项目管理沟通管理
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7.熟悉自己公司的产品
重要性
4.70 4.56 4.52 4.34 4.31 4.18
4.11
8.过去工作的成就 9.与客户有关人员的良好关系 10.熟悉客户行业的动态 11.明了高层领导个人有关事项 12.对自己竞争对手的了解 13.在岗位上的工作年资
3.93 3.79 3.70 3.03 2.70 2.40
高层领导CSF访谈指导手册
1.请问您企业最关注的目标为何?您部门的目标为何?
他们的优先顺序为何?
• 您企业有没有使命方针? • 企业目标与使命方针是否一致? • 这些目标如何量化? • 目标达成的时间? • 目标是如何被指定的? • 目标中何者最重要?为什么? • 员工如何得知企业的目标? • 那些行业趋势带动了您企业的目标?
电 子 V V V V V V
中高层沟通思路－企业关键成功要素
关键成功要素 (Critical Success Factors, CSF ’s):
为了达成企业目标,必须要做成功(不许失败)的事项 例如:在年底前建立全国23个地市级的分销网点
最好说明如何衡量CSF,并设定指标
中高层沟通思路－企业关键成功要素
顾问的综合素质—顾问的知识结构
完整的能力 和素质
基本能力 和基础知识
身体素质 智力与工作效率 人际关系 语文 逻辑
专业知识 结构
咨询实施 项目管理 方法
问题研究方法 沟通交流方法 项目管理
管理知识 业务运作 IT应用知识
我们的综合素质—卓越思维能力
归纳法思维/表达模式：
-要有中心思想(TOPS原则：Targeted(有的放矢 ) / Overarching (贯穿整体 ) / Powerful(掷地有声 ) / Supportable(言 之有据 ))
企业高层沟通方法（可适用于高层沟通和高层讲 话思路）
见高层领导一般要先预约时间和面谈的内容提纲； 内容要求简洁条理，提前准备（企业背景和现状、行业数据）； 商务礼节和细节； 注意聆听（询问、聆听、沟通和确认） 拜访后要有拜访致谢书（邮件）；
企业战略
组织
流程
IT系统
与客户高层领导建立信任的要素
要素
1.积极主动承担责任 2.对高层领导的要求做快速反应 3.明了客户企业的目标,策略,和挑战 4.熟悉自己行业的动态 5.解决问题的能力 6.调动自己公司资源的能力
中高层沟通思路－企业关键成功要素
高层领导CSF访谈指导手册
2.请问为了达成上述目标,
您认为那些是关键成功要素(CSF)?
• 如何定义“成功”? • 如何量化这些CSF? • 你现在有什么信息来追踪及衡量这些CSF? • 这些CSF与上述的目标有什么关系? • 这些CSF是如何被决定的? • 这些CSF是否与从事的行业有关? • 这些CSF是否与你企业的外界因素 (如经济环境,人文地理,政府条例等)有关联?
沟通对象
双方项目领导小组； 双方项目组全体成员； 部分业务部门最终用户代表； 项目启动会议程； 见实施方法论章节； 沟通工具：
沟通内容
沟通方法
PM启动会 PPT（项目规划、计划、组织分工、方法论、制 度等） 领导讲话稿提纲（战略分析（见下图）、行业背景、项目背 景、要求等）；
高层沟通示例
问题 (Issues) 或障碍 (Obstacles)
• 阻碍我们达成CSF’s的种种现状
• 例如:过时的手工记录和电话沟通方式
• 障碍被去除后企业应可顺利完成计划目标
高层领导CSF访谈指导手册
3.有什么样的困难\问题阻碍了您实施CSF?
•过去的困难\问题是哪些? •及时反馈销售的状况对你是否重要? •物流和分配是否畅通? •成本的结构是否清楚? •新产品的推广是否顺利? •客户的需求是否明确? •未来的困难\问题会不同吗?哪些?
