海尔的顾客服务体系方案

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海尔制度文化三部曲

• ：典型事件大地瓜洗衣机事件
• 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机” 闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
质量管理三步曲3
张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中： 1、我这个岗位有质量隐患吗？ 2、我的工作会对质量造成什么影响？ 3、我的工作会影响谁？ 4、谁的工作会影响我？ 5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？
质量管理三步曲4
保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为 “缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
营销创新三步曲3
是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。

海尔的“人单合一”模式实践路径参考借鉴

海尔的“人单合一”实践模式参考一、“人单合一”管理模式实践过程在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。

在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。

第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。

在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。

海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。

同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

在经营模式上，推行“人单合一”管理。

传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。

海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。

海尔的顾客服务体系上门服务规范

闭环回访平台
售后
开发售中
制造售前
海尔的服务一致性网络管理
考核指标
服务质量：
用户满意率多次维修率一次服务到位率
服务成本：
虚假费用率退换机率错误判率
重要正负激励：
+质量信息采纳 +服务创新小改小革
+创造用户感动 -重大服务投诉
月度业绩考核
当月考核等级
A 示范 B 达标 C 不达标
当月结算系数激励
一个上岗证一个鞋套一块垫布一块抹布
一个小礼物
服务规范：上门服务规范
服务规范：服务用语规范
小结
快速反应机动营销
愿海尔与您一起成功
谢谢大家的时间
31
刘子力
警示：对服务人员予以警示，
同时减少服务派工量
淘汰：吊销上岗资格证，
取消服务资格或重新进入服务中心进行再培训
说明：参照“驾驶证”年审制度，服务人员每次违反规定均予扣分，直至吊销上岗证进行再培训
海尔的服务一致性培训管理
海尔服务中心
整合社会资源，利用各地大专院校的技术学院，为网点经理、业务人员及一线的服务人员提供系统的培训，提高服务队伍素质。
快速反应机动营销
海尔的服务发展史
王老太丢空调引发的
海尔服务革命
2002年“全程管家365” 2001年海尔空调无尘安装 1998年星级服务一条龙 1997年五个一服务 1996年先设计后安装 1994年无搬动服务
海尔的服务发展史
海尔的顾客服务体系
介绍
海尔在中国市场拥有强大的用户资源、服务商网络资源及用户为本的服务理念，目标是追求用户满意最大化。目前全球有近八千万个海尔用户。在海尔callcenter建立档案的国内用户有四千万。海尔在全国34个城市建立了电话服务中心，有350个坐席，可为用户提供24小时全天候的咨询服务备件供应链系统：

