石化采购管理案例分析.doc
石油行业采购物资质量事故案例规律分析
解析事故案例 牢记事故教训 控制采购质量
采购物资质量控制的几个误
区
• 1、“因小失大”：只重视总成质量，忽视了局部辅助元器件的单体 质量要求，从选厂入网到签订合同，都易忽略对零部件生产厂家资质 的考察和控制，往往因小部件质量缺陷而酿成大事故，教训惨痛；
• 2、“伪造假冒”：供应商为检验过关，伪造冒用大厂或名牌厂家的 合格证、质量证明等，恰恰其产品质量又不过关后果不堪设想；
辽阳石化分公司2002年2月23日聚乙烯装置爆炸事故
2002年2月23日,农历正月十二，从凌晨3点左右开始，聚乙
事
烯新线工艺参数不正常，降负荷生产，当班班长发现悬浮液
故
接受罐压力急速上升，反应速度下降，于是安排3名操作工
经
到现场关阀门，进行停车处理。操作工到达现场后发现现场
过
有物料泄漏，立即打电话向装置主控室报告，在班长跑向现
辽阳石化“2001.10.12”灼烫事故
2001年10月12日10月12日16时许，锅炉车间运行×班班长，电气车间2
名电工，保运工程处1人一起进入汽机车间。他们4人先调整了甲侧01号阀门
后，到乙侧01号阀门进行调整作业。16时40分，乙侧01号阀门关位的机械部
事
分由保运工程处人员调整好。1名电工去锅炉车间控制室送电，准备调整乙侧 01号阀门的电动极限。其他3人在乙侧01号阀附近等候。当电工离开乙侧04号
调查结果
通过多方分析这起事故，发现在物资采购、工程建设、生产操作和工 艺管理、装置设计、用工管理等各个方面都存在问题，教训十分深刻。
第一，采购环节存在严重问题。 事故发生的直接原因是视镜破裂，这 块视镜的公称压力为2.5MPa。根据事后解读DCS记录，在0.5 MPa时视镜就 破裂了。 那么，这个视镜是怎么采购的呢？经调查发现，视镜采购单上的供 应商是某阀门总厂。但是某阀门总厂根本不生产视镜，而是该阀门总厂的一 个代理商从温州某个经销点购买的。视镜是由上海郊区一个小厂生产的。事 故后，通过对该厂进行调查，发现这个小厂根本没有什么质量检验手段，所 以其产品是不是合格也就无人知晓。更为恶劣的是，事故发生后，代理商为 了逃避责任，让上海另一个玻璃制造厂出据一个假产品合格证书。另外，调 查发现发到辽化的视镜没有产品合格证而是一个检验单，检验的项目也有问 题。所以说，是物资采购人员、验货人员严重失职，使不合格的视镜安在了 装置上，埋下了事故隐患。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
中国石化案例分析
1、为保障VMI模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？（1）高层管理人员的支持。
来自高层管理人员的支持对于任何一项新策略方法的实施都是至关重要的。
（2）先进的信息技术的支持。
VMI的实施必须建立在强有力的信息共享平台基础之上，供应链信息的有效交流，供应链合作伙伴之间的信息共享是VMI 得以成功实施的必要保障。
如果各供应链成员的信息无法及时传递和共享，就会丧失实施VMI模式的优势。
只有依靠先进的信息技术实现信息交流与共享，实现库存状态的透明化，才能产生和创造价值。
（3）信息共享。
VMI模式将更多的职责交给了供应商，但供应商有关生产制造商的产量和采购需求也了解的更多，从而使供应商能够更好地预测生产制造商的需求，更有效地制定生产补货计划，更好地提供JIT配送服务。
在这种情况下，与生产制造商建立一种长期合作、信息共享的关系，有助于弥补库存持有成本的增加。
（4）相互信任。
VMI的目标就是在合作伙伴之间创建一种合作关系，从而达到双赢的竞争局面。
为了成功实现这一目标，供应链成员之间需要具有建立在共同利益基础上的相互信任，如果无法建立必要的友好氛围和相互信任，即使双方存在共同的利益，有着先进的信息技术支持，仍然无法获得良好的合作效果。
2、目前中国石化实施的分散式VMI模式存在的主要问题有哪些？（1）缺乏相互信任。
VMI模式的实施在某种程度上增加了各合作伙伴有关库存决策方面的忧虑感，从而导致整个供应链体系上的库存量更高了。
（2）缺乏良好的沟通。
支持中国石化各分（子）公司与他们的供应商相互沟通交流的平台并不成熟、不完善。
（3）传统观念的影响。
长期的“大库存保供应”思想在中国石化中层管理人员心目中根深蒂固，很难改变VMI实施的现状。
（4）来自中层管理人员的阻力。
来自传统观念深层次的影响，而且没有一个成功的先例来模仿学习，中层管理人员怀疑VMI的实施效果，担心这一模式有可能将关键的信息传播给竞争者或者导致供应垄断。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
物资全生命周期总成本最低：科学理性采购的实践—专庆石化PSA氢提纯单元设备采购案例研究
