评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
《绩效管理》期末考试及答案
第 1 页 共 4 页《绩效管理》 期末考试试卷考生注意：1．本试卷满分100分。
2．考试时间90分钟。
3．卷面整洁，字迹工整。
4．填写内容不得超出密封线.一、填空题(每空2分,共20分)1.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的2.绩效的三个层次包括:3.目标管理法的创始人是 ，目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、 和反馈.4.平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、内部业务流程层面和层面。
5。
绩效计划需要 、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与. 6。
评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、 、绩效管理实施的时间等因素有关。
7.领导情境理论把领导划分为 和 两个维度。
8。
收集绩效信息一般有三种类型： 、文档以及第三方意见. 9。
将人与目标相比较属于评价方法中的 。
10.反馈包括反馈信息、 和反馈接收者三个要素。
二、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。
每小题2分,共20分）1.影响绩效的主要因素有（ ）.A 。
技能、激励、环境、机会B 。
知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有( ）。
A.战略一致性B.明确性 C 。
可接受性 D.信度 E.效度 3。
运用关键绩效指标法设计组织关键绩效指标依次经过以下几个步骤(）。
A.确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标 B 。
计划目标、实施目标、评价结果、反馈C 。
确定目标、比较目标、收集分析数据、系统学习与改进、评价和提高D 。
确定长期整体目标、确定短期目标4。
下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（ ）。
A 。
目标管理法 B.平衡计分卡 C 。
关键绩效指标法 D.标杆管理法 5.绩效评价指标的评价标准包括（ ）.A.量化式B.等级式C.数量式 D 。
定义式 E 。
量词式6。
对于缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务的下属，以下哪种领导风格更合适( ）。
人力资源管理师三级【第4章 绩效管理】题库训练
您的姓名：[填空题] *_________________________________1.由于涉及的工作对象和内容的不同，绩效管理程序的设计可分为具体考评程序设计和()。
P219 [单选题] *A.管理的方法设计B.绩效管理内容设计C.绩效管理目标设计D.管理的总流程设计(正确答案)2.在绩效管理中，普通以上级主管的考评为主，所占比重约为()。
[单选题] *A.30%-40%B.40%-50%C.60%-70%(正确答案)D.80%-90%3.上下级之间的()关系是企业绩效管理活动的基本单元。
P224 [单选题] *A.考评(正确答案)B.引导C.沟通D.协作4. ()普通是在绩效管理初期进行。
P270 [单选题] *A.绩效考核面谈B.绩效总结面谈C.绩效计划面谈(正确答案)D.绩效指导面谈5. ()是将考评期内员工的实际工作与绩效计划的目标进行对照，寻觅工作绩效的差距和不足的方法。
P275 [单选题] *A.水平比较法B.横向比较法C.纵向比较法D. 目标比较法(正确答案)6.效考评方法中可以克服员工优异表现与较差表现的共生性的考评方法为()。
P255 [单选题] *A. 目标管理法B.绩效标准法(正确答案)C.直线指标法D.成绩记录法7.在选择绩效考评方法时，应当充分考虑的重要因素不包括()。
4-P223 [单选题]*A.工作合用性B.管理成本C.工作实用性D.成果效用(正确答案)8.绩效反馈的主要目的是()。
4-P228 [单选题] *A.改进绩效(正确答案)B.指出员工的不足C.激励员工D.提供更好的工作方法9.绩效管理的最终目标是()。
4-P229 [单选题] *A.提高组织工作效率B.改善组织工作氛围C.为员工的发展提供平台D.促进企业与员工共同发展(正确答案)10. ()主导型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样” 。
4- P245 [单选题] *A. 品质(正确答案)B.特征C.行为D.结果11.行为锚定等级评价法是将()和等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表来评价员工。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
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情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
绩效管理的4321法则
绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
2023年人力资源管理师-人力资源管理师(四级)考试备考题库附带答案5
2023年人力资源管理师-人力资源管理师（四级）考试备考题库附带答案第1卷一.全考点押密题库(共50题)1.(单项选择题)(每题 1.00 分) 关于“敬业”的说法中，正确的是（）。
