任职资格体系构建思路

任职资格（胜任力）模型 必备知识 行为 天道酬勤 领 导 创 新 核心 追求卓越 专业经验
样本
技能
品 德 素质
绩效
任职资格（胜任力）模型
任职资格标准的结构
天道酬勤 领导创新 品德 追求卓越
核心胜任力 任 职 资 格 标 准 专业胜任力
必备知识 行为 技能 专业经验 绩效 素质
任职资格分类
6级 5级 4级 3级 2级 1级
任职资格(胜任力)体系和干部 梯队建设构建思路
建立任职资格体系目的 • 通过任职资格规范人才的选拔和培养，用客观、科学 的方法对员工任职资格和岗位匹配度进行评估,从而实 现人才、组织能力与公司策略和运营的匹配，实现公 司的经营目标。 • 建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任力， 建立高素质团队。 • 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵 引员工终生学习、不断改进，建立“学习型组织”的 氛围，保持公司的持续、快速发展
任职资格体系建立的原则



以职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点,其管 理评价、提升均以职位需要为依据 以任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升， 及与公司战略、运营相匹配 人力资源管理的重要依据 任职资格体系做为人力资源管理的基础工作， 贯穿于人力资源管理的全过程，为招聘、晋升、 薪酬、培训、绩效管理提供重要依据
3、薪酬调整根据公 司财务状况定
A B C
49级 50级 51级 52级

任职资格对薪酬的影响
职位等级
资格认证结果应用


获得公司批准后，员工获得认证资格 资格结果将录入干部管理档案 任职资格有时效性 纳入公司干部梯队体系管理
资格认证结果应用
未达到任资资格认证的岗位 将成为“带帽”职位 给予半年的培训发展期 再认证仍未达到,将根据实际任职资格 重新定岗
梯队干部培养规划
干部梯队发展 后备干部 规划
•后备人才提出个人ຫໍສະໝຸດ Baidu
发展意愿
•结合公司发展需要 •委员会根据公司发
制定个人 发展意愿
和个人发展意 愿， 拟定人才发展建议 并提交人才委员会 展目标综合公司整 体情况制定个人发 展计划
人资部
干部发展 建议
人才委 员会
干部发展
实 施
评 估
计划
跟踪改进
梯队干部培养实施
技术任职资格1-6级
专家 骨干
A等 B等 C等
营销任职资格1-6级 专业任职资格1-5级 管理任职资格3-6级
基层人员
每级又分为3等,分别为 A等、B等、C等
任职标准的应用 作为对员工培训 的依据，提高员 工任职能力 任职资格 标准 招聘可依据任职 资格标准确定考 察标准
任职资格的认证 和复核，需对照 任职资格的标准
确定后备干部 发展目标，建 立人才档案
培训计划 干部发展 计划 工作计划
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拟定行动 方案
实施
方案拟定行动方案
实施
季度、年终 评估
沟通
指导日常工作改 进绩效
资格认证流程 •任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池 •以技术岗位为例
技术专家/主任工程师 高级工程师 技术五级
技术三级/四级
资格认证结果应用 薪 酬 中 位 线
绩 效 管 理 1、任职资格通过职 位间接影响薪酬
薪 酬 范 围
2、满足职位任职资 格，绩效良好可以获 得该职位的职级