总成 本分析 的 目 标后 ，了解工艺 方法和设 备配置 ，搜寻优质．
【 效果 】
总体效益最大化
Ｐ Ａ氢 提 取纯 单元 设 备将 于 ２ １ Ｓ ０ ２年 １ ２月建 成 ，通过 全生命 周期 总成 本分 析 ，节 约 了生产 建设 运 营成本 ，达 到 总体效 益最 大化 。虽然 Ｐ Ａ氢 提取 纯单元 设备 最终 的合 同 Ｓ 采购价 格要 多支 出 ３ ４２ 元 ，但 是需要 另行 采购 的附加 ７． ３万 设 备减少 了 ２ ０万元 ，实 际一 次性 投资费用 只增加 了 １ ４２ ７ ０． ３
成本 比较主要计算 工艺成本 、真空泵 和吸附塔成本 。
根 据供应商 的技术 报价 ，产 品质量指 标方 面 ，两家供 应商产品都保证纯氢 ≥ ９ ． ｍ １ ，保证值均 为 ９ ％，而 ９９ ｏ％） ％（ ５ 尾气 中氢气含量 方面 ，乙供应 商 比 甲供应 商高 ４６ ｖ ． ％，解 ０
析气量按照设 计能力 １５ ３ ７ ｍ ／ １ １． Ｎ ｈ计算 ，甲供应商 的方 案 ２
真空泵和吸附塔成本 比较 ：甲供应商方案需要真空泵 ２ 开 １ ，吸附塔 １ ，乙供应商方 案需要 真空泵 ３ １ ， 备 ０台 开 备
多产纯氢 ５ ０ ｍ ／ ，每年多产纯氢 ４ ０万 Ｎ ０Ｎ ｈ ２ ｍ ，按纯 氢价 格 １０ ８ ／ １０ 元 吨计算 ，将每年增加效益 ４ ２万元 。 １
万元 。而后期 装置 的氢气 损失减少 ４ ２万元 ／ ，电力消耗 １ 年 降低 ２ ０ ２ ． 元 ／ ，每年 可 以节 约运 营成 本 ６ ２５万元 ， ５万 年 ３．
效益可观 。
的供应商 ；在完成供应 商的搜寻后 ，进行技术交流 ，明确技
绿色采购
实验一、三个典型采购案例分析
实验一、三个典型采购案例分析【实验目的】通过对三个典型采购案例分析，使学生对采购流程、组织和策略等方面的实际应用与发展趋势形成一个清晰和系统的认识，提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。
【实验内容与要求】通过互联网及图书馆电子文献资料，可以对相关采购案例涉及的企业作进一步调查，了解这些企业新的采购策略、以及采购流程变革所产生的效果。
三个典型采购案例的基本背景资料见附件。
要求结合案例背景资料和调查资料，根据给出的问题，归纳整理出实验报告。
（1）请分析这些企业采购变革面对的现实问题，并解释企业专注于自己的核心业务，改变传统的采购管理模式，建立在合作基础上的现代供应链管理的必要性。
（2）请分别画出这三个企业的组织结构，重点分析采购部门的实际地位及其合理性。
（3）分析采购新理念在中国会遇到哪些现实问题。
在落实这些理念的过程中，高层决策人员和中层的管理人员应当具备什么样的能力，底层的运作人员应具备什么样的能力。
【注意事项】如有参考文献，请按规范格式列出。
可以交电子版实验报告，要求文件名为“采购与供应实验一（姓名+学号）”。
【附件】三个“采购案例”的对比案例一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
石油化工工程总承包项目中的设备采购管理及其案例分析
发展的过程 中 ， 对 内部的管理也越 加科 学化 ， 精 细化 ， 笔者在 文中就详细 定代表 对采购 合同中设备 的制造过 程、 设备 的质量情况 ， 进行全程 的跟 按照采 购合 同的规 定 ， 设 备制造商 有义务配合买方检 验人 员 的介 绍了 ， 首先在石油化工工程 总承 包 项 目中的设备采购的特点 ； 其 次， 采 踪和 检验 ，
购部 门对采购设备 供应商的选择、 管理的一些做法 ； 最 后， 分析 了 在采购过 实 施检验 。 监造 人员奔赴 厂家 ， 进行全程 的跟踪 和检 验 ； 只有 产品合格 程中 承 包的某项 目 的采购管理案例。 后 才能 发货 ； 第 二个环 节， 到货 验收 。 由设备使用 （ 管 理） 部 门负责 。 设
关键 的环节。
目， 中国石化工程 建设公司 （ 下称Ｓ Ｅ Ｉ ） 参与总承包并 进行 采购管 理的乙 １ ． 石油 化 工 工程 总 承包 项 目中设 备 采购 的 特点 二醇装 置项 目是其配 套项 目， 装置规模 为年产０ ． ３ ０ Ｍｒ 乙二 醇。 （ １ ） 设备 采购 在整 个承包 工程 中资金 占用的 比例大 在石油化 工 工 ３ ． ２ 项 目采购管理 的体 系 程 总承包项 目 中投 资的比重 最大是 设备采 购 ， 正常情况下， 设备 采购 的 在项 目 执 行之前 ， 首先编 制 了一套 完整 的项 目采购 管理 的程序 ， 规 总价值 占总项 目整个资金比例为百分之六十 至百分之七十。 定了 各 项采 购 活动 的程 序 和应 遵循 的原则 。 