朗索2009年绩效管理办法(精)
2009年QHSE奖励考核管理办法
附件42009年QHSE奖励考核管理办法为推动公司质量、安全管理工作的有效开展，促进公司全体职工质量、安全意识的提高，根据渤海石油装备制造有限公司质量管理、安全管理工作的要求，结合公司质量、安全管理实际情况，特制定本办法。
一、考核范围公司所属各单位和部门的全体员工均在考核范围之内。
二、考核办法1、公司QHSE 专项奖励基金分为两部分：（1）月度“QHSE”奖励基金：按照公司各岗位工作性质、风险程度的不同，划分三个级别，给予对应的奖励基数。
在此基础上，以人力资源部每年年初核定的各单位岗位人数为测算依据，按照三个级别的奖励基数计算各单位月度“QHSE”奖励总额。
根据月度“QHSE”考核结果，对各单位月度“QHSE”奖励总额进行挂钩发放，并实行月考核、季兑现的办法，扣除部分用于QHSE专项活动奖励,具体办法另行制定。
各单位的岗位人员年初由公司一次性核定，除公司集中性招工和大学生分配由人力资源部进行统一调整外，个别岗位人员变动和工作调整不再重新核定各单位的月度“QHSE”奖励总额。
一级岗位：奖励基数为每月160元。
包括：各单位车工、铣工、刨工、磨工、镗工、插工、钳工、热处理工、电镀工、冲压工、修理钳工、水质处理工、喷涂工、喷漆工、下料工、锻工、铆工、电焊工、汽焊工、粉末冶金烧结工、汽修工、天车司机、橡胶配件修制工、潜油电泵修理工、电泵电器修理工、司炉工、维修电工、安装电工、汽车驾驶员、铲车司机、电镀抛光、电缆制作工、基层安全员、基层质管员。
二级岗位：奖励基数为每月120元。
包括：各单位压风机司机、供水工、量具鉴修工、组合夹具钳工、机械性能试验、机械化学分析、探伤工、热工仪表工、质量安全监督员、生产调度、器材提料员、器材保管员、电镀检查工、转道工、绿化工、公司安全监督员。
三级岗位：奖励基数为每月80元。
包括：各单位门卫、润滑工、服务员、采购员、制图员、打字员、销售员、炊事员、管理和技术人员（不含基层安全员、基层质管员和基层生产调度）。
月度及年度绩效考核管理办法
月度及年度绩效考核管理办法本文介绍了绩效考核管理办法的总则、考核目的、考核对象和基本原则。
其中，本方案适用于XX公司非销售职能的二级管理中心总监及以下层级员工，试用期员工和见期员工参照相应管理办法进行考核。
绩效指标体系包括KPI、强制排序法和平衡计分卡，针对客户和内部运营两个维度进行设置。
强制排序法是按照考核序列对绩效考核结果进行排序，结合结果进行绩效薪资的核算与发放。
平衡计分卡则从财务、客户、内部运营、研究与发展四个角度，将组织战略落实为可操作的目标值及相应衡量指标的绩效管理体系。
公司成立了绩效考核领导小组，由总裁担任组长，___经理担任考核副组长，副总裁、总经理助理及职能部门负责人担任组员。
该小组负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度，并核准中层以上岗位绩效指标和考核结果。
下设绩效考评小组，由副总裁及___相关人员组成，负责全面指导、监督、检查和协调考核工作，核准中层及以下人员绩效指标和考核结果，以及受理和仲裁绩效申诉。
当小组内成员与被考评人重叠时，需尊重回避原则，该成员表决意见由其他成员履行。
___负责适时计算各职能部门绩效工资基数，统计各部门月度培训情况，并根据考核结果和各部门分配方案，按时计发绩效工资。
各职能部门共同负责本部门考核目标与各项工作的实施与推进，每年1月按公司总体部署和工作要求进行考核目标分解和沟通，并根据实际工作布置及开展情况适时调整考核分解目标，制定目标实施方案或工作计划，并按时将月度工作目标报考评小组。
此外，各部门还要建立本部门岗位考核体系，每月对本部门人员进行考核。
绩效考核的实际参与者和操作者是考核人，他们负责客观评价被考核人在考核期间的工作表现，并按照相应规范填写和提交各类考核表单。
被考核人是绩效考核的评价对象，包括个人与部门，部门考核结果即部门主管的个人绩效考核结果。
被考核人有义务配合绩效管理工作者进行绩效考核工作的全面开展，同时也具有对绩效考核结果充分知情和申诉的权利。
2009年终绩效考核执行方案
4、绩效评估结果 的应用（奖金发放）
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绩效评估时间进度表
序 号 工作内容 相关文件/ 会议安排
截止时间安排 1月
10日 15日 20日 28日 31日 3日
2月
6日 13日
1 执行方案公布及个案沟通 《09年度绩效评估执行方案》 2 自评 总部相关专业部门自评 3 审核确认 人力资源部统计结果，呈 4 报公司领导 5 述职会议，确定最终评定 1月29－31日述职会议 结果 6 奖金计算发放
4、人力资源部复核
5、分管领导批准 评估结果
