质量符合要求。
企业it软件开发部门组织架构设计模型
企业IT软件开发部门组织架构设计模型一、概述在当今信息技术日新月异的时代，企业IT软件开发部门的组织架构设计至关重要。
一个合理的组织架构能够有效地提高软件开发部门的工作效率，加强团队协作，提高软件质量，以及降低开发成本。
对于企业IT软件开发部门来说，设计一个合理的组织架构模型是至关重要的。
二、组织架构的基本理念在设计企业IT软件开发部门的组织架构模型时，需要遵循一些基本的理念，以确保该架构能够承担起部门的工作职能并提高工作效率。
1. 灵活性灵活性是组织架构设计的重要理念之一。
软件开发部门的工作需要不断地适应市场需求和技术变革，因此组织架构模型需要具备灵活性，能够快速地做出调整和变化。
2. 横向与纵向交流在软件开发部门的组织架构中，横向和纵向的交流非常重要。
横向交流能够加强团队协作，促进信息共享和问题解决；而纵向交流能够保证上下级之间的有效交流，加强管理和执行之间的通联。
3. 专业化和通用化软件开发部门的组织架构需要既考虑到专业化的需求，又需要兼顾通用化。
专业化能够提高技术水平和工作效率，而通用化能够满足多个项目的需求。
三、组织架构设计模型在考虑了基本理念之后，下面将介绍一种适用于企业IT软件开发部门的组织架构设计模型。
1. 部门设置在企业IT软件开发部门的组织架构中，通常会设置以下几个部门：- 研发部门：负责软件的研发工作，包括需求分析、设计、编码和测试等工作。
- 项目管理部门：负责项目的规划、实施和控制。
- 质量保障部门：负责制定和落实质量管理体系，提高软件质量和可靠性。
2. 职能划分在上述部门的基础上，进一步划分职能，以保证每个部门能够顺利地完成其工作。
- 研发部门可以划分为需求分析组、设计组、开发组和测试组。
需求分析组负责收集和分析用户需求，设计组负责制定软件架构和设计方案，开发组负责编码工作，测试组负责软件测试和质量保证工作。
- 项目管理部门可以划分为项目规划组、项目实施组和项目控制组。
软件公司组织结构及部门职能
1.
1.1.
2.
2.1.
市场营销部
工作内容
▪分析市场状况，编写《销售预测报告》
▪拟定年度销售计划，根据当前发展计划合理进行人员配备
▪在项目前期根据《需求调研计划》对客户进行需求调研
▪配合软件技术部收集整理客户需求工作中有关的所有事项
▪负责《用户需求说明书》得到用户的认可与签字。
▪完成对目标系统的功能、性能、接口、界面等方面的设计要求。
▪按《软件系统详细设计说明书》进行代码实现。
▪测试编写完成的软件，逐个确认每个功能是否符合《软件功能详细设计说明书》中的要求。根据软件技术部提供的测试报告修改软件BUG，并逐步完善系统功能。
▪负责软件代码的优化。
▪为现有系统和客户提供技术支持。
▪负责将完成的项目模块给客户做演示
▪提报产品改善或产品开发建议
▪负责确定营销方案的制定与配合实施
▪配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案
▪配合项目开发部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端
▪负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息
▪负责潜在客户需求调查ຫໍສະໝຸດ ▪对新开发项目做好《成本预估报告》与《利润分析报告》
▪配合软件技术部控制项目实施成本
▪负责项目主要资源价格及成本控制
软件技术部
工作内容
▪在市场部与客户的沟通中提供技术支持
▪配合市场部完成项目需求调研
▪根据需求调研结果编写《用户需求说明书》并提交市场部与客户确认签字
▪根据已确认的《用户需求说明书》编写《软件功能概要设计说明书》
▪负责协助用户进行“用户确认测试”和编写《验收报告》
▪负责系统维护工作
小型软件企业组织结构
大项目组负责公司所有项目的计划控制。
市场部是否能够接新项目、什么时候需要接项目、能够接多少项目都需要在大项目组综合分析公司的资源配置、目前项目情况等风险之后才能决定，也就是说需要严格的计划做指导，即使是变化也要有计划的变化。大项目组在大项目经理的领导下首先对新接的项目进行统一规划后，再分解成小项目交由小项目组进行控制。在这个从大项目到小项目分解的过程中除了计划控制之外，重要的一点就是对资源进行统一规划，这里所说的资源除了人力资源、设备资源、资金之外还包括对已经完成的项目进行分析，挖掘其中可以再次利用的地方。这种方法能够提高设计高度可重用类或组件的水平。为了避免权力过于集中，由高级项目经理、高级业务分析师、构架设计师、市场部经理组成的大项目组共同向总经理汇报项目工作情况。