与此 同时还 组成 了包括 采 （ ２ ） 在 整个工程 中时间跨度 最大 的是设 备采 购工作 。 石 油化 工工程 购、 催 交、 检 验、 运输、 现 场管理 和综合管 理等方面人 员的采购项 目组 。 项 目的采 购工作 与普 通项 目不 同， 其 时 间跨 度比较 大 ， 总体来 说 ， 时间 在实际 工作 中， 以控制 采购成 本为 目 标， 重点抓 了设备 供应 商的管理 及 的跨度从项 目开始的 方案设计 —直持 续到设备 安装调试 投产。 设备 催交 、 检验 环节 ， 以保证设备 制造 质量及 工期 。 在供 应商管 理中根 （ ３ ） 设备 采购 供货 的周期长 。 在石油化 工工程 总 承包项 目需 要采购 据上述 要求， 选择 产品质量 好、 信 誉度高的供应 商， 并要 得到各方认可； 检 验 中， 按 照国际工程 公司通行 的规 定和 做法 ， 主 要设 备 的大 型设 备和 大宗 材料 大部 分 都是 为项 目定制 的 ， 一般 来说供 货的周 在设备 催 交、 普 通设 备和 材料 也有 检验 人 员 期比较 长 。 在石油化 工工程 总承包项 目的采购周期 ， 一般 包括设 计联络 均 有驻 厂监造 人 员全 程负责 质量控 制 ， 期、 订货期 、 设备制造 期、 运 输期和通关提 货期。 定期 到制造厂进行检 验。 从而避免了过去没有实行 系统 的采购管 理时 出 （ ４ ） 多种 因素 制约着 设备 的采购 管理 工作。 石油化 工 工程总 承包项 现的交货不及 时、 返工率 高等问题 。 目的特点是 ， 施工 地点的地 理位置一 般都 比较偏远 ， 基本 离业主和 承包 ３ ． ３ 存在 问题 及启迪 商的公司总部 比较 远 ， 甚 至有 很多项 目 都在 国外。 乙 二醇项 目 是Ｓ Ｅ Ｉ 首次与 日 本日 挥 公司 （ Ｊ Ｖ Ｃ ） 合作实 行Ｅ Ｐ Ｃ 工程总 承包 。 而项目 业 主则聘 请美 国福 陆工程 公司代表对项 目 进行 管理 （ 这是 ２ ． 石 油 化 工工 程总 承 包 项 目中加 强 对设 备 供 应 商 的选 择 ， 管理． 俄 交． 检验 在最近 几个国内大型石 油化工项 目建设 中通用 的做法 ， 是今后 的发展趋 （ １ ） 在石油 化工 工程总 承包项 目中对设备 供应 商 的招标选 择上要本 势） ， 因而各方面的要 求均非 常高。 在与 国外工程 公司合作的过 程中， 学 着“ 公平竞争” 的原 则， 为 了对 设备 采购成 本 有效 的控 制和 对项 目实施 到 了对方 的许多管理 理念 和方式 ， 也 暴露 出了我们的 问题 ， 对这 些问题 如 在项 目中， 对 于一 些重要设 备， 通过Ｊ ＧＣ ／ Ｓ Ｅ Ｉ 的 的市场 经济化 、 公平化 ， 必须通过 公开竞争性 招标 采 购的方式 选择供应 需 要认真 总结分析 。 商， 通过严 格的程 序来 签订供 货合同。 为了选择 到合格 的供应 商必须进 供 货商评 定程 序评 选 出合格 的供应 商 ， 同时业 主指 定了所 谓强制 性 的 供货商 和ＭＥ ｖ（ Ｍａ ｉ ｎ Ｅ ｌ ｅ ｃ ｔ ｒ ｉ ｃ ａ ｌ Ｖ ｅ ｎ ｄ ｏ ｒ ） ， ＭＡ Ｖ（ Ｍａ ｉ ｎ Ａ ｕ ｔ ｏ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ 行公开竞争性 招标 ， 及在招标 中进行严格 的资格预审。
国际EPC石化工程项目工程采购管理研究——以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目为例
1引言我国目前正处于经济转型的关键期,我国企业在海外总承包业务中占有一席之地,但是大多集中在房屋建筑、交通运输、水利水电等行业。
对海外的石化工程项目参与度有限[1]。
因此,分析我国参与的有代表性的石化工程项目能够使现阶段的中国石化工程公司积累海外先进EPC 项目管理经验,提升项目管理水平,实现与国际项目管理接轨。
2海外EPC 石化工程项目采购管理本文主要阐述了海外EPC 石化工程项目中采购的基本内涵,工程采购的主要特点、涉及范围以及采购目标等。
2.1海外EPC 工程项目内涵EPC 总承包是集Engineering (设计)、Procurement (采购)和Construction (施工)为一体的工程承包管理模式。
海外EPC 工程指的是总承包单位和海外业主签订的EPC 项目,即负责海外EPC 项目的设计、采购及施工管理等工作,并对项目的质量、安全、工期以及造价全面负责[2]。
【作者简介】汤海（1987~），男，江苏南京人，高级工程师，从事化工领域EPC 项目管理研究。
