十大常用管理工具25835
影响我国管理的10大管理工具(doc 15页)
影响我国管理的10大管理工具(doc 15页)2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。
2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益流程。
六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。
专家点评：国内有些企业未能成功地实施六西格玛，主要有以下原因：第一，没有将六西格玛与战略目标挂钩。
第二，没有将六西格玛量化。
第三，跨部门的团队合作中出现问题。
六西格玛的关键流程都是跨部门推进的，部门间配合不好，后期就无法推进。
要成功地实施六西格玛，还要有企业高层组成的委员会给予培训和支持，而且要有衡量指标和激励措施。
No.3 企业风险管理（ERM）影响力指数：★★★★☆关注率：★★★★☆企业风险管理（ERM）是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。
包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之中。
美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。
典型案例：中国工商银行中国工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。
2006年，工商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。
专家点评：除金融、保险等高风险行业外，大部分中国企业的风险管理尚处于起步阶段。
不少企业将内部控制与风险管理等同起来，错误地认为建立了内部控制就等于实施了科学管理，许多企业把主要精力放在微不足道的控制上，重大风险却被忽视。
要做好风险管理，企业要利用风险识别，确定何种风险可能会对项目产生影响；用风险分析评估已识别出风险的影响和可能性的过程。
人力资源必备的10个常用管理工具
人力资源必备的10个常用管理工具1.招聘面试的STAR原则：2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）；目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）；目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）；目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）；目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。
4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。
❖Ｐ—ｐｌａｎ计划❖Ｄ—Ｄｏ实施❖Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查❖Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。
●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化●技能Ｓｋｉｌｌ●行动Ａｃｔｉｏｎ●习惯Ｈａｂｉｔ6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ❖Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的❖Ｗｈｏ谁—企划相关人员❖Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所❖Ｗｈｅｎ—企划的时间❖Ｗｈｙ—企划缘由、前景❖Ｈｏｗ如何—企划的方法和运转实施❖Ｈｏｗｍｕｃｈ多少—企划预算❖Ｅｆｆｅｃｔ效果—预测企划结果、效果鱼骨图法：是借助图形，从六个反面来寻找问题出现的原因。
十大常用管理工具
任务的结果要能够测量，比如效果、数量。
可达到的（Attainable）：
计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；
相关的(Relevant）：
有关联的任务一定要体现相关性
基于时间的（Time-based)：
要有起始时间和结束时间；
30
工具之五
责任划分法（AMPES）
短板是关键
14
理念之二
“木桶”理论
启示
在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展， 不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展， 不要出现顾此失彼的现象。
在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体 帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。
5S管理
8
2个理念
9
理念之一
“二八”定律
关注关键问题的思维方式
10
理念之一
“二八”定律
基本概念 总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
要点 任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多
数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生 80%的成效。
所出的主意一个一个地记录 在白板纸上。
当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。
第七步 当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。
24
工具之二
注意点
头脑风暴会
强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。
人力资源管理的十大常用工具69页PPT
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
十种常用的管理学工具