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绩效评估时间进度表
序 号 工作内容 相关文件/ 会议安排
时间安排 1月
10日 15日 20日 20日 31日 3日
2月
6日 13日
1 部门评估 2 部门确认绩效等级 3 4 人力资源部复核 分管领导批准
5 结果反馈沟通 6 奖金计算发放
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第四部分 分公司员工
• 部门/分公司及个人绩效结果等级
• 绩效评估时间进度表
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绩效评估原则
原则： 依据集团2009－04号文件规定的年度绩效管
理办法，对年度工作计划与《目标责任书》进
行评估和结果计算。
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绩效评估内容与决策层级
1.
评估内容
评估层级与形式
初评：总部负责人由分管领导初评，形式为面谈及书面评估； 分公司负责人由总部相关职能部门负责人给予评估，形式为
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绩效评估原则
• 原则： • 参照集团2009－04号文件规定的年度绩 效管理办法及年终执行方案，自行安排分 公司内部评估，集团根据各分公司总体业 绩表现给予奖励额度，由分公司根据绩效 结果制定分配方案执行。
绩效考核绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条为完善激励机制，调动员工的工作积极性，公司设立工作绩效奖励基金，通过正确评价员工的工作绩效，保证公正合理地发放绩效奖金，为此特制定本办法。
第二条除物业公司员工外，公司其他人员（包括试用人员）均照本规定执行。
第三条各部门及分公司：负责客观公正的考核本部门员工，积极有效的引导员工提高工作效率。
第四条人力资源部：负责协助总经理对各部门及分公司总经理进行考核，并指导、监督检查各部门及分公司的考核工作。
第五条考核原则(一)考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测。
(二)考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者。
(三)考核期外的业绩及事实不列入考虑第六条考核周期：以月份为考核周期，员工当月的职责履行情况、计划完成情况、工作失误、工作能力及品质素养均列入考核范围。
第二章绩效奖金标准第七条公司根据员工不同职位等级确定六种绩效奖基准及对应分值，具体标准见下表：第三章考核内容及评分标准第八条考核总分的构成：考核总分=考核基本分+考勤加减分+奖惩加减分第九条考核内容及评分比例（见附表）员（见下表）：（一）经理级人（二）主管级人员和其他人员（见下表）：第四章考核程序第十条考核者(一)经理级人员：人力资源部提供部门工作计划完成情况给总经理，由总经理对其进行考核。
(二)主管级人员：由部门经理进行考核(三)其他人员：由主管级人员或部门经理考核。
第十一条考核方法：采取被考核人自评和考核者评分相结合的方法，对偏差再予以调整，力求客观准确。
第十二条新进及调、离职人员的考核(一)新进员工入职第一个月不作考核，其绩效奖按基准50％的比例依实际出勤日计算，第二个月开始考核。
(二)调职员工在调职当月由任职时间较长的部门进行考核。
(三)离职员工离职当月不予考核，也不计发绩效奖。
考核等级及部门内部分配比例第十三条第十四条每月前两个工作日内人力资源部将绩效考核表交给各部门及分公司，由被考核人对上月工作进行自我评估。
2009年绩效管理规定
XXXX股份有限公司2009年绩效管理规定第一部分2009年业务人员绩效评分及排名管理办法一、分销业务员（一）、业务员绩效评分及排名细则本办法适用于XXXX股份有限公司元器件分销业务员。
分销业务员绩效评分分为月度、季度和年度评分。
其中，月度评分即“月过程管理”评分；季度评分由“财务指标评分（55%）”、“2009年重点推进项目（18%）”、“月过程管理（12%）”及“专业素养（15%）”四部分构成。