国际EPC 石化工程项目工程采购管理研究———以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目为例Research on Procurement Management of International EPCPetrochemical Engineering Projects———Taking the Upgrading Project of Karachi National Refining Company Limited of Pakistan as an Example汤海（华陆工程科技有限责任公司，西安710065）TANG Hai(Hualu Engineering &Technology Co.Ltd.,Xi ’an 710065,China)【摘要】针对项目采购管理中存在的问题，以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目（以下简称ISBL/OSBL 项目）为研究对象，运用国际项目采购管理理论对上述实际工程展开了案例对比分析。
降低采购成本案例
案例分析：降低采购成本的“金钥匙”江苏某石化公司通过JIT直供和代储代销（寄销库存）等形式，淘汰了150多家供应商，去年一年减少流动资金占用2.5亿多元，仅利息就少支付1000多万元。
他们通过物资采购方式的改革，找到了降低采购成本的“金钥匙”。
包装材料实现零库存该石化公司过去为了保证生产的需要，物资采购和库存的量比较大，以前仅包装材料每月入库额就达400多万元，占用的流动资金比较多，采购成本增大。
同时，企业在采购过程中承担着很大的市场风险。
为了降低采购成本，抵御市场风险，公司首先对部分原辅材料、包装材料变间接供应为直接供应方式，就是生产需要多少包装材料，供应厂商直接将需要的包装材料送到生产现场，定期结算，不占用流动资金。
为了确保包装材料的稳定供应，公司还组织供应商参与到公司的生产经营中，供应厂商根据公司的生产，经营情况安排物资供应，并根据公司的生产及时调整物资供应的品种和数量。
2004年二季度以来，公司由于受市场低迷的影响，生产经营形势处于低谷，与公司签订协议的供应商就把多生产出来的包材料存在自己的仓库内。
公司原涤纶三厂设备大修期间，一家供应商准备了50多万元的密封件，由于现场大修人员通过修旧利废，仅用了10万元的密封件，供应商就把剩余的密封件调剂到浙江一家用户。
如果在过去，这些备件就成了公司的库存和积压物资。
公司使用的包装材料等物资通过直供的方式，不仅保障了物资供应，也保证了物资的质量，为公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。
由于实行物资的直供方式，包装材料等物资已实现了零库存，仅这一项，公司去年就减少流动资金占用2亿金元。
供应商争相代储代销在包装材料等物资实行直供的基础上，公司又开始在部分仪表、电气、轴承和阀门等易耗品这冼代储代销的形式组织物资供应。
代储代销是一种新型的物资流通模式，由于公司物资采购的量大，品种多，许多设备配件的供货周期长，一开始，有不少供货因代储代销占用很多的流动资金，都不太愿意做。
中石化采购管理体系
中国石油化工集团公司
第二部分 中国石化采购管理体制
二、中国石化采购管理体制基本框架 ●统一结算 —— 采购业务统一结算、资金统一支付。
各直属企业采购资金由财 务部门统一管理，采购部门 办理付款申请，统一使用、 统一结算，更好地保证了集 中采购和统一储备。
中国石油化工集团公司
第二部分 中国石化采购管理体制
◆包括三个方面 一、中国石化采购管理体制改革的背景 二、中国石化采购管理体制的基本框架 三、中国石化采购管理体制改革主要做法
中国石油化工集团公司
第二部分 中国石化采购管理体制
一、中国石化采购管理体制改革的背景 （一）分散采购
集团公司层面 分散对外采购
●直属企业根据集团公司采购管理制 度要求，制订本单位采购管理实施细 则。
中国石油化工集团公司
第一部分 中国石化采购管理工作理念
三、管理理念
流程化 —— 制定集团公司统一、标准化的采购业务流程。
采购策略
管理战略
计划管理
供应商 管理
采购业务 流程体系
价格管理
模式和 方式管理
库存管理
过程控制
● 编制了采购管理战略、 采购策略、计划管理等8个关键 环节的78个重点业务的业务流 程，初步形成了统一规范的中国 石化采购业务流程体系。
●按动态量化考核结果，每年对供应商进行排名， 实施供应商分类分级管理，向业绩排名靠前、级别高 的供应商实施订货倾斜。
●根据供应商动态量化考核结果，选择优秀供应商 c.大力培育主力供应商
，构建战略供应商和主力供应商队伍。
中国石油化工集团公司
第三部分 中国石化采购管理机制
珠海碧辟化工项目成本管理的案例