系统分析员可以升迁到构架设计师，但系统分析员也可以向项目经理过渡（这是国内目前的普遍现象）。构架设计师对于高速成长的行业软件企业来说非常必要，因为随着公司产品的运用面扩大，客户数量的增多，其他一些企业的系统也需要与公司的系统结合（比如很多企业的系统需要和SAP结合），这个时候一个良好的系统构架非常重要，而只有随着公司一起成长起来有着多年技术积累，且对公司的系统非常熟悉的技术人员才能够担此构架设计的重任。另外，构架设计师也可以转变成大项目经理（需要经过一定培训）。
高级程序员升迁到系统分析员。
程序员可以升迁到高级程序员，职业的选择对于程序员来说应该是比较灵活的，除了升迁到高级程序员，还可以向实施人员或业务员转化。
业务员可以升迁到市场经理。
在本文的职业规划中没有考虑到大项目经理、高级业务分析员、构架设计师、市场经理的再次升迁问题（这实在超出了小型企业的能力了）。
各个组的职能划分：
为了解决经验丰富的管理和设计人员缺乏的问题，将公司的人员以共享的形式划分，从图中可以看出，大项目组、质量过程保证组、业务分析需求分析概要设计组、小项目组之间都有交叉的部分。
软件公司组织结构及岗位职责(共7篇)
软件公司组织结构及岗位职责（共7篇）一、财务部职责财务部直接上级是董事会和总经理，负责公司财务管理、会计管理、会计核算、拍卖资金计划管理、拍卖项目的初步审核、拍卖资金运用效果分析、财务咨询服务等，下属部门有财务部、资金计划部、审计部。
二、财务部职责财务部在拍卖经理的领导下具体负责公司财务管理、会计管理和会计核算工作，具体职责如下：(1)做好公司财产、物资的价值管理工作，使公司资产安全完整；(2)按照会计准则和有关会计制度的要求作好会计管理工作；(3)组织并做好日常的报帐、记帐、结帐工作；(5)搞好财会基础工作，保证会计核算的准确性与及时性；(6)审查费用开支的合理性与合法性，制定年度费用开支计划，全面加强成本管理，有效控制成本；(7)对企业经营活动进行全面核算，及时准确地提供会计报表；(8)做好税金的计算、上缴等工作；(9)财会管理应做到帐实、帐证、帐帐、帐表相符；(10)经总经理资同意后，负责具体划转资金；(11)审查费用开支的合理性与合法性，制定年度费用开支计划，有效控制成本开支；(12)与资金管理部协调，通报资金使用情况；(13)拓展公司与财政、税务、国资及金融机构等部门的联系，协调内外财会联系；(14)搞好经济活动分析，特别是成本分析，为企业经营管理、挖掘降低成本潜力出谋划策；(15)检查各部门遵守财经纪律情况。
营销策划中心职责第一节中心职责一、营销策划中心职责营销策划中心直接上级总经理，负责拍卖的评估、审核、操作、监督管理、咨询、策划、企业诊断等服务，下属部门有资信评估部、拍卖业务部、风险管理部。
二、资信评估部职责以与项目有关的法律、法规、制度和有关标准化的规定为依据，采用规范化的程度和有关标准化的规定为依据，对被拍卖企业的资产、履行相应经济承诺的能力及其可信任程度进行调查、审核和测定，对项目进行评估并对有关的参数之进行横向比较和综合评价，并以简单、直观的符号表示其评价结果。
深入企业调查，了解其行业发展情况及其经营管理情况，夯实资产负债情况。
软件工程公司组织结构与团队职能概述
软件工程公司组织结构与团队职能概述组织结构软件工程公司通常采用一种层级组织结构来实现高效的管理和协作。
以下是一个典型的软件工程公司组织结构示例：1. 高层管理团队：包括董事长、首席执行官（CEO）和其他高级管理人员，负责制定公司的整体战略和决策。
2. 部门经理和团队领导：负责管理具体的部门和团队，包括研发部门、测试部门、项目管理部门等。
3. 研发部门：由软件工程师和开发人员组成，负责软件产品的设计、开发和实施。
4. 测试部门：由软件测试专家组成，负责对软件进行各个阶段的测试和质量控制。
5. 项目管理部门：负责管理和监督软件项目的进度和资源分配，确保项目按时交付并符合客户要求。
团队职能软件工程公司的团队通常具有多个职能，并通过协作来实现共同的目标。
以下是软件工程公司团队常见的职能：1. 软件工程师：负责开发和实施软件产品，他们具有技术专长和编程技能，能够根据客户需求进行软件开发。
2. 测试工程师：负责测试软件的功能和性能，以确保软件的质量和稳定性。
3. 项目经理：负责领导和管理项目团队，制定项目计划并监督项目的进展。
4. UI/UX设计师：负责设计软件界面和用户体验，以提供用户友好的界面和良好的用户体验。
5. 数据分析师：负责收集和分析软件使用数据，帮助优化产品功能和用户体验。
团队成员之间的密切合作和有效沟通是软件工程公司成功的关键。
每个团队成员都应发挥自己的专长，共同努力实现公司的目标。
以上是软件工程公司组织结构与团队职能的概述。
该文档旨在帮助读者了解软件工程公司的基本运作方式，以便更好地理解和参与软件项目。
软件企业组织结构分析
软件企业组织结构分析
近些年，随着科技迅速发展，软件产业的发展也日益成为未来发展的
关键因素。