A. 敬业意味着从业人员对工作和生活享有乐趣B. 敬业要求从业人员更多的付出而无相应的回报C. 敬业就是埋头苦干、加班加点工作D. 敬业是劳动者与生俱来的素质正确答案：D,2.(多项选择题)(每题 1.00 分) 员工培训评估的基本原则有()A：客观性原则B：可行性原则C：具体性原则D：时效性原则E：灵活性原则正确答案：A,E,3.(单项选择题)(每题 1.00 分) 关于现代企业有效的培训系统，不正确的说法是（）。
A. 促进员工现在和未来工作绩效的提高B. 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配C. 最终能够有效地改善企业的经营业绩D. 以员工的职业生涯规划为出发点正确答案：D,4.(单项选择题)(每题 1.00 分) 岗位写实的原则不包括（）。
A. 写实人员应积极引导被调查者B. 写实人员应善待被观察者C. 写实人员不可向被调查者施令D. 写实人员一般是一线主管正确答案：D,5.(单项选择题)(每题 1.00 分) 关于现代企业有效的培训系统，不正确的说法是（）。
A. 促进员工现在和未来工作绩效的提高B. 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配C. 最终能够有效地改善企业的经营业绩D. 以员工的职业生涯规划为出发点正确答案：D,6.(单项选择题)(每题 1.00 分)（）是对绩效管理标准提出的要求。
A. 系统性B. 具体性C. 完整性D. 有效性正确答案：B,7.(单项选择题)(每题 1.00 分) 下列属于长期人力资源规划的是（）A. 二年计划B. 三年计划C. 四年计划D. 五年计划正确答案：D,8.(多项选择题)(每题 2.00 分)核算人力资源管理费用时应注意（）。
A. 采用适当的核算方法B. 控制成本和节约能耗C. 总体控制和个案执行D. 正确划分各种费用的界限E. 加强费用开支的审核和控制正确答案：A,D,E,9.(单项选择题)(每题 1.00 分) 尽管有些被录用的新员工有一定相关工作经验，但具体工作特点决定了他们仍须接受（）。
人力资源管理国际化绩效考核评估方法
人力资源管理国际化绩效考核评估方法国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较.（一）排序法1、简单排序法.在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。
2、交错排序法。
是简单排序法的一个变形.人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。
在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工,然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名;依次类推,直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序.(二）强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序.(三）成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出,最后,根据每一员工净胜次数的多少进行排序.（四）对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候,那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。
二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。
（一）图评价尺度法在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。
下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的.请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。
评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识 5 4 3 2 1沟通能力 5 4 3 2 1判断力 5 4 3 2 1管理技能 5 4 3 2 1质量绩效 5 4 3 2 1团队合作 5 4 3 2 1人际关系能力 5 4 3 2 1主动性 5 4 3 2 1创造性 5 4 3 2 1解决问题能力 5 4 3 2 1（二）混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。
2024年绩效考核管理办法(范本)
绩效考核管理办法(范本)绩效考核管理办法(范本)1企业人力资源管理的重要手段是绩效考核，房地产企业要想保持自身的竞争力，就要认识到内部绩效考核制度在企业内部管理方面的重要地位，加强对员工绩效考核体系的建立。
__主要探讨了房地产公司员工绩效考核体系的建立。
对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比较严重，这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要原因之一，建立房地产公司员工绩效考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。
一、房地产企业员工绩效管理存在的问题1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。