具体见下表：表1-1 XX电气分销业务员综合绩效评分细则（季度）评分项目评分标准评分权重修订系数及责任单位财务指标评分[55%] 资金回笼25%=实际累计资金回笼/协议累计资金回笼 * 规模系数（r） * 权重25 S＜1200，r=0.92；1200≤S＜2000，r=0.96；2000≤S＜2800,r=1.00；2800≤S＜3600,r=1.04；S≥3600，r=1.08[S=2009年协议资金回笼净额]财务部销售发货20% =实际累计发货/协议累计销售发货* 规模系数(r) * 权重20月末应收账款10%=基础分(6分)+（预算值-实际值）/预算值 *4102009年重点推进项目[18%] 新分销客户累计开发个数10%=基础分（6分）+（新客户累计开发个数-协议新客户开发指标数）/协议新客户开发指标数* 410市场部品牌建设8% =基础分（5分）+（辖区内累计09年新挂的合格门头数-协议门头指标数）/协议门头指标数* 38 市场部月过程管理[12%] 市场管理见表1-2《分销业务人员月过程管理评分细则》12市场部、财务部、人力资源部、办事处主任共同评分财务管理行政管理专业素养[15%] 营销工程师资质认证（CME）10％=基础分+ 累计取得学分/已考科目学分*权重，见表1-3《CME课程设置》10初级基础分为0；中级基础分为3分；高级基础分为5分。
人力资源部分销案例分享5％分销案例通过评审委员会评审，每半年一篇，各2.5分。
2009年部门绩效考核细则
绩效考核方案1.目的1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。
公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2.适用范围2.1本办法适用于高层管理者及职能部门、辅助部门的绩效考核，以及部门内部员工的绩效考核。
2.2不适用于对象：2.1.1工时制员工；2.1.2试用期尚未转正；2.1.3兼职、特聘人员。
3.考核组织在总经理领导下由经理办和人力资源部组成绩效考评小组，考评指标由总经办会同有关部门制定，报请公司决策层批准，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.考核的原则4.1以绩效指标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
4.2公司级KPI绩效指标，是以公司年度目标项目为基础设置。
4.3部门级KPI绩效指标，是以年度业务计划目标项目为基础设置。
4.4工作任务，是以月度工作计划及岗位职责为基础设置。
5.考核方式5.1采用月度考核制，每月对高层管理者及部门进行考核。
5.2高层管理者及部门考核由公司绩效考评小组负责。
5.3高层领导跨考核部门，绩效结果各占50%。
5.4部门负责人考核，由直属上级领导负责。
5.5员工考核：由部门领导会同部门绩效考评小组负责。
5.6公司绩效考评小组对各部门员工考核的过程和结果有监督权。
员工对考核有异议的，可以直接向考评小组投诉，由考评小组调查后解决。
重大问题报请总经理裁决。
6.公司级考核内容6.1公司级绩效指标6.2绩效指标确定原则6.2.1根据2009年度目标产量618万件，产值3.3个亿，不良品率2500ppm，在制品10万件而制定。
6.2.2不良品率每季度调整一次，其他指标原则上一年不变，如出现市场重大变化，目标值可以适度进行调整。
6.3公司绩效指标数据的提供与确认6.4公司绩效指标的核算流程：公司绩效指标由相关部门提供数据给经理办公室，由经理办公室按上述指标及权重核算出指标完成率提供给人力资源部，作为工资核算的一次考核，即绩效工资=绩效工资基数×指标完成率。
2009绩效考核制度
第十二节 绩效考核管理办法1 总则1.1目的1.1.1公开、公平、公正、客观地分析和评价公司员工的素质、能力及工作实绩，适时向 领导提供真实可靠的人力资源管理与开发的相关数据。
1.1.2通过考评正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持 续高速发展。
1.1.3通过考核，将成绩做为员工薪资调整、奖金制定、晋升等的依据。
1.2适用范围本考核管理办法适用于集团公司及下属各分公司；2 考核分类及内容2.1考核分为月度考核及季度考核。
2.2考核内容由集团公司统一制定。
3 考评原则3.1 公开、公平、公正、客观原则。
科学制定专评标准、程序及指标，多渠道收集考评 信息，及时处理考评投诉。
3.2绝对性评价原则。
以事实为依据， 按职务职能考核标准对员工的工作行为进行评价。
3.3分析性评价原则。
按事先确定的考评要素及重点逐条进行观察、判断、分析和评价。
4 考核细则4.1考核方式4.1.1考核采取网络或书面两种形式进行， 具体执行哪种方式考核前由集团公司人力资源 部通知；4.1.2月度考核：适用于副总级别及以下级别员工，月度考核内容为工作计划及总结、工 作流程、工作量三方面，考核时间一般定于当月末或下月初；4.1.3季度考核：适用于集团公司总经理及以下级别的所有员工，季度考核内容：n集团公司总经理及各公司总经理考核管理方面、 阶段计划、 阶段目标、 团队建设等。
n各公司副总级别及以下级别员工考核安全、质量、纪律及素质方面。