无论是国内还是国外，许多企业都在将大量资源投入于软件领域，以形成主导市场的优势。
软件企业组织结构是保证企业不断发展和提
升企业绩效的关键。
软件企业的组织结构一般为垂直结构，按照从上到下的层次来划分。
一般是分为总经理、研发部、市场部、技术支持部、公关部、售后服务部
等多个部门。
总经理根据企业定位，制定目标、策略及其操作计划，引导
企业向计划定位发展；研发部负责公司的软件研发，包括软件开发、技术
集成、项目管理等技术职责；市场部负责公司市场营销，包括品牌推广、
渠道营销、客户管理等；技术支持部负责为客户提供技术支持，开发、维
护客户系统、完善客户软件功能等；公关部负责公司公关活动，包括宣传、报章杂志广告、网络营销、报刊和电视节目等；售后服务部负责软件的售
后服务，包括技术支持、软件升级等。
软件公司案例分析
某软件公司是1998年成立的民营高科技企业，由某名牌大学计算机专业黄教授带领几名青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。
总经理兼董事长黄教授是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的科技人员，有很强的学习能力。
这些人来公司后都很快进入角色，各自独当一面。
公司的人员精干高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还亲自动手编程。
创业初期的组织结构如图1所示图1公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，该软件公司实现了超速发展，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。
公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织结构，目前运作的组织结构如图2所示该公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。
近一年来，公司的内部管理问题越来越让黄总苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。
比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新项目难以开展。
黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。
于是，他责成公司的人事干部做了一项不计名的调查。
其了解的基本情况是：第一，有10％员工对目前的工作状况极为不满，45％表示不太满意。
第二，24％的工程师表示来公司的目的是学技术，希望将来有更好的发展。
软件开发公司研发中心组织结构与职权
软件开发公司研发中心组织结构与职权随着信息技术的迅速发展，越来越多的企业开始注重软件开发方面的投入。
为了提高软件开发的效率和质量，许多公司都成立了研发中心。
一个好的研发中心必须具备清晰的组织结构和明确的职权分工。
本文就介绍一下软件开发公司研发中心的组织结构和职权分工。
组织结构软件开发公司研发中心的组织结构可以分为以下几个部分：总经理总经理是研发中心的最高领导，负责制定公司的发展战略和计划，并对全体员工进行管理和协调，直接对研发中心的经营业绩负责。
总经理还要对外部政府和客户进行联络和沟通。
研发副总经理研发副总经理是总经理的下属，负责管理研发中心的日常工作和具体研发项目的执行。
副总经理需要协调各个部门之间的工作，并对外部的客户进行技术支持。
技术总监技术总监是研发中心的技术顾问，负责指导研发人员开展技术研究和创新。
技术总监还要根据公司的需求和市场趋势进行技术规划和战略布局。
研发部门研发部门是研发中心的核心，负责具体的软件研发工作。
研发部门根据项目需求和技术规划进行代码编写、测试和维护。
研发部门还要与技术顾问和客户进行沟通和协作。
测试部门测试部门负责研发部门编写的代码进行测试和质量检查。
测试部门要定期对软件进行全面的测试，发现并解决其中的缺陷和bug。
测试部门还要与研发部门协作，进行代码的迭代和更新。
项目管理部门项目管理部门负责对研发中心的项目进行计划和管理，以确保项目安排和进度满足客户需求。
项目管理部门要协调并优化资源，同时进行质量控制和风险管理。
职权分工为了让每个员工都有明确的职责和职权，研发中心还需要对每个职位进行具体的职权分工。
总经理的职权总经理需要制定公司的战略和发展计划，并对研发中心的经营业绩负责。
总经理还要对外部政府和客户进行联络和沟通。
总经理还要负责研发中心的人员安排和培训。
研发副总经理的职权研发副总经理需要管理研发中心的日常工作和具体研发项目的执行。
副总经理需要协调各个部门之间的工作，并对外部的客户进行技术支持。