珠海碧辟化工项目成本管理的案例第二章案例正文2.1碧辟化工PTA项目成本开发的流程2.1.1集团的概况BP集团PTA的事业部是整个碧辟石油集团下的芳烃，醋酰产业的一部分。
整个芳烃，醋酰事业的占碧辟石油集团的年产值虽然不到7%，但超过200亿美元。
集团公司 PTA事业部在过去三十多年共有20多个项目共计1200万吨的PTA产能，是全球最大的PTA供应商，约占全球PTA产能的30%以上。
工厂分布在美国北卡来纳、马来西亚、印尼、比利时、台湾等地区，总产能超过1000万吨。
PTA事业部不断地寻找全球的市场中值得投资兴建项目的地区，以巩固和扩大其市场占有份额。
每当集团兴建新项目时，集团公司都会根据竞争者最有成本竞争力的单位产能投资成本作为超越的目标。
在10多年前，碧辟的PTA生产商项目的单位产能投资成本在1000美元每吨左右，过去碧辟PTA项目投资主要是将工艺包交给国际上专业的工程承包公司总包，由于考虑到技术保密性，公司不能将项目的工艺包发给多家工程总包公司进行竞争性投标，通常只能把总工艺包交给合作多年的战略性承包商。
而战略性项目承包商不仅可以在业主处挣取可观的利润，而且真正地控制项目的成本。
因此，过去以来，碧辟化工作为业主并未能十分有效控制PTA项目的投资成本。
直到碧辟珠海在2003年初投产的项目，单位产能降低到约800美元每吨，即50万吨的PTA生产装置的投资成本约为4亿美元。
此后一、两年内，中国台湾和大陆的民营企业投资的PTA生产线单位产能成本降低到 500美元每吨左右。
此时，集团公司意识到过去投资化工项目的总包办法代理成本高昂，再这样下去失去竞争力和市场是迟早的事情。
在中国市场日益增长的需求和竞争者低项目投资成扩张的双重压力下，碧辟集团决定在2005年起在中国投资再另建一期90万吨PTA生产装置。
该项目建设期三年，计划于2008年1月投产。
为使得这90万吨项目在中国更有成本竞争力，该公司决定采用创新的项目成本管理方式以低于国际上最低单位产能投资成本建成该项目。
中国石化南京地区区域联合采购实施策略 案例分析
中国石化南京地区区域联合采购实施策略近年来，“联合采购”这种商业模式逐渐为国内企业所熟知。
根据企业当前所面临的问题，中国石化南京地区实施区域联合采购。
中国石化南京地区联合采购的实施主要依赖于以下几个方面：1.联合采购中物资描述统一2.联合采购物资编码的统一联合采购、统一编码工作，有助于促进中国石化物资编码工作的规范化，使有限的采购资金发挥较大的经济效益3.联合采购中信息共享正确选择信息共享模式：第三方模式建立有效的信息共享激励机制，实现利润合理分配，兼顾石化企业和供应商的整体效用建立信息共享应用平台4.联合采购机制的确立关环节的质保要求相同，需要相同的物资，所以在管理环节企业间进行联合采购，合并同类物资的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低；由于在采购及相也进行联合，统一归总相关工作，由各企业共同供应利用供应商资源，采用VMI模式，提高运营效率；共同运输，器材单位重量运费率与单次运输总量成反比，合并小批量运输使单次运量加大，低运输费率计费，减少运输费用支出；共同仓储，各企业库存资源共享，器材统一调拨，减少器材、面积占用。
联合采购的实施，解决了以下问题：采购政策不统一，出现重复采购、采购效率低采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅度增加。
企业自备库存，而且缺乏企业间的库存资源信息的沟通和交流，使通用物资在各企业内部重复储备，各企业的库存量居高不下，沉淀和积压的物资日益增多。
不断改进和开发新的产品，提高供应物资的技术含量大量集中采购，降低采购价格实施VMI服务简化精致采购部门设施，减少管理成本和固定资产的投入中石化的南京区域联合采购的优势主要表现在采购环节、管理环节、仓储环节、运输环节。
具有以下优势：1）在采购谈判中提高议价能力2）降低采购费用，避免重复采购3）保持企业统一形象，实施整体营销活动4）提高采购效率和运营效率5）共同配送，共同运输，使单次运量加大，低运输费率计费，减少运输费用支出6）共同仓储，减少备用物资的积压、资金的占用7）共同管理，各企业分摊费用，降低成本8）规范采购行为。
采购管理案例
一、案例分析：两个企业采购管理的对比（一）胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。
一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。
这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
石油化工企业物资采购的风险管理
购要求，从而导致采购企业加工的产品不能达到市场要求，损害了企业的品牌，降低了企业产品的市场竞争力。
