银行市场定位分析

（2）信用卡营销战略不明确
①市场细分效率较低，导致市场定位不明确
• 目前我国信用卡市场也进行了一些细分，但是效果却并不明显。当前 的 市场细分还只是把一个具有共同特征的消费群体单独拿出来，为 他们开发出 一种信用卡，而不是把整个的客户群体按照一个统一的 因素来细分。
• 银行在进行市场定位时总是希望能够兼顾各个地区的客户 群体，把 高、中、低端客户全部揽入，并且信用卡中心在发行新卡时会制定 一个具体的营销策略，忽视了沿海经济发达地区和中西部经济相对落 后地区的不同，不同层次客户的需求不同。
•在品牌传播上，招商银行围绕“谋新图变，因思 而变”，构建了一个品牌因子体系：一句话，一朵 花，一个人。一句话———“因你而变”；一朵 花———“向日葵”；一个人———形象代言人钢 琴家郎朗，他“我思固我变”的思维刚好吻合招商 银行对“变”的追求。
•在品牌渠道上，招商银行通过有组织、有规划地 举办论坛，投放广告，实施赞助，发布新闻，宣传 报道，组织大型活动，以及开展品牌联盟等多渠道、 多方式地进行品牌营销，并在营销中有机地融入慈 善、环保、体育、文化等公益元素。
以招商银行广州分行为例
营销的确切含义：营销并不是以精明的方式兜售自己的产 品和服务，而是一门真正为客户创造价值的艺术
招行广州分行的营销诀窍有三点： •持续开展“行长工程”营销。
•始终坚持“分行搭台、支行唱戏”。根据特定行业、特定 区域、特定群体实施客户细分，由分行组织开展分层次的 营销活动，积极为各支行的市场拓展搭建平台。
第四步：到位———实施营销组合
•到位过程包括品牌产品、品牌价格、品牌渠道和 品牌传播等策略的组合，即通过组合营销要素，使 品牌定位的目标人格形象步入品牌对象心中，并深 深根植于品牌对象的脑海里。 招商银行努力为客户提供优质、高效、增值的金融 服务，不断改革金融的服务方式，一张卡、一个网、 一卡通、一网通，国际标准的信用卡、点击理财、 财富账户等一系列的知名金融品牌深受客户的欢迎。
★对四大行处于挑战者定位，对于股份制银行 处于领导者定位。
1.业务定位
• 招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企 业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。
• 早期的招商银行最早也是一个以对公业务为主的批发性 银行，但随着90年代初国内经济的“过热”，银行对公 业务呆帐率很高，风险也越来越大。而当时招商银行刚 好完成了第二次增资扩股，把步伐迈向全国。同时，招 商银行也看到了一机遇：那时的个人储蓄很稳定，个人 存款在整个国家资金盘子里占了50％以上，是一个相当 诱人的市场；另外，个人贷款的信用要远远好过不少企 业。对这一切，招行决定加强个人金融服务的念头。
• 存在着大量的睡眠卡，挤占了银行有限的信息、人力和 管理资源，增大了管理成本。
③过度重视信用卡发行，忽视信用卡知识的普及
• 招商银行在营销信用卡时不断通过各种优惠政策和营销手 段大力推进信用卡发行量，但是与此同时却不能及时跟进 对消费者和持卡人信用卡知识的普及和刷卡消费的推动。 虽然商业银行在各自的网站上对各自的信用卡产品做出了 一定的介绍，但是由于信息渠道过于单一，很多人都对信 用卡的申请 及使用一知半解，有些人甚至还认为信用卡 只是有钱人才可以拥有的。
第三步：占位———赋予人格特征
•占位过程包括细分品牌对象人格倾向和选择企业品牌人 格特征，这要求银行在金融品牌的利益、价值和属性的定 位基础上，从金融品牌对象的文化品位和个性偏好出发， 交融形成独特的、难以复制的金融品牌文化和品牌个性， 占据有利的市场位置。