化工行业的典型CSF
改进市场营销及客户服务的支持 降低成本 发展供应链中上下游关系 控制产能 保障产品的一致性 保证产品及工作环境的安全 维护设备的正常运行 减少新产品的开发时间 识别新的市场及产品需求 掌握竞争对手状况 降低物流成本 更新生产流程
中高层沟通思路－企业关键成功要素
举例：不同类型软件业的关键成功要素
类型 大众市场软件公司企业解决方案公司专业服务公司
营销 合作活动 人员管理
关 键 成 功 要 素
合作活动
全球化
服务战略
营销
人力资源分配
软件开发
人员管理
开发
人员管理
开发
SAP、用友
营销
合作战略
“Big Five”、汉普
举例 MS、金山
中高层沟通思路－企业关键成功要素
我方项目经理先列出规划清单，进行初步规划，列出需和对方讨论的内容，如 目标中还需进一步明确的内容、里程碑计划、主计划具体时间安排和资源分配 等； 逐项和客户方通过面对面的会议沟通，直接确定； 形成终稿后，再发给客户方和内部相关人员汇报和确认。
沟通对象：
沟通方法：
沟通地图－项目启动会
项目启动会
我们的综合素质—卓越分析能力
七步成诗法：
问题描述 ？ 问题分解 问题规划 信息收集
分析论证
提出建议
方案展示
沟通方式
按对象分：
逐个（1对1） 多人； 集体沟通
按方式分：
面对面 会议 培训 讨论 正式 /非正式
ERP项目实施沟通地图 （讨论稿）
面向企业业务改进的ERP实施－沟通地图
沟通的要素
沟通内容 沟通对象（项目经理） 场合和背景 沟通方法 部分任务和阶段可选；
沟通地图－项目前期内部交接
项目前期内部交接
沟通对象：售前团队，销售 沟通内容：
销售合同（深入领会并在过程中管理） 实施服务合同 工作任务书 风险分析文档/需求匹配文档 售前调研结果 售前方案 有无口头承诺 客户项目负责人/联系人/关系图 其他文档 销售介绍项目背景和项目销售进程； 销售介绍客户关系地图和项目人员、背景、职衔、性格和汇报关系、人际关系 等； 售前团队讲解售前过程的主要文档内容； 售前团队介绍项目商务文档主要内容（需求、方案、文档）； 售前团队和销售介绍项目其他文档、口头承诺和项目注意事项等。
沟通的基本技巧和方法
我们的综合素质—专家形象
表达出与众不同的观点和亮 点，博采众长
表达的新颖性
丰富的业务知识 对业务/产品的 深刻了解
表达的高度
表达的清晰性
掌握沟通技巧： 演示
历练和高层对话能力
金字塔原理
聆听技巧
顾问的综合素质—打造卓越顾问
step6: 卓越展示 step5:
step1:
卓越思维
卓越个人
step2:
卓越分析
卓越掌控
step4:
step3: 卓越团队
卓越沟通
一个核心、六个基本点
顾问的综合素质—顾问层次
业务咨询型顾问
方案型顾问
功能型/技术型顾问
综合素质—实施团队的普遍弱点
重技术，轻技能；
-只重视对系统功能的学习 -轻视顾问必备的技能
重方案，轻方法；
-只重视提交的解决方案； -对如何做出这个解决方案和方案质量重视不够
-演绎和归纳
主要论据：无可 争议的事实陈述 中心思想
对事实的 评论 /分析 中心思想
启示和评论
主要论据1
主要论据2
主要论据3
顾问的综合素质—卓越思维能力
结构化思维和表达方式：
中心思想
总论：观点
分论：3-5点
主要论据1
主要论据2
主要论据3
论据1
论据2
论据1
论据2
总结概括
论据1
论据2
论据1
论据2
从结论说起，有条理地进行问题的表达； 各点之间要有逻辑性，条理清楚； 金字塔式的逻辑结构，不遗漏，不重叠； 专业词汇和表达的高度
ERP实施项目管理 之沟通管理
顾问的综合素质—全面的项目管理
项目九大管理领域
四大核心职能
项目的 需求 和期望
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
工具和技术
项目综合和整体管理
人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理
项目 成功 知识库
四大辅助职能
我们的目标!