虽然房地产公司有明确的战略目标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，更没有将任务指标与公司的绩效考核结合起来。
在对目标进行分解时，最好不要在房地产企业受宏观经济与政策的影响下变更工作内容，在分解目标过程中，员工绩效考核的意识相对比较淡薄，没有根据自己的能力水平参与到目标分解中来。
2.绩效考核指标难以量化。
绩效考核的指标分为定量和定性两个指标，传统的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进行评价，难免会出现主观行为。
如果要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核目标又很难实现，尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方式进行考核。
如果绩效考核指标无法实现量化，就会导致定量指标数据不完整的现象，没有正确的激励引导，考核目标很容易出现偏差。
另一方面，定性指标无法量化，就容易出现人为因素、主观判断等误导考核的结果。
3.考核指标无差异化。
房地产开发项目是一个复杂的项目，其开发周期较长，流程较多，部门的设置也是根据业务流程来确定的，不同部门的工作内容和性质也不一样，对岗位人员的素质要求也就不一样。
对绩效管理工作有具体化与细致化的要求，根据这些要求，需要在不同部门以及岗位之间设置不同的考核指标，但是根据实际以及对企业绩效管理成本的有效分析，这种设置不同考核指标的想法是很难实现的，企业只能采用无差异化的考核目标，没有针对性的考核指标对绩效的考核也很难准确，其考核结果也只能是流于形式，不能被采纳使用。
人力资源指标体系
人力资源指标体系设置的包括以下五大原则1．适用性设置指标体系的目的是为了战略规划工作的应用，因此一定要考虑到可操作的问题和适用问题。
2．系统性人力资源信息系统包括与人力资源相互联系的各方面的信息。
3．客观性人力资源指标体系的建设必须以客观事实为依据，各指标应描述人力资源状况的具体特征，要适应经济、社会发展的需要。
4．规范性指标的名称、含义、内容和计算范围、计量单位、计算方法要规范统一，要与国际接轨、符合国际惯例。
5．动态性人力资源的状况随时在发生变化，在指标体系中要设置出反映整个队伍发展变化的动态性指标，以便对整个人力资源状况作出科学全面的评价和准确的预测。
企业人力资源管理评价指标体系企业人力资源管理的评价指标体系人力资源是企业动态核心竞争力和持续竞争优势的源泉。
作为企业大系统的一个子系统，企业人力资源管理系统的有效运行直接决定了企业生存和发展的潜力。
对企业人力资源管理的效益进行评价，发现企业人力资源管理中存在的问题，将为改进企业人力资源管理工作，促进企业战略目标的实现提供重要的决策依据。
一、国内外企业人力资源管理评价指标评析国内外企业人力资源管理评价研究可以分为两类：一类是横向式，即人力资源管理评价指标隶属于企业综合指标体系中人力资源指标之下。
这类指标主要反映企业人力资源对企业生存和发展的支持程度；另一类是纵向式，即专门对企业人力资源管理的评价.1．企业综合评价指标体系中人力资源管理指标评析。
国外企业评价没有采用综合办法，而是根据用户的不同需要，通过对若干单项指标和比率所反映经济内容的对比观察，分析企业整体或者某些方面的好与坏。
国内主要有上海交大系统工程研究所张列平和上海市机床厂刘海洪的企业总体评价指标体系，西南民族学院朱文的企业总体业绩评价指标体系，上海交大系统工程研究所高宏等的企业可持续竞争力评价指标体系，以及山东矿业学院王新华等的企业可持续发展评价指标体系。
纵观这些指标体系下的人力资源管理指标可以看出：反映企业人力资源管理的指标数目偏少，虽然兼顾了人力资源管理系统中有关效率和效果的指标，但缺乏反映系统内外部协调的指标。
评估人力资源管理绩效的三个纬度及其总体设计
评估人力资源管理绩效的三个纬度及其总体设计在评估人力资源管理绩效时，需要考虑到多个纬度以及总体设计。
本文将探讨评估人力资源管理绩效的三个纬度，并提出相应的总体设计方案。
一、效率纬度在人力资源管理中，效率是一个重要的衡量指标。
效率主要关注工作流程的优化和资源的合理利用。
评估人力资源管理绩效的效率纬度包括以下几个方面：1. 招聘与录用的效率：评估组织在招聘过程中的效率，包括招聘渠道的选择、简历筛选的准确性和面试流程的高效性。
在总体设计上，可以引入招聘渠道的定性评估指标，优化简历筛选工具，并加强面试官的培训。
2. 培训与发展的效率：评估组织在培训与发展领域的效率，包括培训计划的制定与实施、培训资源的利用率以及培训效果的评估等方面。
总体设计上，可以建立培训计划的执行进度评估机制，优化培训资源的配置，同时引入培训后的绩效评估指标。
3. 绩效管理的效率：评估组织在绩效管理方面的效率，包括目标设定的准确性、绩效评估的全面性以及反馈与改进的及时性等。
总体设计上，可以建立绩效管理流程的评估指标，优化目标设定的过程，提高绩效评估的客观性，同时加强绩效评估结果的反馈与改进机制。
二、质量纬度人力资源管理绩效的质量纬度关注人力资源管理活动的有效性和质量水平。
评估人力资源管理绩效的质量纬度包括以下几个方面：1. 招聘与录用的质量：评估组织在招聘过程中选择的员工的质量，包括其专业能力、适应能力以及员工背景的匹配程度等。
总体设计上，可以引入员工的绩效表现作为招聘质量的评估指标，并加强与新员工的追踪与沟通。
2. 培训与发展的质量：评估组织在培训与发展中提供的培训质量，包括培训内容的实用性、培训方式的多样性以及培训师资的素质等。
总体设计上，可以引入培训后的知识与技能应用情况作为评估指标，并加强对培训师资的选拔与培养。
3. 绩效管理的质量：评估组织在绩效管理方面的质量，包括目标设定的合理性、绩效评估的公正性以及绩效结果的有效性等。