海尔店铺运营方案

海尔店铺运营方案一、背景分析海尔作为全球知名的家电品牌，一直以来都以产品质量和服务质量著称。

然而，在中国国内市场，特别是线下零售渠道方面，海尔仍然面临一些运营问题，例如销售额下滑、店铺形象老化等。

因此，本文将提出一份综合的海尔店铺运营方案，旨在提升海尔店铺的形象和销售业绩。

二、目标设定1. 增加销售额：通过持续的促销活动、店铺布局的调整和产品组合的优化，提升店铺的销售额，并逐步恢复销售增长势头。

2. 提升品牌形象：改善店铺的装修和陈列，加强员工培训和服务水平，打造一个体现海尔品牌形象的店铺。

3. 提高顾客忠诚度：通过提供优质的售后服务、建立顾客关系管理系统等措施，增强顾客对海尔品牌的忠诚度。

三、具体措施1. 提升店铺形象(1) 店铺装修：重新设计店铺装修方案，注重简洁、明亮、舒适的空间感，体现海尔家电的现代感和科技感。

(2) 产品陈列：根据产品特点和消费者购买习惯，优化产品陈列方式，突出重点产品，提高产品的展示效果。

(3) 标识标牌：更新店铺的标识标牌，设计简洁明了的标识标牌，使顾客更容易找到海尔店铺。

(4) 店内环境：确保店内环境整洁、干净，定期清洁店内设施，提供舒适的购物环境给顾客。

2. 优化产品组合(1) 市场调研：根据市场需求和消费者偏好，进行市场调研，了解消费者对不同产品的需求和购买决策因素。

(2) 产品策略：根据市场调研结果，重新制定产品组合策略，强化热销产品的供应，及时下架滞销产品。

(3) 产品推广：通过有效的促销活动，提高热销产品的销售量，增加店铺的流量和客户转化率。

3. 提升员工服务水平(1) 培训计划：制定培训计划，加强员工的产品知识和销售技巧培训，提高员工的服务水平。

(2) 奖惩机制：建立激励机制，对于表现优秀的员工进行奖励，激发员工的积极性和工作热情。

(3) 售后服务：加强售后服务，建立健全的售后服务体系，提供优质的商品及时售后服务，增加顾客的满意度。

4. 建立顾客关系管理系统(1) 顾客数据收集：建立顾客数据库，对顾客的基本信息、消费记录等进行系统化记录和分析。

海尔企业战略分析

综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。

海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。

并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。

通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。

关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。

因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。

下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。

2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。

但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。

海尔业务流程再造与信息化

Corporation，[美] 迈克尔•哈默詹姆斯•钱皮《改革公司—企业革命的宣言书》
海尔增加了一下内容：把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图）使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU）每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
6
业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间
部门？部门存在价值是什么？你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系统体系
架构
业务流程体系
架构
组织架构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？干什么？如何干？有什么资源？流程的测评

海尔售后体系

2.2 售后服务2.2.1服务理念---确保为用户提供优质服务的先进意识服务理念之一：海尔人就是要创造感动服务理念之二：用户永远是对的服务理念之三：您的满意就是我们的工作标准服务理念之四：对内“一票到底”的流程对外“一站到位”的服务遵循服务宗旨即“用户永远是对的”原则，“只要用户一个电话，剩下的事由海尔来做”2.2.2电话中心—及时响应用户的需求(1)当地工贸电话服务中心拥有专业的电话服务人员。

(2)全市统一呼号，提供“7 X 24”全天候、全方位的电话服务。

(3)信息咨询：接收所有关心、关注海尔发展的消费者的来电，解答与海尔发展、建设、文化等方面相关的信息；(4)产品导购：对所有白色、黑色、米色家电的相关咨询（包括产品外观、性能、特点、价格等），咨询员可直接答复来电者，并将来电者信息录入微机建立档案；(5)指导：咨询员在接收故障报修电话中，可初步判断是否为故障，对部分不需上门服务可直接指导用户排除的问题通过电话直接指导，以最大限度的在第一时间解决问题，指导结束详细登记用户档案，对需观察的项目会在30分钟后回拨电话落实产品调整后的状态；(6)服务登记：顾客要求设计、安装、调试、维修等需要上门服务的信息，咨询员详细询问并记录用户的相关信息，直接与用户约定服务时间；(7)电话订购：对有购买意向的来电者，由咨询员根据用户需求、家庭结构及人员状况，直接向来电者推荐产品，指导选择购买商场和直接帮助联系配送；(8)电话销售：对经过产品导购阶段的消费者以及海尔的老用户（包括俱乐部会员、产品面临换代期的用户等）进一步跟进回访，以帮助顾客选择合适的产品及联系配送；(9)电话回访：所有传递服务的信息在处理完毕后，72小时内均由咨询员拨出回访，了解产品使用状况及用户在服务过程中的感受；(10)电话提醒：对新购买的产品和季节性使用的产品，由咨询员在用户购买后或季节转换前主动拔出电话，向用户介绍使用、保养小技巧；(11)用户调查：配合产品部门、销售新门对某阶段、某活动或某产品进行调查回访，以获取新业务需求。