著名IT公司组织结构图
6nec微软总体组织体系微软公司桌面应用部门组织结构ibmibm组织架构矩阵管理模式甲骨文中国组织架构简易图ibm总部行业部门金融业保险业等美洲区其它区亚太区欧洲区产业部门pc机大型机等各分公司行业部门产业部门各分公司各分公司各分公司行业部门行业部门行业部门产业部门产业部门产业部门图66神州数码控股有限公司组织结构图甲骨文大中国区总部人力资源财务法律其他职能部门政府部门电信业金融服务制造业华北地区华东和华西地华南和香港地神州数码企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司dcms业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部sun事业部ibm事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部hp事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部sap事业部it集成服务事业部物流中心地区平台华东华南武汉西安沈阳成都香港南京深圳济南人力资源部财务部营销管理部集团办
NEC组织结构图
微软组Байду номын сангаас结构图
微软总体组织体系
微软公司桌面应用部门组织结构
金山公司组织结构图
长城宽带组织结构图
中国联通组织架构
IBM组织架构图：
IBM组织架构
（矩阵管理模式）
甲骨文中国组织架构简易图
软件研发部的组织架构
软件研发部的组织架构中括号：软件研发部的组织架构第一步：引言（引出软件研发部重要性和组织架构的关联）软件研发部是现代企业不可或缺的一部分，它负责开发、测试和维护公司的软件产品。
一个高效的软件研发部应该具备明确的组织架构，以确保任务分工清晰、协作高效。
因此，我们将在本文中探讨软件研发部的组织架构，并逐步详解其中的各个层级和职责。
第二步：总体架构（阐述软件研发部的总体组织架构）软件研发部的总体架构通常采用“扁平”的组织结构，以便于信息流通和决策的迅速反应。
它包括以下几个层级：1. 部门经理：软件研发部的领导者，负责整体的战略规划和决策，以及团队管理和资源分配等重要职责。
2. 技术负责人：在部门经理下，负责管理软件研发团队的技术方向和决策，确保技术能力与发展方向保持一致。
3. 项目经理：负责具体的软件开发项目，包括需求分析、项目计划、进度控制和资源协调等工作。
4. 开发团队：由一组软件工程师组成，负责实际的软件开发工作，包括编码、测试和文档编写等。
第三步：技术方向团队（解释技术方向团队的职责和作用）在软件研发部中，技术方向团队扮演着重要的角色。
他们专注于特定的技术领域，包括前端开发、后端开发、数据库管理等。
技术方向团队的职责如下：1. 技术研究和评估：技术方向团队负责研究新兴技术和工具，并评估其在公司中的应用潜力，以指导软件研发部的技术选型。
2. 技术标准和规范制定：技术方向团队制定和维护公司的技术标准和开发规范，确保软件开发的一致性和质量。
3. 技术培训和支持：技术方向团队为软件工程师提供培训和技术支持，确保团队成员跟上最新的技术发展和最佳实践。
第四步：项目团队（详细描述项目团队的职责和工作流程）在软件研发部中，项目团队是软件开发的核心力量。
他们通过项目管理的方式负责开发软件产品。
项目团队的职责如下：1. 需求分析和设计：项目团队与客户或产品经理合作，对需求进行分析，设计合适的软件解决方案。
2. 项目计划和进度控制：项目团队负责制定项目的计划和进度，并确保项目按时交付。
软件项目组织架构和项目管理方案
软件项目组织架构和项目管理方案一、引言软件项目组织架构和项目管理方案是为了有效地组织和管理软件项目，确保项目按时、按质、按量完成而制定的。
本文将详细介绍软件项目组织架构和项目管理方案的具体内容，包括组织架构、项目管理流程、项目管理工具等。
二、组织架构1. 项目组织结构软件项目组织结构是指为了完成软件项目而组织起来的各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
我们的软件项目组织结构采用了矩阵式组织结构，主要包括以下部门和岗位：- 项目管理办公室（PMO）：负责整个项目的规划、协调和监督。
- 项目经理：负责项目的整体管理和决策。
- 开发团队：包括需求分析师、设计师、开发工程师等。
- 测试团队：负责软件的测试和质量保证。
- 运维团队：负责软件的部署和运维。
2. 职责划分- 项目管理办公室（PMO）：负责制定项目管理流程和标准，监督和评估项目的执行情况。
- 项目经理：负责项目的整体规划、组织和控制，协调各个团队之间的工作。
- 需求分析师：负责收集用户需求，编写需求文档，并与开发团队沟通需求细节。
