流程成熟度模型

流程成熟度模型
流程成熟度模型（BPMM）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。

流程成熟度模型共分为五个阶段：
流程成熟度模型
第一阶段：管理制度化
在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。

按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。

员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。

企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。

制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。

强调个人特长和单兵作战能力。

岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。

企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。

公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。

那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。

第二阶段：部分流程化
目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。

随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。

企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。

流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。

常见的有：epc，泳道，逻辑关系等。

第二阶段的组织形态表现为从职能化向扁平化发展。

企业管理层次减少,控制幅度扩展；适应市场变化的能力大大提高。

分权管理成为一种流行趋势，优秀的人才资源更容易成长。

企业的绩效考核模式从业务部门层面制定业务KPI指标。

KPI指标与IT系统集成，实现了系统自动取数。

第二阶段还没有专业的BPM管理软件。

流程以电子文件的形式存储，可以流通共享。

IT应用系统零碎，支撑单点功能。

IT信息化的出现，使企业业务蓝图中的数据及表单集中管理，实现业务自动化，达到流程优化（MIS,MRP,ERP）。

企业发展到这一阶段，只是管理道路上万里长征中的迈出的第一步，前面还有很长的路要走，依然面临着许多问题和挑战。

从管理模式上分析，最具有代表性的是BPR概念的引入，使企业对流程有了错误的认识，认为BPR是灵丹妙药，BPR能给企业带来立竿见影的效果；或者认为流程管理是一劳永逸的事情，设计好之后企业就可以一直使用。

从管理体系上看，这一阶段的制度与流程还是两层皮，制度条例与流程活动之间没有集成，流程和制度需要用户单独查看。

从组织结构分析，从传统的组织形式向扁平型组织转化，面临一些制约因素，如：组织扁平化要求管理者素质的提高；组织扁平化要求IT技术的支持。

所以，组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层
次地、有步骤地推行方可见成效。

从绩效考核模式分析，因为这一阶段流程体系的不完整，从而使绩效考核无法落实到员工层面，系统取数的准确性和真实性也值得考虑。

从信息化工具的角度来看，此阶段电子化的流程缺乏维护，无法系统化的进行管理；因流程的不完整性，对提出的IT需求缺乏合理性；信息化的流程虽然暂时解决部门间数据的问题，一旦流程发生变化（调整或优化），信息系统改造及维护的工作量将带来巨大的问题。

第三阶段：企业流程化
企业发展到这一阶段，已经建立了完整的流程体系，各部门的流程都已经显性化，实现的流程的全信息化管理。

企业基于已显性化的流程集成现有管理体系，实现企业管理体系的全面整合。

最终实现‘一个企业只有一套流程体系，支撑企业多个管理体系’。

在这一阶段，企业通过对流程体系的梳理和分析，形成不同的端到端的业务场景，对于可固化的20%流程进行IT固化；对于不可固化的80%需要手工操作来完成的流程，则根据用户角色，形成智能操作手册，对用户提供指导。

企业流程化管理阶段企业组织架构以管控为目标组建公司架构。

企业管控模式离开了流程及制度的管控就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为企业战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是企业管控体系重要的基石。

集团管控类型的企业以“集团管控三分法”理论最为常见，即：财务型、战略型、运营控制型。

企业的流程表现形式则采纳流程体系的概念及标准化的流程语言描述，参考APQC最佳实践标杆及其分层分类原则，根据企业自身业务特点，建立业务流程体系。

业务流程体系是企业全部业务流程有机联系的结构化反映。

只有结构化的流程才有序、可重复，可管理，可改进。

企业的绩效考核在这一阶段随着流程体系的建立，绩效指标也在部门层级逐步完善，实现了部门级别的绩效考核体系。

在这一阶段，已经有了专业的业务流程管理软件，如，Nimbus Control等一些国际上先进的流程管理工具。

这类软件支持流程的全信息化展示，它们有自己的标准化语言，有统一的流程绘制标准和规范。

流程体系的建立完全在流程管理软件上得以实现，从流程起草、流程审批、流程发布、流程实施监控，到流程改进，这一系列步骤都在流程管理软件平台上完成，为流程的全生命周期管理提供了技术支持。

第四阶段：流程可量化
在这一阶段，企业管理的核心目标就是实现流程的可量化，依据流程建立完整的企业绩
效管理体系。

强调战略通过战略目标的分解（BSC&预算管理…）落实到相关的部门，依靠流程的执行实现战略的最终落地。

员工通过流程获知如何做事，企业通过制度保障员工正确做事，通过绩效的驱动优化流程，从而建立企业的持续优化机制。

流程可量化阶段的组织结构从传统型组织向流程型组织转变，以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏。

绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效的工具。

企业把战略转化为实际的目标，自上而下层层分解，转化为各级部门和各岗位的实际行动计划。

使整个企业成员的目标与企业目标保持一致。

通过管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识，通过激励、辅导和经常性的考评，推动目标转化为实际结果。

第五阶段：流程卓越化
至于卓越的管理便是企业在管理上可以持续、全面、高效地做到高水平的境界。

这个阶段的企业，外部看起来是风平浪静的，因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。

管理学大师彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说过，“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的企业”。

企业发展到这个阶段，已经有了健全的流程体系和管理机制，无论从管控措施，企业文化，员工，还是从信息化等方面考虑，企业都已经发发展成熟，可以实现持续优化的发展。