建立项目沟通规范和沟通工具； 培养良好的项目沟通习惯和沟通方法，提高 顾问和项目经理的综合素质：专业能力! 逐步向业务咨询顾问转型：增加知识含量； 逐步丰富和完善我们的咨询实施方法论体系；
中高层沟通思路
战略 绩效管理 组织架构 IT技术 业务流程
管理和市场
决策管理
财务管理&HR
信息技术/质量管理
采购 /生产/销售/配送/服务 业务
利
润
多个角度和层面去分析问题
不同行业中企业的目标
行业 汽 化 食 车 学 品 V V V V V V V V V V V V V V V V V
企业目标 增加业务收入 扩大市场占有率 增加利润 改善产品质量 改善服务质量 提升对市场反映速度 快速研发及投放新产品 改善物流分配能力 遵循政府行业规定
顾问的综合素质
Research：快速成文、写作能力，搜寻能力 (不 要重复去发明一个轮子 )，知识管理能力，整合 能力； Presentation：沟通表达能力，总结和概括能力； Analysis：形成假设的能力 (分析和预知)，本原 思考，敏锐的洞察力； Solution：借鉴和学习能力，知识应用和转化能 力。
沟通内容：
沟通方法
沟通地图－业务需求调研
面向业务流程的需求调研与确认
沟通对象：
高层管理者； 关键用户和业务主管；
沟通内容：
管理模式与管控需求、报表分析等； 业务流程（操作、流程、单据）与业务需求； 客户化开发需求； 其他需求：硬件和网络系统调研等； 需求报告的讲解、汇报和确认；
沟通内容
沟通方法
沟通地图－关键用户培训
关键用户培训
沟通对象
关键用户、业务部门主管； 客户方项目经理 领域理论基础（可选） NC系统管理理念； NC系统总体架构； NC系统功能和解决方案分析和介绍； 关键用户练习和答疑（有培训手册、练习案例）； 先准备培训PPT和培训系统环境（已测试）、培训教材； 由浅入深、由粗到细； 结合客户行业、实际业务和项目范围； 开始潜在引导客户需求；
先准备调研提纲和问卷； 提纲和问卷的讲解和培训、确认； 方式：问卷、个别访谈、集体会议访谈； 由粗到细，按业务流程的顺序组织调研； 面向决策者关注的问题和需求 关注应用价值（流程的优化和管理提升） 需求讲解和确认（项目负责人确认或分别确认）；
沟通方法：
沟通方法－需求引导
分析企业完整的实际业务流程； 从管理上分析业务流程； 知已知彼 按业务流程的顺序，从粗到细；
沟通地图－系统安装
系统安装
沟通对象：
项目经理； 技术部门 技术关键用户； 系统部署需求调研； 系统部署方案 系统部署； 系统安装及调试报告； 系统安装前确认安装准备情况（硬件和系统软件安排到位情况）和安装计划， 明确分工； 技术顾问到场时，技术关键用户必须同时现场，并按分工，尽量指导技术关键 用户完成相应的工作； 安排完成后，技术顾问按调试方案完成系统测试和调试； 指导技术关键用户完成系统安排调试报告。
重成果，轻成效和营销。 -不注意营销自己的成果，只是等待客户签字
-问题是客户未必能看懂
顾问的综合素质—卓越的展示
实施和顾问也需要营销： - 让客户认同你的工作价值；
- 让客户认同你的工作成果； - 让客户认同你的个人； - 让知识可触摸；
营销方式：来自百度文库
- 定期和不定期汇报 -工作过程展现； -寻找统一战线
沟通方法：
沟通地图－成立双方项目组
成立双方项目组，确定项目经理；
沟通内容：
项目经理要求和建议； 项目组织架构建议和人选建议； 讨论和确定双方项目组织和职责分工等； 客户方相关领导； 客户方联络人或项目前期负责人； 内部实施部门或相关部门（如售前、区域业务部、集团）； 客户方项目主管部门和参与的业务部门； 内部沟通，确定用友方项目经理； 项目经理和客户方领导或项目联络人沟通，确定客户方项目经理； 双方项目经理沟通，根据项目组织和岗位建议、要求等，确定双方项目组具体 人员配备； 如客户方指定的人员不合适，我们可建议增加其他合适人手的方法解决，如是 客户方项目经理不合适，可建议高层指定更高级别的人员参与项目决策，或建 议增加项目副经理等角色，来增加项目组的协调管理能力。
沟通对象：
沟通方法：
沟通地图－项目规划与准备
项目整体预算和项目实施规划
沟通内容：
项目整体计划（任务、时间、资源、分工、风险）； 项目阶段划分和划分策略； 讨论、调整和确认里程碑时间安排； 实施主计划任务细分和列表后，沟通具体的资源和时间安排； 项目启动会日程和议程内容； 客户方项目组
重要性
4.70 4.56 4.52 4.34 4.31 4.18
4.11
8.过去工作的成就 9.与客户有关人员的良好关系 10.熟悉客户行业的动态 11.明了高层领导个人有关事项 12.对自己竞争对手的了解 13.在岗位上的工作年资
3.93 3.79 3.70 3.03 2.70 2.40
高层领导CSF访谈指导手册
1.请问您企业最关注的目标为何?您部门的目标为何?