•具体例子：“因您而变”是招商银行品牌的核心理念， “向日葵”则是这个理念的形象阐释。“客户是太阳，招 商银行就是向日葵。向日葵是迎着太阳转动的，招商银行 要做到的是‘因您而变’，永远以满足客户需求为根本。 顺应客户的需求而变化，招商银行才能取得长足发展”。
• 招行当初的优势是通过一卡通、信用卡等产品驱动建立起 来的。由于在招行开始投入国内零售市场时，国外的很多 银行产品都已基本成型，在实践经验上也已相对成熟。所 以招商银行在开始时，可以借鉴国外丰富的经验与构思。 但最近这几年里，招行前些年惯用的移植性创新遇到了瓶 颈，创新点都被做了，再往下就越来越难了。尽管同城通 兑、综合理财平台这些也做得不错，但还没有形成一卡通、 一网通那么大的优势，效果还是不明显。
•具体例子：招商银行有统一的品牌视觉识别系统， 从金融产品的推动到服务区域的划分、服务流程 的改造、网点的装饰和全行的设计，包括招行的 标准底色、招商红以及员工的工作服都是全国统 一的。从宣传手册、每一个接触点、网页界面、 服务用语到每一个媒介点，从服务理念到服务行 为，从产品的标识到企业的标识，招行对遍布全 国各地的分行和经营代办机构都要求整齐，都要 求统一，下大力气建立统一规范具有鲜明特色的 个性的形象识别系统，强调一种声音的说法、一 种形象对外，所以客户无论在哪个地方见到的所 有招行的宣传形象都会产生一个统一的认识。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•案例：2008 年招商银行联手Visa，在国内首次发 行顶级信用卡———招商银行Visa 无限卡。该信用 卡面向我国1％的高收入人群，提供顶级商旅和高 尔夫增值服务。这类客户群体的基本特征是：35 岁 以上，顶级成功人士，消费能力强，信誉良好，在
百货、航空及餐饮方面用信用卡消费占主导，喜欢 打高尔夫等。
• 1995年2月招商银行成立了针对个人银行业务的储蓄信用 卡部，主推“一卡通”。
• 1996年6月，“一卡通”实现了全国联网通存通兑。
• 1998年，招商银行根据国内信用机制的不健全， 而国外在短短几年内，没有透支功能的电子借记 卡的发行速度已经超过了信用卡几十倍的情况， 认为借记卡很有可能在中国会更有前途。而恰好， “一卡通”这个载体有足够的空间和能力来完成 借记卡的任务。于是，招商银行在信用卡上主动 示弱，而把自己全部的精力放到了独辟蹊径去建 立一个中国最早也是最好的电子借记卡网络之上。
综上所述：
招行抓住了信息化和网络化的机会，在一 卡通的基础上推出一网通，以弥补网点不足 的劣势。并大力发展零售银行业务，提高非 利息收入占比。零售业务来讲，无论是品牌、 人员还是系统，招行优势还是非常明显的。
* 招商银行市场定位 * 市场定位存在的问题 * 对策与建议
（1）产品创新的频率越来越低
这种市场细分的单一性无疑会导致市场细分的效 率较 低，缺乏系统性。而市场细分的低效率必然会使得各银行 无法按照区域 经济特点和自身优势在市场定位方面进行 细化和明确，而是盲目的跟从导致 同质化现象严重。
之后2004年11月中国南方航空公司与广东发展银行联 手 发行“南航明珠信用卡’’，该卡同时具有信用卡的 金融功能和南航明珠会员的航空会员服务等。
• 实行同一策略的后果往往是银行无法有效的确定自己的目标市场，从 而无法稳定的占领该市场，而客户也无法对该行的信用卡产品记忆深
刻，最终导致营销效果的不明显。
相关案例
2003年7月，招商银行率先与中国国际航空公司发行 了“国航知音卡”，
持卡人除了可以享受信用卡所有的服务外，还可以通 过持卡消费积分兑换航空里程。所有的持卡人是不是经常 有需要乘坐飞机，乘坐飞机的目的是旅行 还是工作，乘 坐飞机的频率是否都到达了一定的程度呢?持卡人是否对 航空 兑换里程有很大的需求呢?
