朗索2009年绩效管理办法(精)

3 2 1
30% 10% 0～5%
• 经营系数为公司销售目标达成率，如公司销售目标达成110%，则经 营系数为110%，则绩效奖金预算为公司一个月月固定工资的总和 ×110%
绩效管理中各角色的分工
• 管理委员会：
– 提出公司级绩效目标并分解;部门绩效目标评审、跟踪及考核；员 工绩效评估结果审核;绩效管理方案的审批。
绩效 反馈
绩效 评估
• 评估过程中的常见问题
绩效评估结果分布
韦尔奇活力曲线
考评分数 6 5
4
建议比例 <10% 10%
40%
3 2
1
30% 10%
0～5%
“TOP20”
“The Vital 70 “
“Bottom 10”
绩效反馈
绩效目 标制定
• 基本要求：
过程 跟踪
– 逐一沟通，避免第三人在场 – 原则上应面对面沟通，特殊情况可以电话沟通， 不允许书面沟通
增加每天晨跑的时间从20分钟 到25分钟
寻找一家专业的物流公司承运 公司货运业务，对破损，到货 时间有承诺，门到门提货，可 跟踪查询，月结帐，且比目前 成本增加低于30%。
2009年12月31 日
2009年6月30日 前签定合同
基本原则（SMART原则） Specific:任务内容必须是具体的 Measurable:任务结果必须可以衡量 Attainable:任务应该Biblioteka Baidu备可实现性并有挑战性 动词（提高，降低，完成）＋目标宾语（具体 Relevant:任务应和团队目标以及员工职责相关，并以结果 的）＋标准（数量，质量，成本，时限） 为导向 Time-based:任务应有时限要求
2009年9月30 日
20%
2009年12月31日
10%
动词（提高，降低，完成）＋目标宾语（具体 的）＋标准（数量，质量，成本，时限）
6分制的参考评价标准
• • • • 6 始终超出所有要求,并超过一般期望 5 符合所有要求,经常能超过期望 4 符合所有要求,有时能超过期望 3 基本符合对此职位的要求
序号 绩效目标分解 预计完成时间 评分标准（尽可能 量化） 2009年9月30日 完成：4分;每提前 半月完成，多得1 分，反之亦然 90%得4分，每降 低多5%多得一分， 反之亦然 权重
绩效目标分类
关键绩效指标
完成北京销售经理的招聘，并且候 选人在2009年9月30日前接受聘用 确认书 降低行政采购的费用至去年同期的 90%
朗索2009年绩效管理办法
人力资源行政部 2009.6.30
目录
• 绩效管理的含义 • 2009年下半年绩效管理流程
– – – – 绩效目标的制定 绩效过程的跟踪 绩效评估 绩效反馈
• 绩效评估结果的应用 • 2009年下半年绩效评估日程表
绩效管理的含义
什么是绩效
所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
• 人力资源行政部：
– 建立、修订绩效管理体系，提供绩效管理体系培训咨询指导，监 督、评价系统实施；绩效汇总分析及结果应用;其他绩效申诉处理。
• 财务部：
– 提供绩效评估中所需的财务类指标数据。
• 各部门经理：
– 与下属讨论确定绩效目标及评价标准，进行绩效跟踪与考核，及 时反馈绩效评估结果;提供其他部门所需的相关绩效评估信息。
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（共赢）
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论
主管 员工
辅导培训
2009年下半年绩效管理流程
充分沟通，达成共识！
评分标 准 （ 尽 可 能 量 化）
绩效目标分 类
序号
绩效目标分解(具体 的,可衡量的, 可达到但有挑 战性的,结果为 导向,有时限的)
预计完 成 时 间
权重
关键绩效指 标 绩效行为 满意度调查
定性评价： 评价方式：根据考核人对被考核人工作表现的 观察判断打分 优势：考核人打分时可以综合考虑被考核人工 作业绩以及工作过程中的表现以及市场、行业、 企业的各种实际情况，具有较强的灵活性 缺点：考核的公正性主要依赖于考核人的判断， 对考核人的观察、判断、沟通能力要求比较高 适用对象：工作任务变动比较频繁的岗位，如 职能部门及管理基础需要进一步完善、各种变 动比较频繁的发展型企业
绩效反馈及制订下一考评周期绩效目 标
第18个工作日
员工及直接主管
绩效结果应用
2010年2月
人力资源行政部
投诉处理
• 人力资源行政部为投诉处理部门
绩效目 标制定
过程 跟踪
绩效 反馈
绩效 评估
绩效目标的制订
价 公司目标 值 链 分
公司领导
部门目标
解
过
程
部门经理
个人目标
员工
我们的愿景及我们的使命
我们的愿景是 成为中国公认的提供最好、最受信赖以及最具竞争 力的消毒、感控产品和服务的公司！
我们的使命是 成为消毒、感控行业客户的第一选择！
个人绩效目标的设定
• 员工：
– 与经理讨论确定绩效目标及评价标准，绩效考核自评。
2009年下半年绩效评估日程表
任务 绩效目标制订及岗位说明书 绩效月度沟通 员工自评 直接主管评价 部门经理审核 人力资源行政部及公司审核 时间 20090701~20090715 每月 2010年第3个工作日前 第8个工作日前 第10个工作日前 第13个工作日前 责任人 员工及直接主管 直接主管 员工 直接主管 部门经理 人力资源行政部
绩效过程的跟踪
• 跟踪方法：
– 月度绩效沟通 – 关键事件纪录
绩效目 标制定 过程 跟踪
• 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：
– – – – 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好，哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？
绩效 反馈
绩效 评估
• 绩效沟通的基本内容：
– 总结任务完成情况，工作表现及反馈最后评分 – 先优点、再缺点 – 下个考核周期的绩效目标及工作安排
绩效评估结果的应用（支持人员）
考评分数 6 5 4 建议比例 <10% 10% 40% 奖金（月薪） 1.5×经营系数 1.2×经营系数 1×经营系数 0.8×经营系数 0.5×经营系数 0
•
•
2 勉强符合工作要求,但有时低于可接受标准
1 行为经常不能符合工作标准
蓝色：基础线，绿色：超过要求，红色：未达要求
绩效目标举例
绩效目标分类 序号 绩效目标分解 全面遏制麻疹疫情，降低麻疹 发病率10%以上 努力学习，提高成绩 预计完成时间 2009年9月30 日 评分标准（尽可 能量化） 权重 关键绩效指标
• 绩效评估表模板：
定量评价： 评价方式：根据实际数据计算绩效得分 优势： 根据实际数据计算，评价结果客观 操作简便，直接根据数据计算即可， 无需考虑各种复杂情况 缺点： 灵活性较差，无法应对市场、行业以 及企业的各种不可预知的变动· 适用对象： 目标导向性非常强的岗位，如销售及 管理规范、流程明确的成熟企业
针对支持部门，每个相关 工作部门需有一位被调查 对象，在绩效评估前确定
绩效目标的制订
• 基本原则（SMART原则）
– – – – – Specific:任务内容必须是具体的 Measurable:任务结果必须可以衡量 Attainable:任务应该具备可实现性并有挑战性 Relevant:任务应和团队目标以及员工职责相关，并以结果为导向 Time-based:任务应有时限要求
绩效 反馈
绩效 评估
–
–
是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？
如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？
绩效评估
• 绩效评估流程
– – – –
– – – – – –
绩效目 标制定 过程 跟踪
员工自评 直接主管评价及满意度调查 部门经理审核 人力资源行政部及公司审核
光环效应 趋中效应 过于宽容/苛刻 近因效应 主观推理 相容性