他们的优先顺序为何?
• 您企业有没有使命方针? • 企业目标与使命方针是否一致? • 这些目标如何量化? • 目标达成的时间? • 目标是如何被指定的? • 目标中何者最重要?为什么? • 员工如何得知企业的目标? • 那些行业趋势带动了您企业的目标?
电 子 V V V V V V
中高层沟通思路－企业关键成功要素
关键成功要素 (Critical Success Factors, CSF ’s):
为了达成企业目标,必须要做成功(不许失败)的事项 例如:在年底前建立全国23个地市级的分销网点
最好说明如何衡量CSF,并设定指标
中高层沟通思路－企业关键成功要素
顾问的综合素质—顾问的知识结构
完整的能力 和素质
基本能力 和基础知识
身体素质 智力与工作效率 人际关系 语文 逻辑
专业知识 结构
咨询实施 项目管理 方法
问题研究方法 沟通交流方法 项目管理
管理知识 业务运作 IT应用知识
我们的综合素质—卓越思维能力
归纳法思维/表达模式：
-要有中心思想(TOPS原则：Targeted(有的放矢 ) / Overarching (贯穿整体 ) / Powerful(掷地有声 ) / Supportable(言 之有据 ))
企业高层沟通方法（可适用于高层沟通和高层讲 话思路）
见高层领导一般要先预约时间和面谈的内容提纲； 内容要求简洁条理，提前准备（企业背景和现状、行业数据）； 商务礼节和细节； 注意聆听（询问、聆听、沟通和确认） 拜访后要有拜访致谢书（邮件）；
企业战略
组织
流程
IT系统
与客户高层领导建立信任的要素
要素
1.积极主动承担责任 2.对高层领导的要求做快速反应 3.明了客户企业的目标,策略,和挑战 4.熟悉自己行业的动态 5.解决问题的能力 6.调动自己公司资源的能力
中高层沟通思路－企业关键成功要素
高层领导CSF访谈指导手册
2.请问为了达成上述目标,
您认为那些是关键成功要素(CSF)?
• 如何定义“成功”? • 如何量化这些CSF? • 你现在有什么信息来追踪及衡量这些CSF? • 这些CSF与上述的目标有什么关系? • 这些CSF是如何被决定的? • 这些CSF是否与从事的行业有关? • 这些CSF是否与你企业的外界因素 (如经济环境,人文地理,政府条例等)有关联?
沟通对象
双方项目领导小组； 双方项目组全体成员； 部分业务部门最终用户代表； 项目启动会议程； 见实施方法论章节； 沟通工具：
沟通内容
沟通方法
PM启动会 PPT（项目规划、计划、组织分工、方法论、制 度等） 领导讲话稿提纲（战略分析（见下图）、行业背景、项目背 景、要求等）；
高层沟通示例
问题 (Issues) 或障碍 (Obstacles)
• 阻碍我们达成CSF’s的种种现状
• 例如:过时的手工记录和电话沟通方式
• 障碍被去除后企业应可顺利完成计划目标
高层领导CSF访谈指导手册
3.有什么样的困难\问题阻碍了您实施CSF?
•过去的困难\问题是哪些? •及时反馈销售的状况对你是否重要? •物流和分配是否畅通? •成本的结构是否清楚? •新产品的推广是否顺利? •客户的需求是否明确? •未来的困难\问题会不同吗?哪些?