海尔的人单合一双赢模式

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

海尔的商务模式

海尔的商务模式1．海尔电子商务的基本情况海尔集团（http://www.haier,）是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌。

2006年，海尔实现全球营业额139亿美元，其中海外营业额33亿美元。

2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

目前，海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。

其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。

在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。

海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。

在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

2．海尔电子商务的功能海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业第一个成立电子商务公司的企业；2000年4月18日海尔电子商务平台（海尔商城）开始试行以来，到9月底其B2C、B2B的交易总额超过12亿元人民币；海尔全国B2B商务合作交易会上仅空调产品2001年订货就达到157亿元；2002年的每日访问人数以达到4万人次；各种业务、咨询的外部Internet邮件每日高达150封。

顾客导向的管理体系

03
顾客导向的流程优化
流程优化的定义
流程优化是指对业务流程进行评估、分析、设计和改进，以提高组织的效率、效果和客户满意度。
流程优化可以通过识别和消除浪费、提高流程的灵活性和响应速度、降低成本和风险等方面来实现。
流程优化可以分为两种类型：局部优化和整体优化。局部优化是对单个流程或部分流程进行改进，而整体优化是对整个组织的业务流程进行重新设计和整合。
培训和教育员工，使其了解以顾客为中心的重要性和实践方法，提高员工的顾客意识和技能水平。
建立以顾客为中心的价值观和文化氛围，鼓励员工关注顾客的需求和反馈，积极改进产品和服务，提高顾客满意度。
制定以顾客为中心的考核和激励机制，将员工的绩效与顾客满意度和组织目标相结合，激励员工为顾客提供更好的服务。
营销策略是企业实现其商业目标的重要工具，它需要基于深入的市场洞察和竞争对手的分析，以及目标市场的需求和期望。
营销策略通常包括产品、价格、促销和地点等四个要素，这四个要素被合称为4P。
制定顾客导向的营销策略
识别目标市场
了解目标市场的需求、偏好和行为，以便为不同的市场群体制定有针对性的营销策
略。
顾客导向强调企业要深入了解顾客的需求和期望，并将这些需求和期望作为产品和服务开发的重要参考，以实现企业与顾客之间的长期合作和共同发展。
顾客导向的重要性
提高市场竞争力
在激烈的市场竞争中，只有那些能够准确把握顾客需求的企业才能在市场中立于不败之地
。
提升品牌形象
通过深入了解顾客需求，企业可以提供更符合顾客期望的产品和服务，从而提高品牌形象
组织文化通常分为物质层、行为层、制度层和精神层四个层次，其中精神层是最核心的层次，包括组织的价值观、信仰和行为准则等。

