第三章组织结构类型新
合集下载
03公共组织结构
三、 虚拟型组织结构
– 虚拟组织（Virtual Organization），是指一 个组织通过承包合同等方式，把组织内部的 一些业务交给外部的不同专业组织去完成， 而总部只保留为数有限的核心员工，其主要 职责就是制定政策以及协调各承包商的关系 的一种组织形式。
四、 网络型组织结构
– 网络组织（Network Organization）是一种以 契约为结合基础的动态连接体，它通常拥有 一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间 的关系与活动。
缺点：1）各级行政首长管辖事务过多，势必影 响到行政组织的绩效；2）容易犯地方主义的错误， 不利于中央对地方的控制；3）容易造成地方条块， 不利于各地经济、文化的交流和发展。
2、公共组织的横向结构
（1）公共组织横向结构的含义
公共组织的横向结构就是同一层级的公共组 织中不同职能的部门之间的分工合作关系。
2、影响管理幅度与管理层次之间关系的因 素
（1）管理幅度与管理层次有关，不同管理层次 应有不同的管理幅度。
（2）管理者与被管理者的知识水平、工作能力、 综合素质影响着管理幅度与管理层次。
（3）下级单位的工作性质、难易程度及其信息 传递状况影响着管理幅度与管理层次。
（4）集权、分权程度影响着管理幅度与管理层 次。
与管理幅度 – 5）联合一体 – 6）制定组织规范
四、公共组织设计的影响因素
– 1．公共组织战略 – 2．公共组织环境 – 3．公共组织规模 – 4．公共组织技术
矩阵式组织结构
特点：是一种临时性的动态组织；是一种开放 性的团体；它为特殊目的而成立；是一种双重领导 组织结构。
优点：有助于组织的各种活动的协调，加强各职 能部门的横向联系；有利于实现各种专业人员的优 势互补；有利于资源的共享；有利于减少官僚主义。
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到 解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这 种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时 间和成本，而且还促进了各参与组织发 挥各自的核心竞争力，有效地配置自己 的资源，使虚拟组织整体资源得到充分 利用。
•
制 部印 卡刷 部设
备
•
财 务 部
•
行 政 部
•
•
•
•
管业 任车 设 务 间计 主 主师
营记 业帐 员员
设 业业 计 务务会 出 师 员员计 纳
•
业 务 员
•
工 人
•甘肃某民营企业组织结构图
第三章组织结构类型新
四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又 称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的 多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
第三章组织结构类型新
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。
第三章组织结构类型新
•董事长 •总经理
• •
•
• •
•
• •
•
•
印 刷 部
•
部印 材 一
印 部印 材材 二三 部
自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到 解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这 种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时 间和成本，而且还促进了各参与组织发 挥各自的核心竞争力，有效地配置自己 的资源，使虚拟组织整体资源得到充分 利用。
•
制 部印 卡刷 部设
备
•
财 务 部
•
行 政 部
•
•
•
•
管业 任车 设 务 间计 主 主师
营记 业帐 员员
设 业业 计 务务会 出 师 员员计 纳
•
业 务 员
•
工 人
•甘肃某民营企业组织结构图
第三章组织结构类型新
四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又 称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的 多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
第三章组织结构类型新
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。
第三章组织结构类型新
•董事长 •总经理
• •
•
• •
•
• •
•
•
印 刷 部
•
部印 材 一
印 部印 材材 二三 部
自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产
组织设计 03 组织结构设计
横向组合：根据终端服务的需要组合
职能组合方式
职能组合：相似职能、技能的员工组合
董事长
研发部
生产部
会计部
行政部
营销部
事业部组合方式
事业部组合：按产品或服务功能组合
董事长 。。。。 电子出版部 办公自动化部
研 发 部
会 计 部
生 产 部
行 政 部
营 销 部
研 发 部
会 生 计 产 部 部
行 政 部
第三章 组织结构设计
(4学时)
主要内容：
组织结构的含义及类型 组织结构设计方法、方案
教学要求：
掌握组织结构的基本内含 初步掌握组织结构设计的方法
小案例帮你了解结构噢？ 现状：员工5000人，销售收2.4亿元
提供直接邮寄服务的订单执行商
新 数 据 公 司
问题：顾客减少，负债上升，等待收购 诊断：？ 解决方案：？被电子数据公司收购 改组：一个国际事业部
横向组合方式
人在多种产品上共享 促进职能和产品的发展 适应不确定和多变环境
顾客是上帝 员工是团队 市场反应灵活、快速
哪种结构？
华北区经理
华中区经理
南京 钟山药业 总经理
华东区经理
华南区经理
高层经理人员要定期评价组织结构，判 别这种结构是否适合组织变化的需要许 多组织在试用了一种组织结构后，又重 组为另一种结构形式，为的是找到内部 报告关系和外部环境需要之间的更恰当 的匹配。 例如，康柏计算机公司为促进新产品的 开发，从职能型结构转变成为事业部型 结构，但大约1年之后，为避免产品线间 的竞争，又调整回到了职能型结构。
顾客B
需求分析>
研究> 生产> 检测
第三章中央银行制度的类型和组织结构
四．跨国中央银行制度
1. 是指由若干国家联合组建一家中央银行，由这 家中央银行在其成员国范围内行使全部或部分 中央银行职能的中央银行制度。 特点：跨越国界行使央行职能
2.