总体设计上，可以引入绩效评估结果与员工晋升、奖惩等方面的关联性作为评估指标，并加强对绩效评估的标准化培训与监督。
人力资源管理知识单选题
人力资源管理知识单选题您的姓名： [填空题] *_________________________________1. 当消费者收入水平降低时，企业对人力资源的需求会（）。
[单选题]A、增加B、保持不变C、减少(正确答案)2. 绩效管理的中心环节是（）。
[单选题]A、绩效计划B、绩效考评(正确答案)C、绩效反馈D、绩效改进3. “没有员工参与的绩效管理是不科学的”，这一说法正确吗？（） [单选题]A、正确B、错误(正确答案)C、不一定4. （）有利于刺激员工提升自己的能力素质。
[单选题]A、年薪制B、技能工资制(正确答案)C、绩效工资制D、岗位工资制5. 培训收益是指企业从培训项目中所获得的价值，具体的衡量指标包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、利润的增长等。
通常对培训收益进行分析的做法不包括（）。
[单选题]A、通过以往研究和培训记录，确定培训收益B、在公司内部进行小样本实验，由此来确定培训可能带来的收益C、通过观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训收益D、通过计算公司的前后营收对比，来计算培训收益(正确答案)6. 要改变企业培训投资效益低的状况，就必须从系统的角度重新审视企业的培训管理。
SATE是一种高效的培训管理模式，其主要内容不包括（）。
[单选题]A、领导支持机制B、制度改进机制(正确答案)C、成果转化机制D、需要分析机制7. 著名的职业生涯发展专家霍尔教授将员工应该开发和掌握的职业生涯发展技能概括为六个方面，下列选项中不属于其观点的是（）。
[单选题]A、了解组织中存在的机会、威胁和要求B、了解自己劳动的价值与薪酬的匹配度(正确答案)C、了解如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系D、了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣8. （）在综合科学管理学派和行为科学学派的研究成果的基础上，把“重视物”和“重视人”的观点结合起来，提出了目标管理的思想，强调员工参与目标制定和充分尊重员工意愿以激发其内在动力。
绩效考核的主要方法
配对比较法（Paired comparison method） ）
配对比较法是在交替排序法基础上的优化，管理者按某一绩效 配对比较法 评价标准，将工作群体中的各个成员与其他雇员进行一对一的比 较。
实施步骤：
1 列出评价要素对比表。 2 把每位员工按照所有的评价要素分别与其他成员比较。 3 通过比较用“+”表示好，“-”表示差。 4 把每位员工所得的单项“+”个数相加，多者为佳。 5 把各个单项成绩相加，即为总体成绩。
1、界定工作本身的要求。 这意味着必须确保主管 人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达 成共识； 2、评价实际的工作绩效。 这一步就是将下属雇员 的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标 准进行比较，通常要使用某些类型的工作绩效评 价等级表； 3、提供反馈。 工作绩效评价通常要求有一次或多 次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就 他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们 个人的发展，还要同时共同制定必要的人力开发 计划。
图标尺度评价法举例
下列绩效 要素对大 多数职位 都是非常 重要的。 重要的。 请你对这起来。 数圈起来。
评价尺度
绩效维度 知识 沟通能力 判断力 管理技能 质量绩效 团队合作 人际关系能 力 主动性 创造性 解决问题能 力
优秀 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 良好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 中等 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 需要改进 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 不令人满 意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
商店售货员的评估
图尺度评价法和关键事件法的结合。 对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方 面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣 ，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会 来要求退货。 一般会遇到三种不同的态度，一种是“自己当时不 看好，不给退”就大吵起来了；另一种是“公司规定 不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货；第三种是热 情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客 一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。 而第三种态度才会吸引更多的顾客，销售量才会大幅 度的提高。
人力资源管理之员工绩效考评
每 个 人 努 力 程 度