化工行业的典型CSF
改进市场营销及客户服务的支持 降低成本 发展供应链中上下游关系 控制产能 保障产品的一致性 保证产品及工作环境的安全 维护设备的正常运行 减少新产品的开发时间 识别新的市场及产品需求 掌握竞争对手状况 降低物流成本 更新生产流程
中高层沟通思路－企业关键成功要素
举例：不同类型软件业的关键成功要素
类型 大众市场软件公司企业解决方案公司专业服务公司
营销 合作活动 人员管理
关 键 成 功 要 素
合作活动
全球化
服务战略
营销
人力资源分配
软件开发
人员管理
开发
人员管理
开发
SAP、用友
营销
合作战略
“Big Five”、汉普
举例 MS、金山
中高层沟通思路－企业关键成功要素
我方项目经理先列出规划清单，进行初步规划，列出需和对方讨论的内容，如 目标中还需进一步明确的内容、里程碑计划、主计划具体时间安排和资源分配 等； 逐项和客户方通过面对面的会议沟通，直接确定； 形成终稿后，再发给客户方和内部相关人员汇报和确认。
沟通对象：
沟通方法：
沟通地图－项目启动会
项目启动会
我们的综合素质—卓越分析能力
七步成诗法：
问题描述 ？ 问题分解 问题规划 信息收集
分析论证
提出建议
方案展示
沟通方式
按对象分：
逐个（1对1） 多人； 集体沟通
按方式分：
面对面 会议 培训 讨论 正式 /非正式
ERP项目实施沟通地图 （讨论稿）
面向企业业务改进的ERP实施－沟通地图
沟通的要素
沟通内容 沟通对象（项目经理） 场合和背景 沟通方法 部分任务和阶段可选；
沟通地图－项目前期内部交接
项目前期内部交接
沟通对象：售前团队，销售 沟通内容：
销售合同（深入领会并在过程中管理） 实施服务合同 工作任务书 风险分析文档/需求匹配文档 售前调研结果 售前方案 有无口头承诺 客户项目负责人/联系人/关系图 其他文档 销售介绍项目背景和项目销售进程； 销售介绍客户关系地图和项目人员、背景、职衔、性格和汇报关系、人际关系 等； 售前团队讲解售前过程的主要文档内容； 售前团队介绍项目商务文档主要内容（需求、方案、文档）； 售前团队和销售介绍项目其他文档、口头承诺和项目注意事项等。
沟通的基本技巧和方法
我们的综合素质—专家形象
表达出与众不同的观点和亮 点，博采众长
表达的新颖性
丰富的业务知识 对业务/产品的 深刻了解
表达的高度
表达的清晰性
掌握沟通技巧： 演示
历练和高层对话能力
金字塔原理
聆听技巧
顾问的综合素质—打造卓越顾问
step6: 卓越展示 step5:
step1:
卓越思维
卓越个人
step2:
卓越分析
卓越掌控
step4:
step3: 卓越团队
卓越沟通
一个核心、六个基本点
顾问的综合素质—顾问层次
业务咨询型顾问
方案型顾问
功能型/技术型顾问
综合素质—实施团队的普遍弱点
重技术，轻技能；
-只重视对系统功能的学习 -轻视顾问必备的技能
重方案，轻方法；
-只重视提交的解决方案； -对如何做出这个解决方案和方案质量重视不够
-演绎和归纳
主要论据：无可 争议的事实陈述 中心思想
对事实的 评论 /分析 中心思想
启示和评论
主要论据1
主要论据2
主要论据3
顾问的综合素质—卓越思维能力
结构化思维和表达方式：
中心思想
总论：观点
分论：3-5点
主要论据1
主要论据2
主要论据3
论据1
论据2
论据1
论据2
总结概括
论据1
论据2
论据1
论据2
从结论说起，有条理地进行问题的表达； 各点之间要有逻辑性，条理清楚； 金字塔式的逻辑结构，不遗漏，不重叠； 专业词汇和表达的高度
ERP实施项目管理 之沟通管理
顾问的综合素质—全面的项目管理
项目九大管理领域
四大核心职能
项目的 需求 和期望
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
工具和技术
项目综合和整体管理
人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理
项目 成功 知识库
四大辅助职能
我们的目标!
