人力资源的量化式管理

人力资源的量化式管理当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。

如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。

令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。

结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。

质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。

这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解。

某企业（以下简称A企业）在人力资源的量化管理方面积累了一定的经验，形成了适合本企业的量化指标，为企业管理提供了人力资源数据支持，探索出了一条人力资源量化管理的新思路。

人员总体及异动指标正如部队打仗，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。

这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。

要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。

作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。

各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合。

A企业每个月都会由人力资源部对上个月的人员异动情况做一个总结并在月度工作会上进行汇报。

总数是多少，各部门的人数目前是多少，与编制有多少偏差，为配合公司战略的实施，人员配备是否合适。

每月新增与减少人数做到心中有数，并且在表格中可以清晰地显示是哪些部门增减了人员。

针对这张表，各部门负责人可以发表意见，需要增加编制或人数可以当场提出需求，说明理由。

没有异议的可以当场作出决策，不能达成共识的可以作为专题研究。

通过每个月总结人员异动的形式，可以让各部门负责人清楚的知晓公司的人力资源政策、趋势以及与业务的匹配度。

并且随时可以发现问题并及时进行修正。

避免了产生冗员，对新增加的人员做到了有计划、有安排。

同时让人力资源部门以外的部门负责人树立了人力资源管理的意识，能对人力资源管理倾注更多的关注。

人工成本分析指标企业人工成本是指在报告期内，企业在生产、经营和提供劳务活动中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

在国际劳动统计学家会议上，形成了《关于人工成本统计的决议》。

根据该决议，人工成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出等。

我国企业人工成本的概念与该决议基本一致，原劳动部颁布的（1977）261号文规定了我国人工成本统计的口径。

A企业根据人工成本的定义，不断探索和取舍，选取了适合企业，并且对战略决策有一定指导意义的下列几个指标进行分析。

水平指标人工成本的支出水平反映了企业人工成本数量的大小，一般可以使用人工成本总额和人均人工成本两个指标来进行衡量。

人工成本总额。

为企业人工成本内容构成各项之和，它代表了企业人工成本绝对值的高低。

对于人工成本总额，企业更关注其时间序列上的变动情况，一般用人工成本总额增加量和人工成本总额增长率来对企业人工成本支出水平进行纵向分析。

这个指标主要反映A企业人工成本的一个增长趋势，记录了一个企业发展壮大的历程。

看着每个月不断增长的人工成本，除了有一种企业发展的自豪感，还有一种使命感。

人均人工成本。

人均人工成本=报告期人工成本总额÷同期同口径从业人员的数量。

该指标可以显示本企业员工平均收入的高低，企业聘用一名员工大致需要多少人工成本支出，以及企业在劳动力市场上对人才的吸引力有多大等。

A企业选取该指标主要是和市场上同类型的企业薪酬进行对比，同时内部不同部门间也进行对比，从中看出企业、所在的部门为员工创造的价值以及对员工的吸引力，不断变化的数据促使部门负责人想办法提高销售收入，增加员工收入水平。

结构指标人工成本的支出结构可以分为内部结构和外部结构。

内部结构主要是反映人工成本各项支出之间的比例关系，一般用人工成本构成比来衡量。

外部结构主要是反映人工成本与其他成本之间的比例关系，一般用人工成本在企业总成本中所占的比重进行衡量。

人工成本构成比。

可以用来分析劳动报酬、社会保险、福利费、教育费、劳动保护费等人工成本各组成部分之间的此消彼长情况，判断企业薪酬分配的合理程度。

A企业通过不断调整和优化人工成本的构成比例，以此使薪酬达到最大的激励作用。

同时也通过监控构成比例的变化，对薪酬加以合理引导和监控。

人工成本占企业总成本的比重。

反映了活劳动对物化劳动的吸附程度，人工成本占总成本的比值越小，说明活劳动对物化劳动的推动越大。

需要注意的是，由于各行业的要素密集程度不一样，因此该指标行业差异较大。

A企业通过该指标的对比，主要用来反映人工成本的控制水平。

投入产出指标人工成本的投入产出分析是将人工成本的投入与利润总额、经济增加值、销售收入等产出指标进行对比，用来了解人工成本的价值创造能力。

人工成本利润率。

用来分析人工成本与最终利润表现之间的关系。

人工成本利润率=（利润总额÷人工成本总额）×100%。

人工成本利润率越高，表明人工成本的价值创造能力越强。

A企业通过对人工成本利润率变动趋势的分析来指导企业经营，通过加大销售力度或者进行产品结构调整，降低物耗成本或人工成本来达到提高人工成本利润率。

人事费用率。

是指销售收入中人工成本所占的份额。

人事费用率=（人工成本总额÷企业销售收入）×100%。

人事费用率越低，表明人工成本的使用效率越高。

它的倒数表明，投入每单位成本能购实现多少销售收入。

A企业通过该指标，不断激励各部门努力提高劳动率，增加销售收入，控制成本，最终达到企业盈利的目的。

A企业通过选取上述人工成本指标，然后进行部门间以及与标杆企业、行业水平的对比，制作了人工成本汇报表格。

通过这张表，我们可以清晰的看到各个部门各种人工成本指标的对比情况，同时参照标杆企业和行业水平。

为自己部门发现问题，找出差距提供了直观的数据，在进行业务分析的同时，也让各部门负责人知晓自己在人工成本的控制水平及增加销售收入方面的潜力，公司也通过各项指标的对比，来激励各部门重视人工成本的管理，增加销售收入，提高员工收入水平，形成良性循环。