一个人单干 小群体 大群体
活动方式
引例－－拉绳实验
“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说 明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独 立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则 把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这 是集体工作时存在的一个普遍特征，可以 说这是一种“社会浪费”，造成人力物力 的浪费。
第一节
绩效考评概述
3.动态性。 动态性就是指员工的绩效并不是固定 不变的，在主客观条件发生变化的情 况下，绩效是会发生变动的。这种变 动性就决定了绩效的时限性，绩效往 往是针对某一特定的时期而言的。
绩效管理与绩效考核的区别
（绩效管理与绩效考核（或称绩效考评、绩效评价、绩 效评估）的概念，既有明显的区别，又存在十分密切的 联系。
引例－－拉绳实验
社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释： ——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡
献越难分清，个体对努力完成组织任务的 责任感就越小。
社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：
——由于组织中其他成员的存在，个体会感 到自己的贡献可有可无或大小无关紧要， 因此付出的努力就小了。
消除社会懒惰的途径
员工绩效考评
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努 力将减小。这即是社会懒惰现象。 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳 实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公 斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人 一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计(1)
•8
内在服 务质量
6、利益— 服务链
雇员 保持
税收 增长
雇员 满意
外部服 顾客 雇员 务价值 满意 忠诚
雇员 待遇
雇员的 生产力
•（此图引自“2002竞越第四届人力资源管理大会论坛暨博览 • 会”中陈英杰的演讲：“how to evaluate HR performance”）
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
来自对顾客满意度有最 大影响的业务程序，包括 影响循环期、质量、雇员 技能和生产率的各种因素 。
•6
4、从雇员的角度来评估人力资源管理绩效
将雇员满意进行到底
➢内在服务质量 ➢雇员待遇
•吸引并留住高效、 效忠于组织的员工 ，是以竞争性的价 格向顾客提供高质 量的产品和服务的 基础
评估人力资源管理绩效 的三个维度及其总体设
计(1)
2024年10月4日星期五
内容概要
1、什么是人力资源管理绩效评估 2、新的形势下对评估人力资源管理绩效的要求 3、从顾客的维度来评估人力资源管理绩效 4、从雇员的维度来评估人力资源管理绩效 5、从公司的维度来评估人力资源管理绩效 6、顾客、雇员与公司三个维度之间的“利益—服
•3
2-1 HRM面临的几个新形势
新型组织
新型雇员
新型工作设计
新型领导
•4
2-2 新形势下的应对策略
新的形势下可以从顾客、雇员 和公司的维度来考虑人力资源管理 的绩效评估。
•5
3、从顾客的角度来评估人力资源管理绩效
将顾客满意进行到底
➢ 彻底了解顾客 ➢ 追求零顾客成本
顾客是产品质量唯一实 在的检验者。一个以质量 为中心、顾客驱动型的战 略带来高利益和成功的行 业领导者。
评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
建立激励与奖励机制，对表现优秀的 员工给予适当的奖励和激励，提高员 工的积极性和工作动力。
绩效管理机制
建立完善的绩效管理机制，明确员工 的绩效目标和期望，提供必要的培训 和辅导，以提高员工的绩效表现。
组织文化
组织文化评估
评估组织文化的健康度和适应性，包括价值观、使命、愿景等方 面，是衡量人力资源管理绩效的重要指标。
反馈与沟通
及时将评估结果反馈给相关部门 和员工，鼓励员工积极参与改进 工作，提高人力资源管理绩效。
04
结论
评估人力资源管理的价值与意义
提升组织绩效
通过对人力资源管理的绩效评估，可以识别出组织内部的 优秀人才，提高员工的工作积极性和工作效率，进而提升 整个组织的绩效。
优化人力资源配置
通过评估人力资源管理绩效，可以了解组织内部人力资源 的配置情况，发现人力资源的不足和浪费，进而优化人力 资源配置，提高组织的运营效率。
智能化，提高管理效率。
02
个性化和差异化
未来的人力资源管理将更加注重员工的个性化和差异化需求，通过个性
化的人力资源管理策略，满足员工的职业发展需求，提高员工的工作满
重跨界和融合，将不同领域的人才和资源
进行整合，实现跨部门、跨领域的协同发展，提高组织的整体竞争力。
施降低人才流失率。
提升组织竞争力
通过评估人力资源管理绩效，可 以了解组织在人力资源管理方面 的优势和不足，从而有针对性地 改进，提升组织的市场竞争力和
社会影响力。
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评估人力资源管理的三个维度
员工满意度