建立项目沟通规范和沟通工具； 培养良好的项目沟通习惯和沟通方法，提高 顾问和项目经理的综合素质：专业能力! 逐步向业务咨询顾问转型：增加知识含量； 逐步丰富和完善我们的咨询实施方法论体系；
中高层沟通思路
战略 绩效管理 组织架构 IT技术 业务流程
管理和市场
决策管理
财务管理&HR
信息技术/质量管理
采购 /生产/销售/配送/服务 业务
利
润
多个角度和层面去分析问题
不同行业中企业的目标
行业 汽 化 食 车 学 品 V V V V V V V V V V V V V V V V V
企业目标 增加业务收入 扩大市场占有率 增加利润 改善产品质量 改善服务质量 提升对市场反映速度 快速研发及投放新产品 改善物流分配能力 遵循政府行业规定
顾问的综合素质
Research：快速成文、写作能力，搜寻能力 (不 要重复去发明一个轮子 )，知识管理能力，整合 能力； Presentation：沟通表达能力，总结和概括能力； Analysis：形成假设的能力 (分析和预知)，本原 思考，敏锐的洞察力； Solution：借鉴和学习能力，知识应用和转化能 力。
沟通内容：
沟通方法
沟通地图－业务需求调研
面向业务流程的需求调研与确认
沟通对象：
高层管理者； 关键用户和业务主管；
沟通内容：
管理模式与管控需求、报表分析等； 业务流程（操作、流程、单据）与业务需求； 客户化开发需求； 其他需求：硬件和网络系统调研等； 需求报告的讲解、汇报和确认；
沟通内容
沟通方法
沟通地图－关键用户培训
关键用户培训
沟通对象
关键用户、业务部门主管； 客户方项目经理 领域理论基础（可选） NC系统管理理念； NC系统总体架构； NC系统功能和解决方案分析和介绍； 关键用户练习和答疑（有培训手册、练习案例）； 先准备培训PPT和培训系统环境（已测试）、培训教材； 由浅入深、由粗到细； 结合客户行业、实际业务和项目范围； 开始潜在引导客户需求；
先准备调研提纲和问卷； 提纲和问卷的讲解和培训、确认； 方式：问卷、个别访谈、集体会议访谈； 由粗到细，按业务流程的顺序组织调研； 面向决策者关注的问题和需求 关注应用价值（流程的优化和管理提升） 需求讲解和确认（项目负责人确认或分别确认）；
沟通方法：
沟通方法－需求引导
分析企业完整的实际业务流程； 从管理上分析业务流程； 知已知彼 按业务流程的顺序，从粗到细；
沟通地图－系统安装
系统安装
沟通对象：
项目经理； 技术部门 技术关键用户； 系统部署需求调研； 系统部署方案 系统部署； 系统安装及调试报告； 系统安装前确认安装准备情况（硬件和系统软件安排到位情况）和安装计划， 明确分工； 技术顾问到场时，技术关键用户必须同时现场，并按分工，尽量指导技术关键 用户完成相应的工作； 安排完成后，技术顾问按调试方案完成系统测试和调试； 指导技术关键用户完成系统安排调试报告。
重成果，轻成效和营销。 -不注意营销自己的成果，只是等待客户签字
-问题是客户未必能看懂
顾问的综合素质—卓越的展示
实施和顾问也需要营销： - 让客户认同你的工作价值；
- 让客户认同你的工作成果； - 让客户认同你的个人； - 让知识可触摸；
营销方式：来自百度文库
- 定期和不定期汇报 -工作过程展现； -寻找统一战线
沟通方法：
沟通地图－成立双方项目组
成立双方项目组，确定项目经理；
沟通内容：
项目经理要求和建议； 项目组织架构建议和人选建议； 讨论和确定双方项目组织和职责分工等； 客户方相关领导； 客户方联络人或项目前期负责人； 内部实施部门或相关部门（如售前、区域业务部、集团）； 客户方项目主管部门和参与的业务部门； 内部沟通，确定用友方项目经理； 项目经理和客户方领导或项目联络人沟通，确定客户方项目经理； 双方项目经理沟通，根据项目组织和岗位建议、要求等，确定双方项目组具体 人员配备； 如客户方指定的人员不合适，我们可建议增加其他合适人手的方法解决，如是 客户方项目经理不合适，可建议高层指定更高级别的人员参与项目决策，或建 议增加项目副经理等角色，来增加项目组的协调管理能力。
沟通对象：
沟通方法：
沟通地图－项目规划与准备
项目整体预算和项目实施规划
沟通内容：
项目整体计划（任务、时间、资源、分工、风险）； 项目阶段划分和划分策略； 讨论、调整和确认里程碑时间安排； 实施主计划任务细分和列表后，沟通具体的资源和时间安排； 项目启动会日程和议程内容； 客户方项目组