西非货币联盟、中非货币联盟、东加勒比海货币区
属于跨国中央银行的组织形式 。
随着欧洲联盟成员国经济金融一体化进程的加快，
2. 三权分属不同的机构
属于这一类型的国家有日本、法国、德国、意 大利等。
这些国家的中央银行的最高权力机构分为决策 机构、执行机构和监督机构，分别行使权力。
日本银行是：最高决策机构—日本银行政策委员会，
最高执行机构—日本银行理事会。
法兰西银行：最高决策机构—国家信贷委员会；最
高执行机构—法兰西银行理事会；监督机构—银行 管理委员会。
德意志联邦银行：最高决策机构—德意志联邦银行
委员会；最高执行机构—联邦银行董事会；监督机 构—联邦银行监督局。
三、中央银行的内部组织结构 1. 宏观调控措施实施部门，如美国联邦储备委员会的货币 金融政策主任办公室、英格兰银行的经济研究局、日本 银行的金融研究局和调查统计局等。
2. 公共服务部门，如英格兰银行的公司服务部、美联储的 服务部、日本银行的总务局等。 3. 金融监督管理部门，如英格兰银行的银行监督局、美联 储的银行监督管理部与审计官办公室等。 4. 调查研究机构 5. 日常事务管理机构 6. 法律机构等。
央行 营业 资本
1. 国家所有制形式：所有资本属于国家所有的中 央银行 。 2. 公私股份混合所有制形式：中央银行的资本金 一部分为国家所有，一部分为私人所有，而国 家资本所占比例一般在50%以上。 3. 全部股份私人所有：所有资本属于私人所有的 中央银行，其资本全部由私人股东投入，经政 府授权执行央行职能。具有代表性的是美国联 邦储备银行 。 4. 无资本金的中央银行：中央银行成立之初，根 本没有资本金，而是由国家授权其执行中央银 行职能。中央银行业务中所运用的资金，主要 是各金融机构的存款和流通中的货币 。 5. 资本金为多国共有的中央银行：主要存在于跨 国中央银行制度中 。
第三章针织织物组织结构
•
2.结构特点: • 正、反面线圈纵行不在同一平面上。正 、反面线圈纵行间的沉降弧从前至后或从 后至前，产生较大的弯曲和扭转，由于纱 线的弹性，纱线力图伸直，使相邻的正反 面线圈纵行相互靠近，彼此潜隐半个纵行 。
•
•
3.表示方法 用数字代表其正反面线圈纵行数的组合
• 1＋1
•2＋2
•3＋3
•
1.罗纹组织的特性
•
•其中原组织和变化组织合称为基本组织； •纬编基本组织分为：纬平针组织、罗纹组织、 双反面组织和双罗纹组织。 •花色组织：提花组织、集圈组织、纱罗组织、 波纹组织、添纱组织、毛圈组织、 •衬垫组织。
•
纬平针组织与编织工艺
一、纬平针组织的结构 (plain stitch, jersey stitch)
脱散性：顺编织和逆编织方向均可脱散 纵、横向有较好的延伸性
2.用途：
内衣、袜品、毛衫 等
•
•
•
•
3.多三角机的编织工艺
机器特征(单针筒舌针圆纬机)； 筒径—762-965mm（30英寸-38英寸）； 路数—3-4路/英寸筒径，90-120路； 针道数——1-4 ，较多为4 。
产品种类——平针、彩横条、集圈、 衬垫、毛圈等；
织
•
二、提花组织的特性与用途
1.特性： 1）由于浮线的存在，织物延伸性小。 2）脱散性小，织物厚，平方米克重大。 3）生产效率低。 2.用途 1）服装用布 2）装饰用和其他产业用
•
•三、提花组织的编织工艺
生产设备：具有选针功能的针织机 选针机构的分类： 1.直接式选针 ——通过选针机件（三角、钢米）直接作用于针
•
2.常见组织：
（1）只在织物的一面形成集圈，两个横列完 成一个循环称之为半畦编组织。
2.结构特点: • 正、反面线圈纵行不在同一平面上。正 、反面线圈纵行间的沉降弧从前至后或从 后至前，产生较大的弯曲和扭转，由于纱 线的弹性，纱线力图伸直，使相邻的正反 面线圈纵行相互靠近，彼此潜隐半个纵行 。