十种常用的管理学工具1.引言1.1 概述在现代管理中，为了提高组织的效率和绩效，经理们经常会使用各种管理学工具。
这些工具可以帮助他们更好地管理团队、分析问题、做出决策并监测绩效。
本文将介绍十种常用的管理学工具，这些工具在不同的管理领域和情境下有着广泛的应用。
通过了解这些工具，读者可以扩展自己的管理技能，提升自己在组织中的管理能力。
本文的正文部分将详细介绍每一种管理学工具的定义、特点、使用方法以及适用的情境。
读者可以通过学习这些内容，了解每种工具的优势和局限性，并根据实际情况选择合适的工具来应对不同的管理挑战。
在结论部分，我们将对这些管理学工具进行总结，并展望未来发展的方向。
随着社会和组织环境的不断变化，管理学工具也在不断演进和创新。
未来，我们有理由相信，会有更多的管理学工具出现，帮助经理们更好地应对各种管理挑战。
因此，我们应该密切关注管理学领域的发展动态，并不断学习和掌握新的管理学工具。
总之，本文旨在介绍十种常用的管理学工具，帮助读者扩展管理技能，提升在组织中的管理能力。
希望读者通过阅读本文，能够对这些工具有一个全面的了解，并能够灵活运用它们解决实际的管理问题。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要概述了文章的主题和内容，并指出了撰写该篇文章的目的。
通过引言，读者可以了解到文章所要探讨的问题以及作者的意图。
正文部分是整篇文章的核心部分，也是对管理学工具进行详细介绍和分析的地方。
正文根据需要可以划分为多个小节，每个小节介绍一种常用的管理学工具。
在每个小节中，可以包括对该工具的定义、原理、应用场景、使用方法等内容。
同时，可以通过实例或案例来说明该工具的实际应用效果，进一步提升读者的理解和认识。
结论部分是对整篇文章的总结和展望。
在总结部分，可以对所介绍的十种管理学工具进行综合概括，强调其重要性和实用性，并指出其对组织管理和决策的积极影响。
在展望部分，可以对未来管理学工具的发展趋势进行探讨，展示出该领域的研究前景和挑战。
十大管理工具
SWOT矩阵分析:
内部环境
优势（S）
劣势（W）
机会
So战略
WO战略
外
（O）
部
（可能采取的战略； 最大限度的发展）
（可能采取的战略； 利用机会、回避弱点）
环
境
威胁
（T）
ST战略 威胁、优势组合 （可能采取的战略；
WT战略 威胁、优势组合 （可能采取的战略；
利用优势、减低威胁）
收缩、合并）
分析：从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分 为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自 己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析， 可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属 于战略目标的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用 系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定 的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
5W2H分析法
一、定义及作用 5W2H分析法又叫七何分析法，用五个以W
开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行 设问，发现解决问题的线索，寻找发明 5W2H分 析法思路，进行设计构思，从而搞出新的发明 项目，这就叫做5W2H法。
此方法简单、方便，易于理解、使用，富 有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动， 对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助， 也有助于弥补考虑问题的疏漏。
和昌十大通用管理工具
SWOT分析法
一、定义 SWOT（Superiority Weakness Opportunity Threats）分析法：
十大管理工具
管理者的常用管理工具(2010-03—05 20：46:42)转载▼分类：管理标签：杂谈管理者的常用管理工具序管理者其实和领导者并非完全一样。
管理者的层次从某种角度略低于领导者。
领导是一门艺术,那么管理更多依靠的是技术。
领导者过多依靠的是长期经验和经历所形成的个人魅力,被领导者享受的是心理精神的升华;而管理者更多的时候依靠的是授权和专业性，被管理者得到的更多的是激励和知识经验学习。
领导者关注的是企业方向、企业文化、价值责任等，他需要解答的问题多是企业是谁，为什么是这样,将来会怎样，价值判断标准是什么等等。
而管理者更多关注的是选人用人、激励创新、发展战略、生产营销、财务核算等等，解答的问题多是赚钱了没有，如何赚更多的钱等等。
在中国的企业中，唐骏可以算得上是一名出色的管理者，甚至在某些角度已经上升到领导者的水平。
有一次,一个西南区的经理要辞职跳槽。
当时唐骏正在澳洲参加一个非常重要的会议。
闻听此消息，唐骏打了一个电话问“你想好了吗？”“我想好了”。
于是唐骏，马上请假，坐飞机辗转到昆明，而后又做几个小时的汽车找到这位经理。
但是让人意料之外的是，唐骏和这位经理仅仅是聊了半个小时的当地天气等话题，然后又急急忙忙飞回澳洲继续参加会议。
第二天，很多行业杂志,纷纷发表文章,说唐骏不远万里，放下重要会议，挽留某某经理。
事后，人们问唐骏，您当时作为CEO，为什么还要对一个小小的区域经理做如此努力，而又听说你跟他没有说过一句挽留的话，只是见面谈谈家常,这又是为什么。
唐骏解释说，这样做，主要是给这位经理留足面子,也让挖他的公司觉得挖到了难得的人才.我们不难理解，在区域经理提出辞职的时候，如果挽留住他，万一挖他的那边真的是一个更好的发展机会，岂不埋没的下属;如果不挽留，那边万一是一个陷阱，岂不是把他推入人生发展的深渊。
既然已经明确想好了。
那么艺术性的处理，让挖人者和被挖者留足面子,同时也给自己留足面子，获得被挖者及业内人士的尊重景仰。
十大常用管理工具最新版本共73页文档
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔ห้องสมุดไป่ตู้
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
十大常用管理工具最新版本
.