比方说一个部门负责人看到这个月的人工成本总额比上个月增长了很多，他就要分析，是由于销售收入增加，主动增加员工收入导致的，还是业务扩张，增加了人数所致或者是由于政策的变动，被动的增加了人工成本呢。

通过分析，可以指导自己的经营活动。

如果作为一个公司的管理者，通过人工成本各项指标的对比，可以从中发现各部门的管理水平，存在的问题以及与标杆企业、行业水平的差距等等。

培训指标作为一个管理者要掌握资源，首先要知道手头的人力资源。

知道在人力资源方面的投入产出情况，知道人力资源的贡献，同时也要知道自己在人力资源方面的投入。

人的需求是多样化、多层次的，物质的需求只是其中一部分。

个人的发展，自我实现才能发挥人力资源的最大潜能，这其中培训的重要性无需赘述。

所以作为管理者应该动态的掌握培训的相关指标，正如一个军事指挥家要知道士兵每天的操练水平。

A企业为了突出培训的重要性，将培训项目的多少、人次、学时、费用以及与全年计划的对比情况绘制成一张表，通过这张表，管理者可以监控培训的进度以及在员工培训方面投入的资源。

可以将培训与业绩做出相关性的分析，让各部门负责人知道培训对于业务推动的重要作用。

将培训经费单列出来也表明了作为公司管理者对于培训的重视，为创建学习型组织，创造一种学习的氛围，营造积极向上的企业文化起到了很重要的作用。

当然培训不单是看数量，更要关注效果，所以在对比量化指标的同时，要结合经营状况，分析培训如何配合经营的开展，如何解决生产经营中存在的问题。

并且要将培训效果、培训形式进行交流，使其真正发挥其提升员工素质，促进经营业绩增长的目的。

通过上述关于人员异动、人工成本、培训相关指标的掌握、对比，再结合经营状况，首先可以让公司管理者对人力资源管理状况有一个比较深入地了解，可以据此思考人力资源管理水平对于经营业绩的影响和作用。

其次对于人力资源部来说，可以督促其持续不断的、动态的关注人力资源指标的变化情况，更好的指导和改进自己的工作。

作为各部门负责人来说，通过关注人力资源量化指标，可以更加直观的了解所在部门的人力资源管理水平以及与兄弟部门、行业标准、标杆企业之间的差距，促使其不断的改进经营管理水平。

总之，通过人力资源量化指标分析这个手段，可以起到辅助经营分析的作用，体现“人是第一生产力”的重要意义以及提升人力资源管理水平。

另外，在实施人力资源量化指标的过程中，还需要注意以下几点：人力资源量化指标需要不断调整和优化。

人力资源的量化指标有很多，A企业对于指标的选取也是不断调整和筛选的结果，主要选取与经营指标、财务指标相关，能反映工作效率的指标。

指标的选取与企业性质、行业性质以及企业规模、不同的反展阶段相关，同时也与经营模式、管理理念等息息相关，所以要根据企业的具体情况和管理状况决定指标的取舍，并进行调整优化，使其更好的为生产服务，促进各部门更好的改进工作，不断提升管理水平和工作效率。

人力资源量化指标需要和定性描述相结合。

虽然我们提倡用数据来说话，但有时候光从数据不能看到实质的情况。

比方说人员的异动，不能只有人员进出的数量分析，还要进行质量分析，匹配度分析。

员工离职，不能光是一个数字，要知道是什么层次的人由于什么原因等等。

培训项目也不能光看数量，培训经费也不能只看多少，还要考察项目内容、培训效果。

所以在进行量化指标对比的时候，一定要有备注说明，要有定性的描述。

人力资源量化指标要统一口径。

我们知道，量化指标的对比一定要做到同口径，不然“牛唇不对马嘴”是没有办法比较的。

比方说人工成本的内涵有很多种说法，要确定一个口径才能横向比较。

培训人次、学时、经费的统计也是经常出现口径不一致的情况，比方说自学算不算学时，外出培训的差旅费算不算培训费等等。

要找到一个相对权威的解释和相对统一的口径，然后基本固定下来，这样才能便于纵向和横向的比较。