- 设计师：负责软件的整体设计和界面设计。
- 开发工程师：根据需求和设计进行软件的编码和开发。
- 测试工程师：负责对软件进行测试，包括单元测试、集成测试和系统测试。
- 运维工程师：负责软件的部署、运维和故障排除。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段- 确定项目目标和范围。
- 制定项目计划和时间表。
- 确定项目资源和预算。
- 成立项目团队。
2. 需求分析阶段- 收集用户需求。
- 编写需求文档。
- 与开发团队沟通需求细节。
3. 设计阶段- 进行软件的整体设计和界面设计。
- 编写设计文档。
4. 开发阶段- 根据需求和设计进行软件的编码和开发。
- 进行代码评审和单元测试。
5. 测试阶段- 进行集成测试和系统测试。
- 修复测试中发现的问题。
6. 部署与运维阶段- 部署软件到生产环境。
- 进行运维和故障排除。
7. 项目收尾阶段- 进行项目验收。
小微企业的组织结构案例
小微企业的组织结构案例
一、案例背景
某软件开发工作室成立于XXXX年，位于xx市xx区，专注于为企业提供定制化的软件解决方案。
由于公司规模较小，创始人决定采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和灵活性。
二、组织结构
该软件开发工作室的组织结构主要包括以下几个部门：
1. 项目管理部：负责与客户对接，理解需求，制定项目计划，协调资源，确保项目按时按质完成。
2. 研发部：负责软件的设计、开发、测试和维护工作，包括前端和后端开发、UI/UX设计、测试工程师等岗位。
3. 市场营销部：负责公司的市场推广和品牌宣传，包括市场策划、品牌推广、网络营销等岗位。
4. 人力资源部：负责招聘、培训、绩效管理等工作，确保公司人才储备充足。
5. 财务部：负责公司财务管理和日常账务处理。
各部门之间相互协作，共同完成公司的业务目标。
由于公司规模较小，各部门之
间的沟通协调相对简单，有助于提高工作效率。
三、扁平化组织结构的优势
该软件开发工作室采用扁平化组织结构，具有以下优势：
1. 决策效率高：由于层级较少，信息传递速度快，决策效率高。
2. 灵活性高：公司规模较小，能够快速适应市场变化和客户需求。
3. 团队协作好：各部门之间沟通协调简单，团队协作能力强。
4. 员工参与度高：扁平化组织结构鼓励员工参与决策，提高员工的工作积极性和满意度。
四、总结
该软件开发工作室采用扁平化组织结构，各部门之间分工明确，协作良好，提高了公司的工作效率和灵活性。
同时，扁平化组织结构也有助于提高员工的工作积极性和满意度。
某软件企业的矩阵式组织结构
某软件企业的矩阵式组织结构以一家教育软件开发企业(下面简称A企业)为例，说明一个矩阵制结构企业的运营模式。
这家开发企业的组织结构图如下:A企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。
各部门分工协作各司其职:产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。
研发部负责新产品开发，并按专业分为四个部:教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写;美工部由美工人员组成，负责软件的美术设计;高级程序组由软件工程师组成，负责将教研组编写的内容程序化;信息部负责整个软件开发过程的技术支持。
销售部负责产品销售，在全国范围内设立销售网络。
大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体解决方案。
客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。
下面看一下采用矩阵组织结构的企业是如何运行的: (1) 产品部根据公司发展目标，收集市场信息，进行产品规划和市场策划;产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进入研发中心;(2) 研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责;(3) 项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员，然后举行由所有候选人参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。
(4) 项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划，对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排，相关负责人将对总体计划进行细化。