季度考核一般定于每季度最后一个月末，与当月月度考核同期进行。
4.2权重、评分标准：4.2.1副总及以下级别评分人月度考核 季度考核权重 评分标准 权重 评分标准直接主管领导（中层） 60%评分标准表（一） 60%评分标准表 （二）上一级主管领导 40% 40%4.2.2各公司总经理评分人季度考核权重 评分标准董事长 10%评分标准表（四） 集团总经理 20%各公司副总经理 60%集团综合办 10%4.2.3集团总经理评分人季度考核权重 评分标准董事长 30%评分标准表（三） 各公司总经理 60%集团综合办 10%5 评分方法5.1月度考核：参评人员打分*权重后相加；5.2季度考核：参评人员打分*权重后相加；5.3两种考核出现在同一月份：月度考核最终分*0.6+附加考核最终分*0.45.4如同一员工有多个同级别人员参评则取平均分。
2009年目标管理绩效考核办法
水务局2009年目标管理绩效考核办法为进一步完善各科室岗位目标管理考核体系，全面、客观、公正地评价各科室年度工作和工作人员德才表现、工作实绩，体现“奖罚分明，激励创先，鞭策后进”的原则，促进水务工作的全面提速，特制定本考核办法。
一、指导思想以“三个代表”重要思想为指导，以强化水务管理、提高水务效能为目标，进一步调动各科室及干部职工积极性、主动性和创造性，不断提高水务对经济及社会各项事业发展的保障程度，促进全县各项事业又好又快发展。
二、考核原则（一）以强化水务管理为中心，“三个文明”建设一起抓。
（二）实行N+X.Y的考核办法，增强考核的针对性和可操作性。
（三）效率优先，体现公平、公开、公正的原则，严格标准，注重实绩。
（四）综合考核与单项考核相结合，科室考核与个人考核相结合，强化科室的责任意识和个人的大局意识。
三、考核范围分组考核范围为局属各单位及个人。
局属单位、机关科室考核分组为：1、局属事业单位(5个)：灌溉管理中心、防汛办、水土保持工作站、水政监察大队、陶乐农村供水管理站。
2、局机关科室（6个）：办公室、财务室、业务室、设计室、陶乐灌溉管理所、沿黄干渠管理所。
3、局属企业单位（5个）：平罗县水利工程公司、陶乐吉兴水利工程公司、水利机械队、水利工程监理公司、兴源水务公司（农村饮水安全管理工作站）。
四、考核内容及分值（一）N类考核内容：基础分50分，主要考核各单位、各科室围绕自身业务开展的有影响力的重点业务工作，由各单位、各科室按照职责和局内下达的重点工作目标、重点工作任务、重点工程任务确定各自重点工作，由分管局领导审定后作为考核内容。
（具体考核内容见附表）。
（二）X类考核内容：基本分值35分，主要考核常规性业务工作管理、科室基础管理工作和精神文明建设，具体内容如下：1、常规性业务工作5分。
考核内容根据各科室履行职责，考核指标分解落实到人，由局考核领导小组审定执行。
2、基础管理工作15分。
考核内容及办法见下表（均以办公室按月统计为依据）。
通用绩效考核管理办法
1.监督责任：明确绩效考核中各层级管理者的监督责任，确保考核过程和结果的公正性。
2.责任追究：对考核过程中发现的违规行为，严格追究相关责任人的责任。
3.改进措施：针对监督中发现的问题，及时制定并落实改进措施，提升考核质量。
二十三、绩效考核的培训与发展
1.培训体系：建立健全绩效考核相关的培训体系，提升全员的绩效管理能力。
十、绩效考核的信息化建设
1.系统搭建：建立绩效考核信息化系统，实现考核数据的电子化管理，提高工作效率。
2.数据分析：利用信息化手段对考核数据进行深度分析，为管理决策提供数据支持。
3.透明公开：通过信息系统，保证考核过程和结果的透明度，增加员工的信任感和满意度。
十一、绩效考核的持续改进
1.定期评估：公司定期对绩效考核体系进行评估，确保其与公司战略目标的契合度。
3.考核体系优化：通过收集考核数据和分析结果，不断优化考核体系，提升考核的科学性和有效性。
九、绩效考核的激励措施
1.物质激励：根据考核结果，给予相应的奖金、晋升机会等物质激励。
2.精神激励：对表现突出的员工，通过表彰、荣誉称号等形式给予精神激励。
3.发展机会：为优秀员工提供更多的发展机会，如培训、参与重要项目等。
2.量化评价：尽可能将考核指标量化，以具体数据和事实为依据，减少主观评价的干扰。
3.动态调整：根据公司业务发展和市场变化，适时调整考核指标和权重，确保考核的时效性和适应性。
八、绩效考核的管理与培训
1.管理层培训：对管理层进行绩效考核的培训，确保各级管理者能够正确理解和有效执行考核标准。
2.员工培训：定期对员工进行绩效考核相关培训，提高员工对考核的认识和自我管理能力。
1.监督：公司设立绩效考核监督小组，对考核过程进行监督，确保公平公正。
2009年绩效管理方案介绍
（年度系数待定，由各事业体本年度盈利情况决定）
