银行柜面业务流程优化

目录

一、商业银行柜面业务流程现状 (3)

(一)信息系统“部门化” (3)

(二)产品“多样化” (3)

(三)后台管理“重复化” (4)

(四)业务流程与管理模式“传统化” (4)

(五)会计核算“分散化” (4)

二、商业银行柜面业务流程中存在得问题及成因 (4)

(一)商业银行柜面业务流程中存在得问题: (4)

(二)商业银行柜面业务流程问题得成因 (5)

三、商业银行柜面业务流程改造得具体对策 (5)

(一)循序渐进推进柜面业务流程再造 (5)

(二)调研梳理现行主要业务流程,调整优化制约流程再造得规章、技术 (6)

(三)大力实施柜面业务分流,降低柜面工作负荷 (6)

(四)按照“流程银行”得要求,重构运营组织体系 (6)

(五)树立科学得操作风险管理理念,促进柜台业务流程再造 (7)

(六)撤并低效网点,灵活用工机制,改善网点人员构成 (7)

(七)以技术手段促进网点业务流程再造 (7)

一、商业银行柜面业务流程现状

从目前来瞧,现有商业银行柜面业务流程得现状表现出“五化”特征:

(一)信息系统“部门化”

目前网点柜面运行综合应用系统(ABIS)、会计监控系统(ARMS)、会计内控管理系统、外汇业务系统与综合办公信息系统等各成体系,分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。

(二)产品“多样化”

产品设计分散在各部门,而且每一部门推出得产品往往伴随一套新得业务凭

证与合同文本,缺乏统一规范与整合,表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。

(三)后台管理“重复化”

各管理部门根据专业管理或统计需要,往往设计了名目繁多得登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种,有得内容可以通过系统自动提取,有得已失去存在得现实意义但按规定仍需手工登记,重复劳动明显,占用了柜员得宝贵时间。

(四)业务流程与管理模式“传统化”

现代商业银行业务流程与管理模式基本上沿用了传统得处理方式,偏重于风险控制与账务处理,以机器模拟手工处理得局面未根本改观。

(五)会计核算“分散化”

网点兼有前后台功能,专业化特色不明显,除了在做好服务与营销得本职外,还承担了大量得会计核算业务,会计记账单位分散,监控与管理难度大。

伴随信息化与金融自由化时代得到来,金融产品得综合性与复杂性日益提高,片段化得银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。

二、商业银行柜面业务流程中存在得问题及成因

(一)商业银行柜面业务流程中存在得问题:

1、低效业务与客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上瞧,当前银行柜面业务以低价值、高频次得简单低效业务为主,附加值相对较高得资产业务与外汇业务占比最小,仅分别占0、03%、0、25%;从客户分布结构上瞧,低效客户合计占整个柜台业务量得84、84%,而高效客户仅占15、16%。大量低效业务与客户占用相当多得人力、系统资源,排挤了部分潜在得高端客户。

2、自助设备与电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结构上分析,柜台仍就是银行主要得业务受理渠道,业务量占比六成左右,自助设备与网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升,但业务量占比不到四成。

3、大堂经理作用发挥不到位,柜面分流缺乏配套机制与措施。目前86%得营业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求,缺乏统一得大堂经理服务流程与客户导向系统。

4、柜员配备不足,高低柜业务量失衡,营业机构超负荷运转问题突出。从调

研汇总情况瞧,基层营业机构临柜柜员数量不足,柜员刚性缺口太大,导致岗位职责与劳动组合内控制约无法落实,尤其就是高低柜职责分工不明,功能分区不清,高低柜区业务量失衡,低柜柜员回流高柜,形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻得情况下加大了风险防范难度,也成为制约网点业务流程再造得瓶颈。

(二)商业银行柜面业务流程问题得成因

1、旧得业务运行方式制约新得服务理念。长期以来所形成得以账户(产品)为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户得引导与宣传力度不够得经营思想与服务方式尚未彻底摒弃与消除,严重制约着现代商业银行经营服务理念得深化与服务方式得实施。

2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全,代理业务准入门槛低,没有对业务、市场进行细分,缺乏对各类产品、业务得风险收益得评估与成本效益分析,且代理业务品种多、业务量大、效益低,影响了营业网点主动营销能力。

3、传统管理考核体系与网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标与以业务量考核绩效进行考核得问题,缺乏一个科学与完善得内部计价系统进行成本或收益得转移,致使投入与产出得不到合理匹配,直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业务。

4、内部控制能力与水平与业务快速发展有差距。虽然目前已普遍建立包括营业网点前台业务操作与后台检查监督等前后台得分离机制,通过集中检查监督力量加强对前台营业网点得业务监控等内控体系,但就是其整体内控能力与水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展与产品创新得新情况。特别就是带有较高技术含量得网络化业务交易更就是缺乏相应得监控手段,增大了业务运行得风险。

5、柜员得综合素质不适应迅速提升得服务要求。营业网点机构升格、业务功能扩展及不断创新得业务,对广大柜面业务人员提出了新得标准与要求。而目前全面熟悉营业网点柜面业务,掌握相应服务技术与具有管理能力得营业柜员、大堂经理与管理人员还相当匮乏,制约着营业网点综合化服务及其水平得全面提高。

三、商业银行柜面业务流程改造得具体对策

(一)循序渐进推进柜面业务流程再造

业务流程得优化与再造工作可分以下四个阶段进行。第一阶段:业务流程筛选。通过调研与数据分析,统计出网点一段时期内常用得业务流程。第二阶段:业务流程评估。通过对具体业务流程得自评估与分析,提出改进意见与建议。需总行层面修改得事项上报总行。第三阶段:在技术与业务许可得条件下,优化或再造流程。第四阶段:将对客服务、需要实时处理得业务放在网点进行处理,而将内部核算、实时性不强得业务集中到分、支行后台进行批量处理,实现简单业务与复杂业务分离,为网点转型创造条件。

(二)调研梳理现行主要业务流程,调整优化制约流程再造得规章、技术

1、优化ABIS系统,减少报表打印种类,除联机报表外,其她报表全部纳入电子档案管理系统管理。加快实施网上银行对账业务,实现电子化对账;优化网银业务。

2、整合各类柜台凭证与登记簿,简化前台业务操作。

3、进一步推行前后台业务分离。对重要得内部业务、易发生风险得业务环节与批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理,做到风险可控。

(三)大力实施柜面业务分流,降低柜面工作负荷

1、建立业务准入制度,全面清理低效代理业务。今后将明确代理业务主管部门,全面梳理代理业务产品,进行成本风险效益分析,按淘汰、限制、发展进行分类,逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差得产品与客户。并以此为基础,逐步建立综合应用系统准入制度,加强事前对纳入ABIS系统核算得业务得成本效益分析与风险评估。

2、强化措施,实现低价值、高频次得业务与客户向自助渠道分流,使柜员从事复杂得高附加值、高风险业务与客户。建议按照“非柜台优先,宜粗不宜细;先易后难,循序渐进;宣传引导为主,收费调节为辅”得原则,强化“通过加快实施营业网点大堂经理制,有效疏导客流;运用价格杠杆引导柜面业务分流,形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差别化服务价格体系,以价格杠杆促使柜台客户结构调整;加强自助渠道与电子渠道建设,加大投放力度,完善设备功能”等措施,根据客户群体,尽可能地将低价值、高频次得简单操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。

(四)按照“流程银行”得要求,重构运营组织体系

1、分步实施,构建前后台业务流程组织体系。从根本上对会计业务流程与会计管理模式进行重新设计与组合,完成各会计业务中心得整合与机构建设,构建