第5章信息系统项目的执行及监控

活动B 正常：9周，80000 元 应急：6周，110000元
活动D 正常：8周，30000元 应急：6周，42000元
结束
②一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有 效的缩减，这要投入更多的资源，如：指派更多的人、延 长工时、增加更多的设备或外包等。当需要将活动的预计 工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作 保证。
项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包 括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考 虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或 项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措 施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准， 就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还 要建立新的基准。
第5章 信息系统项目的执行与监控
•5.1 项目执行与项目监控 •5.2 信息系统项目的范围变更管理 •5.3 信息系统项目的进度与成本控制
5.1 项目执行与项目监控
一般认为，项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动 或努力的工作过程，包含完成项目管理计划中确定的工作以实 现项目目标的过程。不但要协调人员和资源，还要按照项目管 理计划整合并实施项目活动。
案例：学院网站建设项目的范围变更管理
• 某学院网站建设项目范围变更申请表
申请日期 申请人 变更内容 变更理由
申请人评估
变更内容的关键词 归属子系统
对其他子系统的影响及所需资源 用户方负责人评估
开发方负责人评估
是否变更 编号
用户方负责人批复意见
开发方负责人批复意见
如果变更，那么 优先级
执行人
结束时间
应急成本 正常成本 正常时间 应急时间
相关成本的增加来缩短项目工期的方法。
该方法基于以下假设：
① 每项活动有两组工期和成本估计：正常的和应急的。 应急时间是指按质量完成某项活动的最短估计时间； 应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预汁成本。
开始
活动A 正常：7周，50000元 应急：5周，62000元
活动C 正常：10周，40000元 应急： 9周，45000元
开发方负责人： 签发日期：
用户方负责人： 签发日期：
5.3 信息系统项目的进度与成本控制
信息系统项目的进度和成本是项目管理执行与监控 的两大主要对象，其结果直接影响到项目的成功与失 败。
信息系统项目进度、成本控制的一般方法
1. 项目进度控制方法
– 进度控制是项目管理的重要内容 – 项目计划书是项目进度控制的基准和依据 – 项目的进度控制有以下方法
造成信息系统项目范围变更的原因主要有
– 项目外部环境发生变化 – 项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或
遗漏， – 世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手
段或方案 – 信息系统的用户单位本身发生变化 – 客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变
化
信息系统范围变更控制的一般方法
• 1. 建立有效的范围变更流程 • 2. 重视需求分析工作 • 3. 尽可能地明确项目的范围 • 4. 重视绩效度量和分析 • 5. 编制更新的计划
– 常用的项目成本控制的工具和方法主要有
（1）成本变更控制系统
（2）绩效测量和分析
挣值分析与时间-成本平衡法
1. 挣值分析
– 综合范围、时间、成本和项目绩效测量的方法 – 通过计划完成的预算、实际完成工作的价值、
实际的成本三者的比较，可以确定成本、进度 是否按计划执行 – （1）计划完成工作量的预算价值（PV） – （2）已完成工作量的实际成本（AC） – （3）已完成工作量的预算价值（EV）
项目监控的作用还包括：
■控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施
■对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的 项目活动
■干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变 更才能付诸执行
•PMBOK2 008
监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实 现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
实现；系统测试与转换。
① 预算累计量
个人理财信息系统项目三个活动预算分摊分别为与系统实现
6.0 万元
系统测试与转换
1.6 万元
需求分析与原型制作 原型改造与系统实现 系统测试与转换 每周预算小计 项目开始预算累计
周
分活动
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 小计
•PMBOK2 008
指导与管理项目执行
指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目 管理计划中所确定的工作的过程。
•PMBOK2 008
实施质量保证
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果， 确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。
•PMBOK2 008
组建项目团队
组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需 团队的过程。
•PMBOK2 008
实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并
管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理 计划的变更的过程。
•PMBOK2 008
核实范围
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过 程。
•PMBOK2 008
控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围 基准变更的过程。
③应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。无论对一项活动投入多少 额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。
④在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。为了将活 动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都有自己的单位时间加 急成本。加急成本可用如下公式计算：
单位时间加急成本=
③ 挣值 也可称绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。 通常用每个报期收集到的活动完工比率来确定挣值。假设每周为一个 报告期，每项活动的完成情况用百分比表示：
周
分活动
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 小计
需求分析与原型制作 10 25 80 90 100
100
原型改造与系统实现 0 0 0 5 15 25 40 50
•PMBOK2 008
建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改 善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
•PMBOK2 008
管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、 解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
•PMBOK2 008
发布信息
发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过 程。
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系统测试与转换
0 00 0 0 0 0 0
0
比较主要按三种情况进行： (1)如果在某个报告期实际成本累计量 大于 分摊预算累计量， 一般来讲预示着项目的成本计划没有得到好的执行，实际发生的 成本超出预算。
(2)如果在某个报告期实际成本累计量 小于 分摊预算累计量， 也不能高兴得太早，因为虽然在报告期没有超出预算，但有可能 没有完成既定的工作量，这时要看挣值(EV)指标，如果这时EV大 于AC，则表明成本与进度都得到了很好的控制，如果这时EV小于 AC，则说明“劳无所值”，没有实现应该完成的工作量，进度产 生了拖延。
– 偏差控制 费用偏差（CV）：CV=EV–AC 进度偏差（SV）：SV=EV–PV
– 绩效控制 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/ AC 进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/ PV
– 完工总成本的预测方式： （1）将按照目前的效率去预测完工成本
EAC=总预算/CPI EAC=AC+（总预算-EV）/CPI （2）按计划规定的效率进行的预算方法 EAC＝AC十（总预算－EV） （3）重估所有剩余工作量的成本做出预测，假 设重估剩余工作量还需成本为a，那么： EAC＝AC十a
(3)在第一种情况中，如果虽然实际成本累计量 大于 分摊预 算累计量，若此时挣值(EV)也大于实际成本累计量，那么可能问 题不大，有可能是进度加快的结果，这时要用到时间一成本平衡 分析。
2. 时间-成本平衡法
– 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性。 – 时间—成本平衡法又叫赶工，就是一种用最低的
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管理干系人期望
管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通 和协作，并解决所发生的问题的过程。
•PMBOK2 008
实施采购
实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的 过程。
由于项目的一次性和独特性，在过程管理中实施有效的项目 监控，是实现过程目标和项目目标的前提和关键，包含跟踪、 审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应 变更的过程。关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效， 从而识别与项目管理计划的偏差。
• 积极的管理态度
• 数据/信息/知识
文档化！
• 对例外情况的管理 （Management by Exception）
• 对项目的进度、成本以及工作范围的执行情况进行监控和 管理
5.2 信息系统项目的范围变更管理
范围变更经常发生在信息系统项目中，如果管理不 当，可能导致项目无限期拖延。
信息系统项目范围变更的原因
0.4 0.4 0.8 0.8
2.4
0.8 0.8 1.2 1.2 1 1
6
0.8 0.8 1.6
0.4 0.4 0.8 0.8 0.8 0.8 1.2 1.2 1 1 0.8 0.8 10
0.4 0.8 1.6 2.4 3.2 4.0 5.2 6.4 7.4 8.4 9.2 10
② 实际成本累计量 将项目三个活动在每周发生的实际成本记录下来，现假设项目已进行
•PMBOK2 008
报告绩效
报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态 报告、进展测量结果和预测情况。