(5) 开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。
可以用一个简单的流程图来说明:项目内的员工接受项目经理领导，项目经理负责员工的指导、考核与管理。
四个专业部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理，部门经理只对非项目成员进行日常管理。
矩阵结构的含义和特点以上是一个实行矩阵管理的成功例子。
通过这个例子可以对矩阵制组织结构的运行方式有一个清楚的认识:简单讲，在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构。
软件开发的组织结构
软件开发的组织结构
软件开发的组织结构可以根据不同的需求和项目特点而有所不同，但一般来说，常见的软
件开发组织结构主要包括以下几种：
1. 传统的瀑布模型结构：该结构将软件开发过程划分为不同的阶段，如需求分析、设计、编码、测试和部署等，各个阶段按顺序依次进行。
每个阶段由不同的团队负责，团队之间的沟通相对
较少。
2. 原型模型结构：该结构强调在需求分析和设计阶段快速构建原型，通过用户的反馈不断迭代
优化。
开发团队需要密切与用户沟通，及时调整和改进原型。
3. 敏捷开发结构：敏捷开发方法强调迭代开发、用户参与和团队合作。
通常采用Scrum、XP
等敏捷管理方法，将开发团队划分为多个小团队，每个小团队负责一部分功能的开发和测试。
4. DevOps结构：DevOps结构将开发团队、运维团队和质量保证团队整合在一起，强调团队成
员之间的密切协作和自动化工具的使用，以提高软件开发和部署的效率和质量。
5. 分布式开发结构：分布式开发结构适用于有多个地理位置的团队合作开发项目。
通过远程协
作工具和技术，不同地区的开发团队可以高效地协同工作。
以上只是一些常见的软件开发组织结构，实际上还有很多其他的形式和组合。
每种结构都有其
适用的场景，选择哪种结构应考虑项目的规模、复杂度、时限和人员分布等因素。
WG公司组织结构问题分析 案例分析题
WG公司组织结构问题分析案例分析题在对某公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。
经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
一、公司基本情况1、企业规模：这是一个约270人左右的中型IT企业，包括两个业务部门（分公司）及相关职能管理机构。
其中数字生产的生产人员约180左右。
真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。
实际上只能算是一个小型偏大的企业了。
2、业务：该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。
业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
3、管理团队由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、CO0、CTO、两个业务部门总经理。
其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。
其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。
某公司目前所采用的组织结构设计这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。
很明显的缺点是双重领导，责权分割。
一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。
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第一组成员：卓婷婷 黄佳容 杨洋 林昀 刘逸 韦佳
案例一
微软
微软：（Microsoft Corporation）
(NASDAQ：MSFT，港交所：4338)，是一 家基于美国的跨国电脑科技公司，是世 界PC（Personal Computer，个人计算机） 软件开发的先导，由比尔·盖茨与保 罗·艾伦创始于1975年，公司总部设立 在华盛顿州的雷德蒙市（Redmond，邻近 西雅图）。以研发、制造、授权和提供 广泛的电脑软件服务业务为主。总部位 于美国华盛顿州的雷德蒙德，最为著名 和畅销的产品为Microsoft Windows操作 系统和Microsoft Office系列软件。目 前是全球最大的电脑软件提供商。微软 在2013年世界500强排行榜中排名110 位。