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员工满意度
评估员工对工作环境、工 作内容、薪酬福利等方面 的满意度，是衡量人力资 源管理绩效的重要指标。
论绩效考核指标体系设计
论绩效考核指标体系设计一、概述在当今竞争激烈的市场环境中，绩效考核指标体系设计成为企业内部管理的重要组成部分。
通过合理的绩效考核指标体系，企业能够激发员工的工作积极性、提升工作效率，从而实现企业目标的达成。
绩效考核指标代表了企业对某个职务的绩效导向，是指从哪些方面对团队和员工进行业绩、行为、能力的衡量和评价，解决的是企业需要“评估什么”的问题。
绩效考核指标是企业战略导向的风向指标，是企业传达对员工或部门工作业绩和行为期望的有力工具。
绩效考核指标体系是绩效管理系统的一个子系统，一般包括绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行系统。
绩效考核指标体系中的内容既独立又相互联系，能够较为完整地表达绩效考核的目的和考核对象系统运行。
绩效考核指标本身并不是独立的名称或数字结果表达形式，而是一个系统性的框架模式。
1. 绩效考核的定义与重要性绩效考核，作为人力资源管理中的核心环节，是指通过一系列科学、合理、公正的评价方法和标准，对员工在特定时期内的工作行为、工作结果以及他们为组织所做出的贡献进行量化或质化的评估。
它不仅是对员工个体工作效果的一种衡量，更是组织实现战略目标、优化人力资源配置和提升整体运营效率的重要手段。
绩效考核的重要性体现在多个层面。
它有助于组织明确战略方向和目标。
通过将战略目标分解为具体的绩效指标，可以使员工清晰地了解自己的工作重点和方向，从而更加有针对性地开展工作。
绩效考核为人力资源管理提供了决策支持。
通过对员工绩效的评估，组织可以更加准确地了解员工的优势和不足，为后续的职位调整、薪酬激励、培训开发等提供有力依据。
绩效考核还能够激发员工的积极性和创造力。
通过公正的评价和合理的激励，可以使员工感受到自己的价值被认可，从而更加投入地工作，为组织创造更多的价值。
绩效考核指标体系的设计是一项至关重要的工作。
它不仅关系到组织战略目标的实现和人力资源管理的效率，更直接影响到员工的工作积极性和创造力。
在设计绩效考核指标体系时，必须遵循科学、公正、合理、可操作的原则，确保评价结果的准确性和有效性。
2014新版教材人力资源管理师一级第四章绩效管理
＝企业税后净营业利润—企业所占用资本的成本
2、是一项财务类绩效评价指标
3、“4M”：考评指标、理念体系、激励制度、管理体系
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EVA的优势和不足
优势：
1.评价的是经济利润，而不是传统会计表上的净利润
2.最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为他们共同的目标 3.EVA体系有效地控制管理者的短期行为，使其重视长远利益。
目标项目
利润率 营业收入增长 增加营业收入 飞机数减少 较少的飞机数量
顾客管理 准时服务
维系老顾客 吸引新顾客 票价优惠 最低价格 航班准时
使命
组 织 架 构
核心价值观 愿景
战略性 绩效管理工具
绩效计划 绩效反馈 绩效考评 绩效执行
绩效 管理
子系统
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第二单元 绩效考评指标体系设计
（1）EVA （2）绩效棱镜 （3）KPI （4）PRI （5）WAI （6）PCI （7）NNI （8）指标库
一、经济增加值（EVA）
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绩效管理系统的构成
考评者 绩 效 指 标 考评 程序 考评 方法 被考评者 横向分工 纵向分解 考评 结果
功能 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励
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（一）组成要素
与绩效考评两个阶段
说明
1.考评者与被考评者：是绩效管理系统的主体因素，体现在指标制定
2.绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化。体现了绩效管理系统的
高级人力资源管理师认证
第四章 绩效管理
主讲：吴泰青 一级 人力资源管理师
1
本章内容
第一节 绩效管理系统设计与评估
经济师考试人力资源学习笔记精编 (doc 29页)
经济师考试人力资源学习笔记精编第一部分组织行为学第一章组织激励1.需要：因缺乏或期待而产生的心理状态,包括物质需要和社会需要。
2.动机：从事某种活动的更里。
分为内源性动机（内在动机,意愿来自有价值的工作本豆）和外源性动机（外在动机嬴工作带来的报偿）。
3.激励：通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现（组织）目标的过程。
（1）从激励内容的角度:物质激励、精神激励一（2）从激励作用的角度:正向激励、负向激励（3）从激励对象的角度:他人激励、自我激励4.需要层次靠"人均有五种需要,按照从低到高的顺序分别为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需式自我实现的需要。
前三个层级为基本藕三要靠而因素;后两个层级为高旋至,主要靠内在因素。
5.双因素理论：满意的对立面是“没有满意”。
决定满意的因素称为激励因素不满意的对立面是“没有不满意”。
决定不满意的因素称为保健因素。
6.ERG理论：人有三种核心需要:生存（E）、相互关系（R）、⅜⅜（G）o“挫折一退化”,如果较高层次的需要不能满足时,对满足低层次需要的欲望就会加强。