* 招商银行市场定位 * 市场定位存在的问题 * 对策与建议
第一步：找位———确定目标市场
•找位过程包括细分品牌对象和选择品牌对 象，即要找到商业银行所服务的品牌对象， 并研究品牌对象各方面的特征。 招商银行在继续做好大众服务的同时，致 力于为高端客户提供量身定制的“一对一” 的尊贵服务，不断提高金融服务的专业化、 个性化水平。比如“金葵花”面对的是零 售业务的高端客户。
• 信用卡销售人员在营销新客户时往往一味地强调信用卡的 透支消费功能，由于中国人历来的消费习惯是量入为出， 因此很多消费者不接受这种理念，这也是导致银行无法进 行系统的市场细分的一个重要原因。
• 2005年8月，京华时报曾报道过一起 信用卡中介公司诈骗案，其原因就是因 为很多消费者不了解信用卡的基本知识， 认为申请信用卡需要很多条件和限制， 因此相信了中介公司可以代办信用卡的 宣传，给个人带来了较大损失。这一案 例充分证明了银行在信用卡营销的同时 应该先做好信用卡知识的普及，使消费 者真正理 解使用信用卡可以为生活带 来的便利，以此来促进消费者持续的刷 卡消费给银行带来稳定的用卡收益。
• 招商银行根据其优势，大力开发以电子技 术为依托的安全高效的结算网络、电子货 币产品，完善硬件设施，并在业务竞争中 实现赶超的技术手段，做到柜台业务电子 化、资金结算电子化。积极引进、应用新 科学、高技术，早起步、高起点、高质量， 加快电子化建设，完善信息和银行业务网 络，发展电子银行业务，创造科技优势。
市场定位分析
* 招商银行市场定位 * 市场定位存在的问题 * 对策与建议
招商银行市场定位
如果说在现实世界，招商银行与传统大行相比， 在资产上还差得很远，那么在应用新技术和开发新的 业务上，招行却远远走在前头。特别是在互联网领域， 目前招商银行网上对公和对私业务的交易量已经把国 内其他银行远远地甩在后边。在这个新的世界里，招 商银行变成了领跑的“大行”。
②拼价格、重数量导致恶性竞争
• 对于信用卡这个新兴市场来说，价格战是市场发展初期 各行占领市场的一个重要手段，各行为了扩大自己的发 卡量，增加自己的市场份额，纷纷提出了各种优惠。招 商银行也不免在发行信用卡时以发卡量作为衡量员工业 绩的一个标准。（在银行工作的人把周围的朋友都发动 起来，拿着朋友们的身份证复印件来给 每个人申请一个 信用卡，至于有没有人使用这张卡就不得而知了。这种 现象也造成了招商银行目前也）
另外： 招行试图通过建立综合金融服务平台化解危机感。 招商基金、西藏信托已是招行子公司，收购招商 信诺保险只待监管批准，马蔚华行长更是亲任招 商基金和招商信诺董事长，招行的综合金融服务 平台愈加完善。与综合金融平台相关的，还有在 此平台上的营销能力。 银行竞争加剧，招行将会 转向中国平安的风格，强调通过营销拓展客户和 业务。
•先后与广州地区各大券商、基金公司、主要楼盘销售部、 房地产中介联合开展驻点营销，努力推动零售业务持续快 速发展。
2.区域定位
● 招行的市场定位是发达地区，四大行不仅覆盖 发达地区，在其他二三线城市甚至不发达地区 均有覆盖，市场纵深根本不是招行能比的，况 且四大行还有国有背景。
• 与四大行相比，在网点数量上招行也是望尘莫 及。据银监会最新数据显示，四大行网点数量 均上万，农行最多达23434家，而招行拥有分 支行仅为896家，约是农行的1/25。
第二步：选位———三维需求定位
•选位过程包括细分品牌对象需求和选择品牌对象需求， 即要求商业银行细分品牌对象需求并找出他们最为关注 的利益点，结合银行竞争优势找到经营行为中品牌对象 关注的利益点，以该利益点为出发点，选择金融品牌价 值定位点和金融品牌属性定位点；
•具体操作：秉承“因您而变”的经营理念，招商银行在 国内业界率先通过各种方式改善客户服务质量；率先构 筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子 服务网络，为客户提供“3A”式现代金融服务；