微软Windows部门年营收为180亿美元， Windows又是微软的旗舰产品，是微软的 技术基础。 在线服务部门主要负责微软的搜索业务， 在过去这些年，微软的在线服务部门基本 上处于亏损状态。
Skype成为微软独立业务部门，微软把 Skype用户和Lync、Outlook、Xbox Live 和其他社区用户连接起来
协调问题大 人员，资源重复
项目结束人员安置 问题
是否符合组织结构 基本原则
是
是
是
微软7月11日公布了大规模的组织结构重组计划。重组后的 组织结构如下：
互动娱乐部门的主要职能包括Xbox 360、 Xbox Live、Kinect、音乐和视频服务、电 视和Mediaroom合作伙伴、PC和移动互动 娱乐的开发和营销以及OEM业务。 负责Windows Phone的研发、营销及其它职责。
未来发展趋势
顾客部门化
针对不同的客户群体，能更好的检测客户需求并能对其需求变 化做出更好的反应。
跨职能团队
更好的将各个领域的专家们组合在一起协同工作。
完成全面服务体系的架构建设和电子商 务转型。
到时，IBM公司的主营业务是为客户提供信息技术的解决方案，但与 众不同的是他所提供的都是已经在自身不断实践中检验过的。
CEO
Windows部门 Skype业务部 office业务部 Windows Phone部门 互动娱乐部门
服务和商业工具部门
商业解决方案部门
在线服务部门
微软之前的组织结构图： 按从产品来划分
由上图可看出，微软此前是按产品划分部 门的，那它的优势就有每个产品线有专门 的部门照管，可以把每个产品做得更专业 和更有特色；而劣势就是每个产品均设置 部门，可能导致资源重复配置，同时，不 同产品之间的协调比较困难。
微软Office部门是公司最重要的盈利部门， 每年为微软贡献近一半的收入
服务和商业工具部门的产品主要包括数据库 软件、微软的Azure云计算软件和企业版 Windows
分析
重组后的微软是以职能来划分它的部门 的，它能使微软获得规模效应，促进专 业知识和技能的增长，让员工有归属感。 但是，它也存在着劣势，如职能部门考 虑问题比较单一，责任难以划分清晰， 员工视野受限于狭窄的专业领域，容易 循规蹈矩，不利于全面性人才的培养。
未来发展趋势
1，秉承“以客户为中心”的企业理念，坚持 “诚信、创新、客户导向、全局观念、主动 高效、追求目标和赏罚分明”的核心价值观。
2，方正科技在北京大学和北大方正集团的支 持下，将继续通过持续创新、卓越运作和精 细管理，在每个工作环节中锻造出出色的执 行力。
3，不断为客户提供先进的技术、一流的产品、 完善的应用、周到的服务，追求客户、员工、 合作伙伴和公司的共同发展。
具体情况/公司
微软
IBM
方正
现在组织结构划分 方式
按职能来划分
多维制结构
按产品，行业，顾 客划分
多维制结构 按行业，产品划分
优点 缺点
规模效应 专业化
各自为政 协调问题大 不利于全面人才培 养
顾客为先 横纵之间资源共享
协调问题大 下属对上司存在双 重汇报问题
顾客为先 横纵之间资源共享
内部项目组形式有 利于项目高效开展
No Image
战略发展部的组织构架
投行事业群
金融产品组
战略&发展部
部门内部实施项 目组的管理方式
IT组
医药医疗组
其他行业组
() () ()
宁王曾 京晨科 涛光 组 长
柳彭华郝
忠君 淑风
英
芳强
组 长
闫 柳贾
博 星妮
组
娜
长
符刘 永伟 利
方正集团组织结构基本分析
1）IT硬件类业务： IT硬件业务是集团重要的核心业务之一，是集团最大的业务群，
矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都 是一个客户群的集合。
缺点:
矩阵结构的局限在于重复。在矩阵组织当中，每个人都不 止有一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，当协调不 当时就易在经理之间产生矛盾。因此，IBM的经理的开会时 间、沟通时间，便比许多小企业要长，这可能使得决策的 过程放慢，出现落实不到位的情况。 业绩归属问题。老板多，难免会为一项工作的业绩好坏呈 现出不同的态度，同时也会影响到他们正常的工作态度。 员工接受双重领导，也会经常体会到焦虑与压力，而当两 个直接经理命令发生冲突的时候，员工需要能够面对，并 且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求。决策 的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，逐渐开 会的频率增加。
案例三
No Image
公司简介
方正科技集团股份有限公司（简称“方正科技”），是北大方正集团 旗下的内地上市企业（SH.600601），也是国内最有影响力的高科技 上市企业之一。