7.三重需要理论（麦克利兰）：成就需要、权利需要和亲和需要◊成就需要高的人特人a∙选择适度的风险。
b.有较强的责任感。
c.喜欢能够得到及时的反馈。
一◊成就需要的高低与工作绩效密切相关滴成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。
◊高成就需要者不一定能成为优秀的经理,因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。
权力的需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。
喜欢对人发号施令,十分重视争取地位和影响力。
喜欢竞争,追求出色的业绩。
亲和需要:彳至别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
8.公平理论（亚当斯）:将自己的产出与投入的比率与他人比。
纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。
◊薪资水准、教育水平较高的员工,视野较为开阔,依据的信息比较全面,常常以他人为比较对象,进行横向对比；而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。
第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
人力资源管理师三级---第四章-绩效管理.
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谢谢大家的聆听！
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行为观察法
• 确定工作行为处于
何种水平
• 确认员工某种行为
出现的概率
• 根据某一工作行为
发生的次数或频率 的多少打分
• 优点：克服关键事
件不可量化、不可 比、不可区分行为 重要性
• 缺点：费时费力；
完全考虑频率，导 致忽略行为过程的 结果。
加权选择量表法
• 采集有效或无效行
为表现，用简洁语 言表述；
包括：总体流程设计与考 评程序设计 —是程序、步骤与方法， 保障贯彻与实施
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对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见，包括四个环节
1 目标设计
2 过程指导
• 结果的目标设计：数
量、质量、成本时间
• 行为的目标设计：态
度、努力程度及能力
• 激励 • 反馈 • 辅导
• 必须结合组织目标与
•5
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考评谁？谁来考评？
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
Text
上级考评
应用开发阶段
外部客户 考评
自我考评
同级考评
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下级考评
采用什么方法来考评？
准备阶段
实施阶段
管理成本 工作实用性 工作适用性
考评阶段
总结阶段
应用开发阶段
？？到底采用什么方 法呢
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采用什么方法来考评？
• 绩效工资设计
•绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动
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绩效管理总流程的设计
绩效管理系统总体设计流程
绩效管理系统总体设计流程（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系：决定因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评，以员工的直接主管为主。
为了培训和开发人才，在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。
企业专业技术人员的绩效考评，召开由主管主持的，有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事以及其他相关人员参与的绩效考评会议或采用自我考评和同事考评相结合。
为了发掘人员潜力也可以采用自我考评和同事考评相结合。
对教师工作和教学工作的考评，要有同学参与考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体：考评者的素质，数量。
培训考评者的内容：⑴企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等⑵绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析⑶绩效考评质变和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点⑷绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点。
⑸绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。