15
10种工具
.
16
工具之一
SWOT分析
是制订战略的一种工具 是判明方向的一种方法
.
17
工具之一
SWOT分析
优势 劣势 机会 威胁
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源 方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能 存在的风险与威胁，最终使我们走向的成功！
.
53
二、怎么干？
1、头脑风暴会 小组讨论-------人力资源 领导意图 征求意见
.
54
2、分配工作 AMPES WBS
.
55
三、干什么？
实施方案
.
56
四、干得如何？
学员反馈 心得发表 领导肯定 总结会
.
57
寻找关键、寻找短板
画柏拉图
学员评估表的统计结果
放映的问题
有的课程理解有难度 没有消化的时间 课堂互动比较少
其他
人数 21
18 9 6
合计54
.
58
柏拉图
90% 72%
39%
100%
第一期干部轮训班 2004年11月16日
课 时 互其 程 间 动他
培训评估
100% 80% 60% 40% 20%
.
59
因果图
时间安排 教材准备
5）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终 的高度应等于所有项之和的数值并画到100% 的地方。
第七步 加上图例
日期、资料来源、责任人以及图名等均应标 出。
员工不满意度调查的柏拉图分析举例
500
100%
十大常用管理工具最新版本共73页文档
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
十大常用管理工具最新版本
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
B
15
10种工具
B
16
工具之一
SWOT分析
是制订战略的一种工具 是判明方向的一种方法
B
17
工具之一
SWOT分析
优势 劣势 机会 威胁
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源 方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能 存在的风险与威胁，最终使我们走向的成功！
3）提醒团队成员他们正在分析产生问题 的原因而不是解决问题的答案。通常 要在图的上面直接写出头脑风暴的问 题，如右图。
4）回顾使用方法的规则。
5）画出小“鱼骨”。
为何我们会产生机器停工？
材料
仓库环境 库存量
培训
人
机器
机器年龄
启动
维护 速度
机器停工
清除铁屑
方法
B
39
工具之八
柏拉图
是一种从众多因素中找出最关键因素的方法
短板是关键
B
14
理念之二
“木桶”理论
启示
在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展， 不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展， 不要出现顾此失彼的现象。
在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体 帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。
所出的主意一个一个地记录 在白板纸上。
第六步 当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。
第七步 当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。
B
24
工具之二
注意点
头脑风暴会
强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。
5）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终
10%
的高度应等于所有项之和的数值并画到100%
的地方。
第七步 加上图例
日期、资料来源、责任人以及图名等均应标 出。
与愉学 其
他快习 它
人的 机
的工 会
关作
系环 境
员工不满的原因
B
44
工具之九
PDCA循环
是一种把任务变成办法的工具 是一种使工作不断改进的方法
频
角线。
率 300
100% 88% 76%
长江公司
100% 百 90% 分 80% 比 70%
60%
4）再将第二项的数值与第一项相加，从第一
48%
项柱子的右上角画到相加所得的数值位置， 200
水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽
度。
100
1998年2月15日
数据由改革推广小组 收集和分析
50% 40% 30% 20%
放映的问题
有的课程理解有难度 没有消化的时间 课堂互动比较少
其他
人数 21
18 9 6
合计54
B
58
柏拉图
90% 72%
39%
100%
第一期干部轮训班 2004年11月16日
课 时 互其 程 间 动他
培训评估
100% 80% 60% 40% 20%
B
59
因果图
时间安排 教材准备
课程设计
内容 印刷质量
B
25
工具之三
5W2H方法
是一种思考问题的方法 也是一种检查工作的办法
B
26
工具之三
5W2H方法
5W
Why：为什么干要做这项工作，对工作目标是否有支持