海尔日清管理制度

海尔日清管理制度一、背景和历史海尔日清成立于1996年，是中国速冻食品行业的领军企业之一，拥有超过20年的历史。

公司总部位于山东省青岛市，拥有多家生产基地和销售网络。

海尔日清以“做您的舌尖美食导师”为使命，致力于提供高品质的速冻食品产品，并不断创新以满足消费者的口味需求。

作为海尔集团的子公司，海尔日清一直秉承“用户至上、员工为本”的核心价值观，致力于构建协同创新的企业文化，提升管理水平和服务能力。

为了更好地实现企业的发展目标，海尔日清逐步建立了一套完善的管理制度，不断优化和完善以适应市场和客户需求的变化。

二、管理体系海尔日清管理体系主要包括战略管理、运营管理、人力资源管理和质量管理等方面。

公司制定了一系列的管理规定和流程，确保各项工作得以有序进行。

1.战略管理海尔日清的战略管理主要围绕市场需求和技术创新展开。

公司定期进行市场调研和竞争分析，制定相应的市场营销战略和产品开发计划。

同时，海尔日清注重技术创新，不断引进新的生产技术和设备，提升产品质量和生产效率。

2.运营管理海尔日清的运营管理主要包括生产计划、采购管理、库存控制和物流管理等方面。

公司根据市场需求制定生产计划，并通过ERP系统实现生产和采购的协同。

此外，海尔日清还注重库存的控制和管理，确保产品及时供应和物流运作高效畅通。

3.人力资源管理海尔日清的人力资源管理主要包括员工培训、绩效考核、激励机制和团队建设等方面。

公司注重员工的培训和发展，通过内部培训和外部培训提升员工的专业素质和综合能力。

此外，海尔日清建立了科学的绩效考核制度，根据员工的表现确定激励措施，激励员工积极工作和提升绩效。

4.质量管理海尔日清的质量管理体系建立在ISO9001和HACCP标准基础上，确保产品的质量和安全。

公司将质量管理纳入全员参与的管理体系，注重从源头控制和全程监控，从而提升产品质量和客户满意度。

三、运营流程海尔日清的运营流程主要分为产品开发、生产制造、销售配送和售后服务等环节。

海尔售后方案

海尔售后方案海尔是中国最大的家电制造商之一，公司拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等家用电器。