⑹如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效地绩效面谈等2.根据考评的二聚体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确的回答“考评什么如何进行衡量和评价”包括劳动者的凝结绩效和劳动者的流动劳动和潜在劳动3、根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法。
选择时考虑以下因素：管理成本：研制开发的成本；执行前的预付成本；实施应用成本；改进绩效成本。
工作实用性、工作适用性。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出的具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”考虑以下问题：(1)考评周期的确定。
包括考评时间和考评期限的设计。
①每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
②每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。
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6、利益— 服务链
内在服 务质量 雇员 保持 税收 增长
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
雇员 满意
外部服 务价值
顾客 满意
雇员 忠诚
雇员 待遇
雇员的 生产力
（此图引自“2002竞越第四届人力资源管理大会论坛暨博览 会”中陈英杰的演讲：“how to evaluate HR performance”）
同济大学人力资源工作室
评估人力资源管理绩 效的三个维度及其总体设计
主讲人：李志高
E-mail：lizhigao@ 同济大学人力资源工作室
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
内容概要
1、什么是人力资源管理绩效评估 2、新的形势下对评估人力资源管理绩效的要求 3、从顾客的维度来评估人力资源管理绩效 4、从雇员的维度来评估人力资源管理绩效 5、从公司的维度来评估人力资源管理绩效 6、顾客、雇员与公司三个维度之间的“利益—服 务链” 7、三个维度的总体设计模型 8、总结
内在服务质量 雇员待遇
吸引并留住高效、 效忠于组织的员工， 是以竞争性的价格 向顾客提供高质量 的产品和服务的基 础
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
同济大学人力资源工作室
“内部顾客” 也是上帝
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
5、从公司的角度来评估人力资源管理绩效
8、总
结
新的形势要求从顾客、雇
员、公司三个维度来考虑 人力资源管理绩效评估
顾客、雇员以及公司三个
维度之间存在一条“利益--服务链”
同济大学人力资源工作室
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
谢 谢 大 家！
同济大学人力资源工作室
同济大学人力资源工作室
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
1、什么是人力资源管理绩效评估
人力资源管理绩效评估是对人力资源管 理总体活动的成本-效益进行测量，并与组织 过去的绩效、类似组织的绩效、组织目标相 比较，来实现生产力的改进、工作生活质量 的提高、产品服务质量的改善、促进组织变 革、建设组织文化等目标。
2-2 新形势下的应对策略
新的形势下可以从顾客、雇员 和公司的维度来考虑人力资源管理 的绩效评估。
同济大学人力资源工作室
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
3、从顾客的角度来评估人力资源管理绩效
将顾客满意进行到底
彻底了解顾客 追求零顾客成本
顾客是产品质量唯一实在 的检验者。一个以质量为 中心、顾客驱动型的战略 带来高利益和成功的行业 领导者。
转化为人力资源管理 绩效指标，进行评估
来自对顾客满意度有最大 影响的业务程序，包括影 响循环期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
同济大学人力资源工作室
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
4、从雇员的角度来评估人力资源管理绩效
将雇员满意进行到底
同济大学人力资源工作室
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
2-1 HRM面临的几个新形势
新型组织 新型雇员 新型领导 新型工作设计
同济大学人力资源工作室
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
收益率
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
7、三个维度的总体设计模型
三个维度绩效评估指标体系
顾客
了解 顾客 零顾客 成本 雇员 待遇
雇员
内在服 务质量
公司
创新 竞争 适应 获利 能力 能力 能力 能力
效果
品质
同济大学人力资源工作室
行为
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计
实现公司的战略目标
竞争能力 创新能力 适应能力 获利能力
最大程度地获取利润 是企业生存和发展的 根本出发点
转化为人力资源管 理绩效指标，并依 此评估
人是各种能力获取的 推动者，各种能力的 强弱是人力资源管理 绩效好坏的晴雨表
同济大学人力资源工作室
工作室周会专题七：评估人力资源管理绩效的三个维度及其总体设计