• 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力，努力程度 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力， 以及工作实绩进行分析，做出客观评价， 以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情 方向， 况，确定人才开发的方针及教育培训方向，合理配置人员， 明确员工工作的导向； 明确员工工作的导向； • 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技 管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率； 管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率； • 提升企业整体绩效，凝聚员工向心力及提升团队合作精神。 提升企业整体绩效，
考核对象与周期
考核对象： 考核对象：公司所有员工
考核周期 总分值 评估项目 试用期考核 100分 工作态度30% 工作能力40% 工作绩效30% 直接上级 总经理 人力资源部 试用期员工转正依据 （转正结果以第二次 考核为准） 月度考核 120分 年度考核（参考） 100分
重要业绩考核 本年度月度重要业绩 （100%) 考核成绩（70%） 能力行为考核（20%） 年度综合能力考核 （30%） 直接上级 总经理 人力资源部 与当月工资直接挂钩 直接上级 总经理 人力资源部 做为晋升、淘汰、以 及计算年终奖金、培 训的依据
考核用途
• 合理调整和配置人员； • 职务升降； • 提薪、奖励； • 教育培训、自我开发、职业生涯； • 有效促进上下级间沟通； • ……
某公司2009年销售队伍绩效管理制度
公司营销队伍绩效管理制度（讨论稿）第一条、绩效考核的目的1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。
2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。
3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。
第二条、绩效考核原则1、客观公正原则。
这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。
2、公开透明原则。
增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。
3、及时反馈原则。
绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。
4、结合奖惩原则。
绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。
5、分层分类原则。
绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。
6、绩效考核与绩效开发并重原则。
绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。
第三条、绩效考核部门及范围本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。
坚持“谁管理谁考核，谁执行考核谁”的原则。
若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。
第四条、绩效考核类型及具体办法本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。
1、试用考核。
根据公司规定，试用期一般为一个月。
新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。
另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。
2009年全友营销人员绩效考核方案参考版本
2009年度营销人员绩效考核方案一、目的：为全面贯彻2009年营销战略方针，促使营销人员求真务实、变革创新，以市场为导向，以客户需求为核心，团结一致达成公司2009年度业绩目标。
特制定本绩效考核方案。
二、2008年度营销人员绩效联酬考核指导思想（一）针对不同办事处的不同市场情况，制定不同的绩效考核指标和标准，以突出绩效管理针对性、差异性。
（二）采取过程考核与结果考核并重的考核方式；三、KPI指标设置及指标描述：（一）销售任务完成率：（二）空白市场开发：（三）终端形象提升：（四）重点市场维护：（五）薄弱市场提升：（六）日常工作单项考核：四、各办事处考核指标及权重（注：如某办事处出现某考核指标缺失项，则缺失项权重直接累加计入销售任务完成权重。