作为一家知名品牌，海尔一直致力于提供卓越的售后服务，以满足消费者的需求。

以下是海尔售后方案的具体内容。

一、售后服务理念海尔坚持以客户为中心的理念，将顾客的需求放在首位。

公司在全国范围内设立了完善的售后服务网络，确保客户能够方便地获得专业的售后支持。

海尔的售后队伍由经过专业培训的技术人员组成，致力于提供高效、快速的服务。

二、售后服务内容1. 产品保修海尔产品在购买后享有一定的保修期，保修期内如果产品出现质量问题，客户可以免费享受维修或更换的服务。

海尔对产品的质量有着严格的控制和检测体系，确保产品在保修期内能够提供稳定可靠的性能。

2. 上门维修海尔售后服务团队实行上门维修制度，客户只需拨打服务热线，即可预约上门维修。

维修人员将在约定的时间内准时到达客户家中，对产品进行维修。

海尔维修团队装备有先进的维修工具和备件，以确保维修质量和效率。

3. 售后咨询海尔设立了24小时的售后服务热线，客户可以随时拨打该热线获取售后咨询。

无论是对产品的使用方法、故障排除还是其他问题，客户都能够得到专业的解答和指导。

海尔售后团队注重客户沟通，以帮助客户解决问题为首要任务。

4. 售后培训海尔在全国范围内设立了多个售后培训中心，为售后人员提供系统的培训和学习机会。

售后培训包括产品知识、维修技能、服务技巧等方面内容，以提升售后人员的专业水平和服务质量。

三、售后服务优势1. 品质保障海尔一直以来注重产品的品质，通过严格的质量控制程序，确保产品在设计、生产、销售等各个环节都能达到高标准。

因此，海尔的产品质量稳定可靠，能够满足客户的期望。

2. 故障解决快速海尔配备有高素质的售后技术团队，他们经过专业培训，能够快速准确地诊断和解决产品故障。

海尔的售后服务网络覆盖全国各地，使得故障的响应和解决时间大大缩短。

3. 客户满意度高海尔重视客户的意见和需求，通过不断改进和创新提升产品和服务质量。

海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍

人力资源开发策略：
信任员工：授权并设有对应的监督制度及严格的执行淘汰
激发责任：正式成为海底捞员工，要作如下宣誓： – 我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好； – 我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心； – 我愿意真诚，因为我需要问心无愧； – 我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功； – 我坚信，只要付出总有回报。员工晋升机会及表彰增强荣誉感，干部能上能下
以前：正三角
PL长
靖长春
1
营销部业务部
网络部
CPM 2
渠道连锁现场管理部
3
42工贸产品总监
产品代表 ?????? 4
项目经理
市场部长发号施令，从大数反应的问题出发进行决策
各部门负责人承接上层指令执行，对各自大数进行分析并独立决策
工贸产品总监、项目经理、产品代表以考核为导向，疲于应付总部指令
提供资源发现机会
目录
“倒三角”管理模式介绍传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
传统“正三角”模式优缺点简评
“正三角”管理架构：老总在前端，老总去接触市场，把信息反馈给下面，下面的人来响应客户的需求。
优点：继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。
终端一线经理倒逼问题反馈有闭环渠道，资源有的放矢理顺工贸和总部产销协同节奏，有针对性的研究差异化保障措施主动总结分析终端出现的问题，研究全国复制推广的优秀模式系统研究09年终端问题，合理规划10年市场战略的落地执行计划对产品、渠道主动输出远景规划，协同全流程事前保障
结束语
结束语
现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。倒三角管理法让企业员工与客户走的更近，倒三角管理法背后的网状组织结构，有助于现代中国企业逐渐由内部管控导向发展为市场客户导向，是决定企业员工走进客户与市场的良好路径。

海尔的管理制度07770

英国古典政治经济学家，1776年发表《国民财富的性质和原因研究》，第一次阐述了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理学的一条基本原则。劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于: 该国从事有用劳动的居民占总人口的比重这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、
判断
34
附: 劳动分工
亚当•斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实
31
7 利器 8 求实 9 节俭 10 对策
32
• 1.2.2 外国期管理思想
1. 查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最机
使用
械的工厂
建厂的厂址计划生产、机器、材料、人员、资本的协调
工厂纪律、劳动分工等作出妥善安排
管理了5000人的大企业
33
2.亚当•斯密（Adam Smith）
“一、二、三、四模式” ß一个结果: 服务圆满 ß二个理念: 带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 ß三个控制: 服务投诉率小于 10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意 6
海尔用户满意理念
海尔用户满意理念的发展阶段
• 意识觉醒阶段 • 由有序到体系阶段 • 由体系到高度 • 由高度到延伸
7
• 1.1.2 管理的职能
• 1916年法国工业家亨利•法约尔（Henri
Fayol）:
计划、组织、指挥、协调
• 1955年尔
、控制哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐内
（Koontz and O’Donnell）:
计划、组织、人员配备、指导和
控制
其它提法:
计划、组织、领导、控制
18
• 本教材的提法: • 信息获取决策 • 计划组织领导控
36
• 3.小瓦特（Watt）和小博尔顿（Boulton）

海尔在线客户服务业务

服务理念：1、先卖信誉，后卖产品2、用户永远是对的3、您的满意就是我们的工作标准4、海尔人就是要创造感动5、始终本着将“真诚到永远”的服务理念海尔客户服务中心主要职责：向消费者提供售前、售中、售后、开发、制造、回访六个环节全方位的服务。

自1997年成立以来，海尔客户服务中心已构建了完善的客户服务体系及顾客至上的服务理念。

海尔商城在线客服业务：1、海尔商城在线咨询、导购，获取完成销售额目标。

2、及时了解范围用户问题、抱怨，一票到底解决，创造用户满意度。

3、提供产品安装与维修，完善售后服务。

海尔在线客服业务功能：售后服务人员完成了售后服务工作后，需要将产品序列号和条形码反馈到海尔商流本部客户服务中心进行存档和分析，以保证总部能及时对产品生产过程进行质量控制，并对假冒伪劣产品进行有效鉴别。

在PDA手机上集成了条形码扫描模块。

顾客服务系统的位置监控功能，能够实时监控海尔服务工程师的位置，并显示在监控平台的电子地图上。

智能派工改变了手工派单方式，通过手机终端和后台服务器实现了自动电子派工。

产品信息查询功能包括：服务工程师上门维修过程中，实现产品数据的自动查询；客户可以通过终端查询到产品的资料、价格、促销信息等。

备件在线申请是指服务工程师在维修过程中，如需更换配件等，不用返回网点申请备件，可直接使用手机终端查询备件，大大缩短了维修时间。

同时，该系统还提供在线技术支持：系统的后台知识库中存有故障判断方法、维修技巧及疑难杂症解决方法等，可实现在线查询。

海尔在线客服业务建议：1.保证在线客户服务业务的工作质量,诚信第一;2.在线客户服务咨询中要有礼有证,对客户的资料必须做保密措施,对客户的所有问题必须一一解答,不得抱怨;3.海尔工作人员必须工作效率第一,到手信息必须第一时间有效处理,及时通知安装人员和维修人员;4.支持和打击伪冒产品;5.时刻整理和更新在线客户服务信息系统,保证信息的真实性和质量;6.保证在线客户服务咨询人员的各方面的培训。