方正科技集团股份有限公司 1998年5月11日，以北大方正为代表的北京大学所属企业公告通过二
级市场购买股票，入主延中实业董事会，成功实现了由“延中实业” 向“方正科技”的转变。方正科技以诚信经营和优良业绩赢得了广大 投资者的信赖和支持，于2002年入选“上证180指数”，并在2004年 成为“上证50指数”样本股之一。之后，公司始终保持着经营稳健、 适度扩张、持续增长的良性发展态势，2007年继续蝉联上证样板股， 在国内IT市场一路遥遥领先。
多维矩阵
组织结构特点
进行管理幅度与层次的划分 进行部门化管理：产品部门化、地区部
门化、顾客部门化等 进行职权划分
刚性结构与柔性结构相结合的组织结构。 因为IBM公司既有明确的领导体系、任 务及权责规定，又有纵向与横向的沟通 结合。
IBM组织结构基本分析
1）战略商业模式： 在1983年，IBM提出了80年代的新战略，主要包括4个方面的重要目 标，其中一个目标是在信息产业的所有领域都能实现同行业的增长 率。为了实现这个目标，IBM改组中， IBM突出了信息和通讯事业部 的重要地位，并按专门化、效率化等原则对下属事业部进行了增减、 合并或调整，强调了向个人计算机、中小型计算机通讯系统产品发 展的新方向。 2）集权分权相结合： IBM从1980年开始，3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产 品的“风险组织”。这种组织有两种形式：一是独立经营单位(IBU)， 另一是战略经营单位(SBU)，它们都是拥有较大自主权的相对独立的 单位。独立经营单位，为IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委 员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干 涉其任何经营活动，故有“企业内企业"之称。它可以设立自己的董 事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方 面被授予较大的自主权。
IBM总部
按产品划分 →
行业部门18个 （金融、保险业等）
产品部门 （软件、服务器等）
按地区划分 →
美洲区
亚太区
欧洲区
其他区
部门化的 综合运用 →
各行 产 各行 产
分业 公部 司门
业 部 门
分业 公部 司门
业 部 门
各行 产 分业 业 公部 部 司门 门
各行 产 分业 业 公部 部 司门 门
第一个管理层次的划分维度的选择最为关键， 它往往决定了企业的权力结构和资源聚集的方 向，代表了企业对于“业务”的不同认识。 IBM在90年代初期，组织结构的第一个维度是 按产品线（各类硬件、软件）来划分的，郭士 纳上任后，将第一维度改为按客户划分，形成 十多个面向不同行业客户的事业部（保险行业、 金融行业、政府部门等）。在他看来，客户真 正需要的不是一大堆零散的软件、硬件，而是 整合的IT解决方案。这次组织变革使IBM免于 被分拆成14个小的产品公司，成为可以提供全 套IT解决方案的全球企业。
涉及的领域非常广泛，目前主要包括PC及相关业务、PCB、IC等， 所跨产业链较长，所处的发展阶段也不尽相同。 2）医疗医药类业务： 方正集团作为医疗医药产业的战略投资者，已完成医疗医药业务核 心骨干企业的设立和管理运营平台的构建，积极借助北京大学在医 疗医药领域拥有的雄厚实力，开始进行国际水准的北大国际医院的 建设及相关配套工作，方正集团医疗医药产业轮廓已经逐步清晰， 并在品牌、技术、管理、人才等方面拥有明显优势。同时，作为集 团董事会确定的重点产业方向，未来五年将得到集团在资金、人才 等各方面的重点支持和培育。
案 例 二
公司简介
国际商业机器公司，简称IBM(International Business Machines Corporation)，191 1年创立于美国，是世界上 最大的信息技术和业务方案公司，目前拥有全球雇员30万 多人，业务遍及160多个国家和地区。2007年，IBM公司的 全球营业收入达到987亿美元。在过去的九十多年里，世 界经济不断发展，现代科学日新月异， IBM始终以超前的 技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业 的发展保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的 全方位需求。IBM企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中 名列第十一，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家 大公司受尊重度排行榜中名列第四十九。