或者给用户带来经济、技术、安全、环保、声誉等方面的损失。
(5)合同欺诈风险。
一是供应商有意识地在合同中设置了合同陷阱，如无故中止供应合同，违反合同的规定条款等采购企业造成损失；二是以虚假的合同主体与其他企业签订合同，以虚假、伪造、已经作废票据或合同作为道具为合同提供担保；三是在接受了采购企业的货款后存在私自留下的情况，给采购方造成经济损失。
四是供应方本身为皮包公司，所签订的合同为空头合同。
其将双方所签订的合同进行转包倒卖，从中牟利，采购方的货物质量和标准无法得到保证。
1.2 主要内部性风险(1)计划性的风险。
因为市场的需求存在不确定性，势必会对经营企业的采购计划形成形象，如果企业无法科学准确地制定采购计划，或者采购与目标存在较大差异，从而给企业造成损失。
(2)合同风险。
主要是因为企业在采购中，因为合同规定不够明晰或者条款不够全面，制定的口头协议或君子协议没有法律效力；发生违约时，违约条款缺乏执行力；企业合同的日常管理制度不够健全，缺乏有效的监督机制等。
(3)验收风险。
企业的验收部门或验收人员缺乏职业道德，在进行验收时主体责任规划不够全面，导致产品缺斤短两，以次充好，货不对路等。
(4)存量风险。
一是采购计划未能够适应市场需求，导致材料供短缺，造成生产中断引发的经营损失；二是企业未能预估市场的滞销局面，造成货物积压，企业的资金流短缺，从而引发经营存量风险。
(5)责任风险。
这属于一种人为风险的范畴，主要是由于采购人员或者合同签订人员在实施过程中，不能够认真负责，主体违约责任划分不明确，从而导致合同纠纷。
(6)道德风险。
一是采购人员没有企业意识，贪图蝇头小利，以牺牲企业利益换取个人利益，假公济私，谋取私利；二是供应企业采取不正当的竞争0 引言十八大三中全会进一步明确了资源配置要依据市场规则，市场价格，市场竞争实现效益最大化和效率最优化。
大数据分析在石化行业中的应用案例探讨
大数据分析在石化行业中的应用案例探讨随着科技的不断进步，大数据分析已经成为了各行各业中的一个热门领域。
石化行业作为国民经济的重要支柱之一，也在积极探索和应用大数据分析技术，以提高生产效率，优化资源配置，降低成本并提供更好的产品和服务。
本文将通过探讨几个实际案例，来阐述大数据分析在石化行业中的应用和价值。
案例一：供应链管理优化石化行业的供应链管理涉及到原材料采购、生产过程控制、产品配送等多个环节。
大数据分析技术能够对各环节的数据进行深度挖掘，从而精准预测原材料的需求量、产品的库存量以及对外的订单量。
基于这些数据分析，企业可以合理安排采购计划，减少库存积压，降低运营风险。
同时，通过对供应链中的各个节点数据实时监控和分析，可以快速发现问题，并及时采取相应的措施，从而提高供应链的效率和稳定性。
案例二：质量控制升级石化产品的质量对整个生产过程以及最终用户的使用体验具有至关重要的影响。
传统的质量控制往往依靠人工操作和样本测试，效率低下且存在一定偏差。
而利用大数据分析技术，可以从生产设备的运行状态、生产过程的各项指标、原材料的质量等多个维度进行全面监测和分析，实现实时质量控制。
通过建立预测模型和异常检测算法，可以提前发现质量问题的存在，并采取相应的措施进行调整和改进，从而降低质量风险，提高产品质量。
案例三：安全风险预警石化行业存在着一定的安全风险，如事故、泄漏等。
利用大数据分析技术，可以通过对设备的运行数据、环境参数、生产工艺等多个维度进行监测和分析，实现早期风险预警。
通过建立风险评估模型和预警系统，可以快速发现异常情况并进行预警，从而及时采取措施，避免或减少事故的发生。
此外，通过对历史事故数据的挖掘和分析，可以找出事故发生的规律和原因，为安全管理提供科学依据。
案例四：能源消耗优化石化行业是一个能耗较大的行业，能源消耗的优化是降低生产成本和减少能源排放的关键。
利用大数据分析技术，可以对生产过程中的能耗数据进行实时监测和统计分析。
石化工程建设项目采购管理弊端及改善措施
２ ． ２ ． １ 组织结构 日趋完善合理
目前 ，大 部分 石化集 团公 司大型 工程建设 项 目的物 资 要石 化企业 对相 关法 规也非 常重视 ，在工 程项 目物资采 购 采 购组织结构 ，都是采用垂直管理加矩 阵操作 的模 式。垂 直 中都 有效能 监察 组参 与监督 ，确保招 标采 购合规 合法 。其 管 理方 面 ，上级单 位 主管采 购 的部 门负 责 总指 导协 调 ，业 次工 程项 目采购 合 同管理进 一步加 强。 国内各主要 的石 化
２ ． ２我 国石 化工程 建设 项 目采购管 理特 点 随 着 我 国石 化 工 程 建设 项 目 日趋 大型 化 、复 杂化 ，
进入 ，消除了 “ 万国牌”，为控制 质量 风险把好 了第 一道关 。
２ ． ２ ． ５采购流程 日趋规范化