）（注：某客户经理出现某考核指标缺失项，则缺失项权重直接累加计入销售任务完成权重。
）五、考核实施办法：（一）办事处经理1、薪资组成：办事处经理年薪标准根据销量指标大小、管辖客户经理及专卖店多少、消费水平差异等条件划分为A、B、C、D四个类型，对应四个薪级（见附表3、表4）。
2009年办事处类型对应明细表（附表3）2、考核办法：办事处经理年薪标准由月度考核工资和年度考核工资两部分组成。
（1）月度考核工资：由固定工资、绩效工资组成。
◆ 固定工资：占月度考核工资的30%。
◆ 绩效工资：占月度考核工资的70%。
月销售任务、重点市场维护、薄弱市场提升按销量计划完成率考核；终端建设提升、空白市场开发按进度完成率考核。
（各办事处经理各考核项权重占比见附表1）。
◆ 单项考核：出勤、月报表、促销执行、终端装修质量、创新案例、各项奖罚通报等按各项规章制度或管理办法考核。
（2）年度考核工资按年度销售任务完成率考核。
公式如下：◆ 年度销售任务完成率（X ）＞100%、（X ）﹤75%或出现负增长的，年度考核工资实得金额 =（3 X -2）× 年度考核工资标准；如：某办事处经理年度销售任务完成率是105%，年度考核工资的标准是48000元，则他年度考核工资的实领金额为：48000×（3×1.05-2）=55200元。
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增加每天晨跑的时间从20分钟 到25分钟
寻找一家专业的物流公司承运 公司货运业务，对破损，到货 时间有承诺，门到门提货，可 跟踪查询，月结帐，且比目前 成本增加低于30%。
2009年12月31 日
2009年6月30日 前签定合同
基本原则（SMART原则） Specific:任务内容必须是具体的 Measurable:任务结果必须可以衡量 Attainable:任务应该具备可实现性并有挑战性 动词（提高，降低，完成）＋目标宾语（具体 Relevant:任务应和团队目标以及员工职责相关，并以结果 的）＋标准（数量，质量，成本，时限） 为导向 Time-based:任务应有时限要求
• 人力资源行政部：
– 建立、修订绩效管理体系，提供绩效管理体系培训咨询指导，监 督、评价系统实施；绩效汇总分析及结果应用;其他绩效申诉处理。
• 财务部：
– 提供绩效评估中所需的财务类指标数据。
• 各部门经理：
– 与下属讨论确定绩效目标及评价标准，进行绩效跟踪与考核，及 时反馈绩效评估结果;提供其他部门所需的相关绩效评估信息。
2009年9月30 日
20%
2009年12月31日
10%
动词（提高，降低，完成）＋目标宾语（具体 的）＋标准（数量，质量，成本，时限）
6分制的参考评价标准
• • • • 6 始终超出所有要求,并超过一般期望 5 符合所有要求,经常能超过期望 4 符合所有要求,有时能超过期望 3 基本符合对此职位的要求
朗索2009年绩效管理办法
人力资源行政部 2009.6.30
目录
• 绩效管理的含义 • 2009年下半年绩效管理流程
– – – – 绩效目标的制定 绩效过程的跟踪 绩效评估 绩效反馈
• 绩效评估结果的应用 • 2009年下半年绩效评估日程表
绩效管理的含义
什么是绩效
所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
充分沟通，达成共识！
评分标 准 （ 尽 可 能 量 化）
绩效目标分 类
序号
绩效目标分解(具体 的,可衡量的, 可达到但有挑 战性的,结果为 导向,有时限的)
预计完 成 时 间
权重
关键绩效指 标 绩效行为 满意度调查
定性评价： 评价方式：根据考核人对被考核人工作表现的 观察判断打分 优势：考核人打分时可以综合考虑被考核人工 作业绩以及工作过程中的表现以及市场、行业、 企业的各种实际情况，具有较强的灵活性 缺点：考核的公正性主要依赖于考核人的判断， 对考核人的观察、判断、沟通能力要求比较高 适用对象：工作任务变动比较频繁的岗位，如 职能部门及管理基础需要进一步完善、各种变 动比较频繁的发展型企业
绩效 反馈
绩效 评估
–
–
是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？
如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？
绩效评估
• 绩效评估流程
– – – –
– – – – – –
绩效目 标制定 过程 跟踪
员工自评 直接主管评价及满意度调查 部门经理审核 人力资源行政部及公司审核
光环效应 趋中效应 过于宽容/苛刻 近因效应 主观推理 相容性