What：干什么任务的内容和达成的时间是什么 When：时间在什么时间段进行 Where：地点任务发生的地点 Who：责任人哪些人员参加此任务，由谁负责
第五步 画出柏拉图柱子
柱子的高度应该等于各项目的数值。
相邻的柱子应紧靠一起。B源自43工具之八制作步骤
柏拉图
第六步 连接累计曲线
1）画出右边的垂直轴。
员工不满意度调查的柏拉图分析举例
2）在右垂直轴与左垂直轴上的最高数值点的
对应位置上标出100%，并将其均分，标出百 500
分数。
应
400 答
3）从最左边柱子的左下角开始画该柱子的对
约瑟夫.廉拉德，波兰裔小说家
B
4
培训的目的
把想法变成办法 把思想变成行为
B
5
主要内容
2+10 2个理念+10种工具
B
6
2个理念
“二八”定律 “木桶”理论
B
7
10种工具
SWOT分析 头脑风暴法 5W2H方法 SMART原则 责任划分法（AMPES）
任务分解法 （WBS） 鱼骨图（因果图） 柏拉图 PDCA循环
B
23
工具之二
步骤
第一步
头脑风暴会
确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。
第二步 确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。
第三步 与团队回顾头脑风暴会的基本规则。
第四步
非结构化的头脑风暴
个人任意地说出想法。
结构化的头脑风暴
个人轮流地说出想法。
第五步
所出的主意一起记录在白板 纸上。
可衡量的（Measurable）：
任务的结果要能够测量，比如效果、数量。
可达到的（Attainable）：
计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；
相关的(Relevant）：
有关联的任务一定要体现相关性
基于时间的（Time-based)：
要有起始时间和结束时间；
B
30
工具之五
责任划分法（AMPES）
人
评估
环境
2）将分析的原因与主箭头平行写下来。
材料 人
机器 方法
B
结果 结果
38
工具之七
鱼骨图（因果图）
制作步骤（续一）
第三步
建立一系列可能的原因。
1）作为一个团队，要决定使用哪一种产 生主意的方法。很多团队用头脑风暴 法。
2）作为一个团队，要决定找出问题所有 的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前 集中在当前的“鱼骨”上。
内容与实际差异 编排顺序
B
40
工具之八
举例
柏拉图
“影响品牌因素调查”
100
影
90
响
80
品 牌
70
的
60
原
50
因
40
调 查
30
20
10
100% 85.28%
55.24%
累计影响曲线
质宣价 量传格
影响品牌的因素
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
B
41
工具之八
柏拉图
制作步骤
第一步 定义数据表格式
跟踪监督与责任划分同等重要
表
B
33
工具之六
任务分解法（WBS）
是一种把任务细分并逐步落实的方法 是一种让每项工作落地的办法
B
34
工具之六
任务分解法（WBS） 任务分解法
work breakdown structure
B
35
工具之六
任务分解法（WBS）
注意点
与任务承担者充分沟通
任务分解到不能再分
分解的任务要符合SMART原则
表
B
36
工具之七
鱼骨图（因果图）
是一种寻找各因素之间因果关系的方法 是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法
B
37
工具之七
鱼骨图（因果图）
制作步骤
第一步 在图的右侧将结果或问题画在框中。
第二步
定义原因的分类，即“鱼骨”。
1）决定要画出哪些分类。常用的分类有：
机器
方法
材料
B
11
理念之一
“二八”定 律
启示
我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复 杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事 情上。
B
12
理念之二
木桶理论
短限决定原理
B
13
理念之二
“木桶”理论
基本原理： 木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。
要点 每个木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。
B
45
工具之九
PDCA循环
Plan--计划； Do--执行； Check--检查； Action—行动（改正，再执行）
B
46
工具之九
PDCA循环
因果图，柏拉 图、头脑风暴
A --改正 再执行
P 计划
SWOT分析、头脑风暴、 5W2H、 SMART、AMPES、WBS
AMPES、WBS
D --执行
是一种使每个人都成为责任者的工具 是一种让你知道谁替你分忧，谁替你解劳的方法
B
31
工具之五
责任划分法（AMPES）
批准 Approve 监督 Monitor 计划 Plan 执行 Execute 协助 aSsist
B
32
工具之五
责任划分法（AMPES）
步骤：
注意点：
与涉及人员充分沟通
为明确责任，计划最好由一人来做
大家上午好！
B
1
常用管理工具
集团人力资源部 马娟
B
2
工具的意义
人与动物的区别 工具提高效率 工具能够体现专业
掌握工具：学习、持之以恒地练习