首先是 招标采 购流程规 范化 。２ ０ ０ ０年 《 招标投标 法 》
２ ０ １ ０年 以来 ，我 国石化行业 相继建成 投产 了一 批重点 售 后 服 务 。 １ ． ２物资采购在 丁程 建设项 目中的位置 项 目物 资是实现 工程设计 理念 、丁艺路线 和技术 手段
程 、镇海百万吨乙烯工程 、天津 千万吨炼 油和百万 吨乙烯工
程 、广西石化千万吨炼油工程等 。这些国家重点石 化项 目的 的载体 ，物资采 购则 为工程 建设 提供 了不 可或 缺 的物 资保
仁 — — — 分 析 ’ 资 裸 长 周 期 ： 设 备 采 购 ’ 关
ｉ 市场分析 ｉ 键设备国产化 ：
行 ，现 场安 装 调试
…同 执 …务
帕 服 开
图 １石 化工程建设项 目四阶段 与采购 的关 系
５ ％，百万 吨乙烯项 ２ 我国石化工程建设项 目采购管理模式和特点 产 化 ，千 万 吨炼 油项 目国产 化率 达 到 ９
浅析石油企业采购管理问题及对策
浅析石油企业采购管理问题及对策作者：强艳民，等来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》 2015年第11期强艳民宫正中国石油吉林石化公司物资采购公司吉林吉林132022摘要院石油企业工程规模大，需求的工程、物资和技术较多，应对相关的采购工作加强管理，确保工程的顺利进行。
本文将对石油企业采购管理中存在的问题进行分析，并根据各项问题提出了解决对策。
关键词院石油企业；采购管理；问题；对策1概述近年来，我国经济发展迅速，各行业对油品需求量及品质要求居高不下，给我国石油企业生产提出了严峻的挑战。
国内大型石油企业纷纷开始建立新的石油生产基地或加快了对原有生产系统的改造升级进度，一批新的石化工程建设项目开始形成。
在石化工程建设项目管理中，采购管理是其中重要的组成部分，承担着降低项目成本、保障工程质量、增强企业市场竞争力的作用。
因此，企业有必要加强对采购环节的管控力度，使有限的资金能发挥最大的价值，从而为保证工程项目的顺利实施奠定坚实的物质基础。
2石油企业采购管理中存在的问题2.1采购审批程序的问题石油企业工程建设项目在建设过程中，需要向上级、不同部门进行工作汇报。
以采购环节为例，采购方案、采购成交结果需要经过上级领导的报批，采购实施还需要需求部门、采购部门、财务部门的多方参与，这样可提高采购过程的透明度，但同时也加大了采购内部审批流转的环节。
若石油企业没有建立成熟的信息化管理系统，则各个部门的领导签字就需要长时间流转，由此影响了采购效率，进而影响整个工程项目的顺利开展。
2.2供应商管理存在的问题随着物资采购的重要性越来越明显，企业对这一领域的关注力度也逐渐加强，供应商管理制度开始建立并实施，但由于该制度尚处于起步阶段，还有一些问题需要进一步解决。
首先，供应商数据库不完整，一些专业的供应商资料需要进一步健全。
否则，在采购实施前，需要利用大量的时间和精力去寻找供应商，这就增加了采购的时间成本，影响采购效率。
案例分析报告范文例文
案例分析报告范文例文（1）案例分析报告的基本结构案例分析报告作为案例分析结果的书面表现形式，具有一定的学术性。
一方面它是案例分析过程和结果的记录，必须反映案例分析的逻辑关系和分析结果；另一方面作为一种学术体的正式书面文书，它又具有一定的规范格式要求和语言文字要求。
这种格式的要求反映了案例分析的特点和逻辑分析线索；因此，案例分析报告一般包括以下几个方面的主要内容：标题、摘要、关键词、案例概述、案例分析，其案例分析包括：背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。
按照案例分析论文体的要求，其基本格式如下：①标题一般案例分析报告的标题可以沿用案例正文的标题，采取中性的写法，以案例正文中的组织名称作为主标题，以案例分析的主题内容为副标题，使读者能够从标题中看出案例发生在哪里，主要研究的内容。
②摘要。
作为案例分析报告，要对案例分析的过程、基本分析框架、分析结论及案例分析的意义和作用进行概括性的阐述。
③关键词。
按照学术论文的规范与惯例，摘要后面需要提供3-5个关键词。
④案例概述。
案例正文的编写请对你选择的案例进行简要的概述（大约300－500字）。
⑤案例分析。
这是案例分析报告的主体部分。
按照案例分析的逻辑线索，案例分析的内容主要包括：背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。
在案例分析中，各部分的内容绝不是孤立存在的，而是存在着紧密的逻辑关系。
案例分析部分要与案例正文部分相互呼应，首先在背景理解部分对案例正文的基本内容、组织背景和特点、案例的事件及人物关系等信息应该有一个基本的理解和认识；在问题诊断部分，针对案例正文内容中所包含的问题进行研究分析，主要分析问题及产生问题的原因；在对策与建议部分，根据问题的诊断提出对应的解决办法和对策，最后得出结论。