对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪1412193摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。

与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。

关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。

张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。

“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。

图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。

该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图11、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。

第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。

图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

海尔售后服务系统

2019/6/17
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备件管理
实现备件定单管理及端对端管理
网点申请备件直接通过系统申请系统自动判断是否批准，将定单发给各中心，由中
心发放备件系统直接自动判断各二级库备件情况并发货网点备件系统直接与中心及总部系统连接，网点的
备件管理由总部直接监控
2019/6/17
14
培训中心：通过培训获得信息，让产品的设计更合
理。把售后服务做到前面去。
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6
售后服务网络发展思路
由特约服务向专做海尔服务发展 ——（立服务标准）
由专修部向海尔服务加盟店发展 ——（创服务品牌）
由专卖店向海尔社区服务伞下店发展并实现社区微机网络联网 ——（作服务产业）
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6/17/2019
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6/17/2019
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6/17/2019
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海尔售后服务介绍
顾客服务推进部
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售后服务模式
• 对外部用户一站到位的服务，
对内部用户一票到底的流程。
• 售后服务进驻社区，实行社区服务，使用户能够在第一时间感受到海尔真诚、迅速的服务。
• 1234售后服务模式：
所有的培训资料网上可查
实时在线解答（培训9999）
通过网络BBS，实现总部、中心、网点的实时在线沟通
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售后服务系统的信息化
微机自动审核、结算，实现与网点的端对端管理
结算自动化网点结算信息直接通过系统上传到总部。系统自动判断各种结算条件，以及与备件、服务满意率、培训等的闸口关系，给出结算单网上结算，取消邮寄方式
自动对备件、服务满意率、培训等进行跳闸

海尔服务营销策略与问题分析

服务市场营销结课论文学院：管理学院专业：市场营销班级：市销11302班**：***学号： *********序号： 52016.06.14海尔服务营销策略与问题分析摘要：本文主要是针对海尔的服务营销策略进行了分析。

本文分析了海尔集团服务营销的“7P”策略、在“现代服务营销研究”领域中发展中的新趋势、新成果，之后对海尔的服务营销提出针对性问题，并通过提高企业的服务意识，重视企业的服务质量与人员培训，树立正确的服务营销理念等方法提出了解决方法。

关键词：环境分析；7P策略；服务营销；策略分析；一、公司概况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！海尔服务营销理念:海尔人就是要创造感动。

二、PE ST分析（一）政治环境政治法律环境分析世界局势继续是总体缓和、局部动荡，和平与发展继续是各国关注的两大主题。

中国政局稳定，致力构建和谐社会，不断的建立健全法律法规，使企业经营有法律保障；不断调整财政、金融、贸易和其它政策，为企业创造宽松的融资、外贸环境和条件。

（二）经济环境随着我国经济增长方式的转变、产业结构的调整优化、整个经济环境对企业经营是有利的，对家电产品需求的迅的增加也提供了一个大好的经济环境。

（三）社会环境随着人民生活水平的逐步提高，人们更多地关心生活质量，人们的需求逐对由生理、安全需求层次逐步向社交、尊重和自我实现层次发展，个性化要求前所未有的高涨，用于日常消费的开支越来越多。

（四）技术环境新技术向微型化、模糊化、电子化、智能化方向发展。

家电产品的智能化成为家电产品一个新的房展方向。