•
•
2 勉强符合工作要求,但有时低于可接受标准
1 行为经常不能符合工作标准
蓝色：基础线，绿色：超过要求，红色：未达要求
绩效目标举例
绩效目标分类 序号 绩效目标分解 全面遏制麻疹疫情，降低麻疹 发病率10%以上 努力学习，提高成绩 预计完成时间 2009年9月30 日 评分标准（尽可 能量化） 权重 关键绩效指标
绩效过程的跟踪
• 跟踪方法：
– 月度绩效沟通 – 关键事件纪录
绩效目 标制定 过程 跟踪
• 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：
– – – – 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好，哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？
绩效 反馈
绩效 评估
• 评估过程中的常见问题
绩效评估结果分布
韦尔奇活力曲线
考评分数 6 5
4
建议比例 <10% 10%
40%
3 2
1
30% 10%
0～5%
“TOP20”
“The Vital 70 “
“Bottom 10”
绩效反馈
绩效目 标制定
• 基本要求：
过程 跟踪
– 逐一沟通，避免第三人在场 – 原则上应面对面沟通，特殊情况可以电话沟通， 不允许书面沟通
针对支持部门，每个相关 工作部门需有一位被调查 对象，在绩效评估前确定
绩效目标的制订
• 基本原则（SMART原则）
– – – – – Specific:任务内容必须是具体的 Measurable:任务结果必须可以衡量 Attainable:任务应该具备可实现性并有挑战性 Relevant:任务应和团队目标以及员工职责相关，并以结果为导向 Time-based:任务应有时限要求
绩效反馈及制订下一考评周期绩效目 标
第18个工作日
员工及直接主管
绩效结果应用
2010年2月
人力资源行政部
投诉处理
• 人力资源行政部为投诉处理部门
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（共赢）
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论
主管 员工
辅导培训
2009年下半年绩效管理流程
• 绩效评估表模板：
定量评价： 评价方式：根据实际数据计算绩效得分 优势： 根据实际数据计算，评价结果客观 操作简便，直接根据数据计算即可， 无需考虑各种复杂情况 缺点： 灵活性较差，无法应对市场、行业以 及企业的各种不可预知的变动· 适用对象： 目标导向性非常强的岗位，如销售及 管理规范、流程明确的成熟企业
序号 绩效目标分解 预计完成时间 评分标准（尽可能 量化） 2009年9月30日 完成：4分;每提前 半月完成，多得1 分，反之亦然 90%得4分，每降 低多5%多得一分， 反之亦然 权重
绩效目标分类
关键绩效指标
完成北京销售经理的招聘，并且候 选人在2009年9月30日前接受聘用 确认书 降低行政采购的费用至去年同期的 90%
3 2 1
30% 10% 0～5%
• 经营系数为公司销售目标达成率，如公司销售目标达成110%，则经 营系数为110%，则绩效奖金预算为公司一个月月固定工资的总和 ×110%
绩效管理中各角色的分工
• 管理委员会：
– 提出公司级绩效目标并分解;部门绩效目标评审、跟踪及考核；员 工绩效评估结果审核;绩效管理方案的审批。
绩效 反馈
绩效 评估
• 绩效沟通的基本内容：
– 总结任务完成情况，工作表现及反馈最后评分 – 先优点、再缺点 – 下个考核周期的绩效目标及工作安排
绩效评估结果的应用（支持人员）
考评分数 6 5 4 建议比例 <10% 10% 40% 奖金（月薪） 1.5×经营系数 1.2×经营系数 1×经营系数 0.8×经营系数 0.5×经营系数 0
绩效目 标制定
过程 跟踪
绩 反馈
绩效 评估
绩效目标的制订
价 公司目标 值 链 分
公司领导
部门目标
解
过
程
部门经理
个人目标
员工
我们的愿景及我们的使命
我们的愿景是 成为中国公认的提供最好、最受信赖以及最具竞争 力的消毒、感控产品和服务的公司！
我们的使命是 成为消毒、感控行业客户的第一选择！
个人绩效目标的设定
• 员工：
– 与经理讨论确定绩效目标及评价标准，绩效考核自评。
2009年下半年绩效评估日程表
任务 绩效目标制订及岗位说明书 绩效月度沟通 员工自评 直接主管评价 部门经理审核 人力资源行政部及公司审核 时间 20090701~20090715 每月 2010年第3个工作日前 第8个工作日前 第10个工作日前 第13个工作日前 责任人 员工及直接主管 直接主管 员工 直接主管 部门经理 人力资源行政部