各个部分之间都存在着相互铺垫、递进的关系，并相互包含了因果因素。
整个案例分析部分需要对你的理解、问题诊断、对策与建n摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案背景分析n根据案例的情况n产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/SCOR模型/供应链绩效/ABC分析……识别问题并要点分析n现状中存在的问题是什么n对问题进行分析n得出结论：问题的根本原因是什么改进建议与方案n针对提出的问题n改进建议/方案/措施……n必要时对建议或方案进行评估与评价结语流程、库存管理）等方面来找问题。
案例三 三个采购案例的对比分析
三个“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利每年采胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
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WS石化采购管理案例分析1
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WS石化采购管理案例分析
一、前言
WS石化是大型石油天然气企业，产品品种复杂多样，所需物资品种多、规格杂。
采购模式是采用集中预分散相结合的方式。
由于采购流程复杂以及缺乏有效的供应管理体系，导致采购成本高，采购效率底下，质量不稳定等诸多问题。
为了改进WS石化的采购管理，需要从内部及外部俩个方面着手进行。
从内部着手，要调整采购组织结构，优化采购流程；采用先进的信息技术，加强内部信息沟通。
从外部着手，要建立科学有效的供应管理体系，加强对供应商的管理。
通过上述措施的实行，可以降低WS石化的采购成本，提高采购效率
二、现状描述
WS石化是大型石油天然气企业，集石油、天然气、炼油化工与油气销售于一体，有19个二级单位和3个直属单位，连续5年名列500强。
积极开展科技攻关和技术改造。
产品销往国内外。
WS石化产品品种复杂多样，所需物资品种多、规格杂，专用物资占比大。
采用集中与分散相结合的采购模式。
集团下属物资装备公司，承担国内外物资的集中采购预供应。
部分分厂因上财需要，可对部分物资进行分散采购。
物资装备公司实行直线职能式组织结构。
采购产品涉及60个大类，上万种物资。
目前有供应商600多家。
公司物资需求不稳定，物资公司供应经常出现
供不应求的局面。
三、问题分析
WS石化采用的是传统采购模式，以交易导向、商业导向为主，有产品的库存生产决定采购，采购的主要目的是确保生产所需的生产物资不发生短缺。
物资采购对于生产经营的重要作用没有得到体现。
主要问题如下：
1.采购成本高
●由于采用集中/分散的采购模式，采购批量小，获得的批量折扣小。
●由于是按照产品的库存生产决定采购，各单位提报的需求计划比实际用量大，产生“牛鞭效应”，导致采购量远远超过需求量，从而导致库存积压严重。
●大量物资检验费用。
●采购人员多，机构重复。
2.采购效率底下
●没有对采购物品进行分类。
●机构重复，层层监督，采购周期长。
●预供应商缺乏合作与协调。
3.采购物资的质量不稳定
●质量控制难度大。
●选择供应商只注重价格，缺乏有效的供应商评价体系。
●供应商道德风险严重。
4.采购部门响应速度慢
●与供应商之间缺乏及时的信息反馈
●供应商的短视行为
四、结论
从以上分析可看出，WS石化面临的主要问题有两个方面：企业内部问题以及与供应商的合作问题。
1.企业内部问题
●WS石化采购环节复杂，没有发挥出集中采购的优势和分散采购的灵活性，导致采购成本高，采购效率低下。
●企业内部缺乏必要的信息沟通，导致产生“牛鞭效应”，造成了大量库存积压。
2.与供应商的合作问题
●与供应商合作只注重价格及短期利益，这种与供应商的短期关系造成了供应商的道德风险及短视行为，并导致对采购物资的质量控制难度增大。
●缺乏与供应商之间的有效沟通与反馈。
五、建议
1.调整采购组织结构，优化采购流程
●调整组织结构，充分发挥集中采购的优势和分散采购的灵活性。
●削减不必要的采购环节，简化采购流程。
●实行ABC库存分类管理，杜绝资源浪费，提高效率。
2.采用先进的信息技术，加强内部信息沟通，促进采购升级
3.加强对供应商的管理
●与重要的供应商建立长期的合作伙伴关系。
●实行科学全面的供应商选择评价体系。
●加强与供应商的协调与沟通，确保信息的及时反馈。
通过上述从内部和外部两个方面，改进WS石化的采购管理，可以降低采购成本，提高采购效率，提升WS石化的竞争力。