•
•
3.表示方法 用数字代表其正反面线圈纵行数的组合
• 1＋1
•2＋2
•3＋3
•
1.罗纹组织的特性
•
•其中原组织和变化组织合称为基本组织； •纬编基本组织分为：纬平针组织、罗纹组织、 双反面组织和双罗纹组织。 •花色组织：提花组织、集圈组织、纱罗组织、 波纹组织、添纱组织、毛圈组织、 •衬垫组织。
•
纬平针组织与编织工艺
一、纬平针组织的结构 (plain stitch, jersey stitch)
脱散性：顺编织和逆编织方向均可脱散 纵、横向有较好的延伸性
2.用途：
内衣、袜品、毛衫 等
•
•
•
•
3.多三角机的编织工艺
机器特征(单针筒舌针圆纬机)； 筒径—762-965mm（30英寸-38英寸）； 路数—3-4路/英寸筒径，90-120路； 针道数——1-4 ，较多为4 。
产品种类——平针、彩横条、集圈、 衬垫、毛圈等；
织
•
二、提花组织的特性与用途
1.特性： 1）由于浮线的存在，织物延伸性小。 2）脱散性小，织物厚，平方米克重大。 3）生产效率低。 2.用途 1）服装用布 2）装饰用和其他产业用
•
•三、提花组织的编织工艺
生产设备：具有选针功能的针织机 选针机构的分类： 1.直接式选针 ——通过选针机件（三角、钢米）直接作用于针
•
2.常见组织：
（1）只在织物的一面形成集圈，两个横列完 成一个循环称之为半畦编组织。
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测标题：管理学基础自测题解析引言：《管理学基础》是一门培养学生管理思维和管理能力的重要课程。
我们将从1-13章单元自测开始，对每个章节的题目进行分析和解答，帮助学生巩固知识，提高学习成果。
第一章：管理学基础概述1. 什么是管理学？管理学是研究组织中人类活动规律的一门学科，旨在提高组织的效率和效益。
2. 管理学的发展历程如何？管理学经历了科学管理、行为科学、量化管理和系统管理四个阶段的发展。
3. 管理学的研究对象有哪些？管理学主要研究组织、管理者和管理过程等。
第二章：管理者的角色与能力1. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括领导者、决策者、人际协调者、资源分配者等。
2. 管理者需要具备哪些能力？管理者需要具备技术能力、人际能力和概念能力等。
第三章：组织的基本概念与分类1. 什么是组织？组织是一种运用人力、物力、财力和信息等资源，经过一系列活动达到特定目标的社会系统。
2. 组织可以按照哪些方式分类？组织可以按照所有制形式、经济性质、企业规模等方式进行分类。
第四章：组织的结构与设计1. 组织结构的类型有哪些？组织结构的类型包括职能性、事业性、矩阵性、虚拟性等。
2. 组织设计的原则有哪些？组织设计的原则包括工作分工、协调一致、垂直层次、职权与责任等。
第五章：组织文化1. 什么是组织文化？组织文化是指一组共享价值观、信念和行为方式的共同特征所形成的组织氛围和风格。
2. 组织文化的作用是什么？组织文化可以提高组织成员的凝聚力和归属感，促进组织目标的实现。
第六章：领导与领导力1。
什么是领导？领导是指在组织中通过影响、指导和激励他人实现组织目标的过程。
2. 领导力的类型有哪些？领导力的类型包括权力领导、道德领导、情感领导和智能领导等。
第七章：决策与决策模型1. 什么是决策？决策是指在多个选项中选择一种行动方案，并为其承担风险和后果的过程。
2. 常见的决策模型有哪些？常见的决策模型包括理性经济人模型、满足模型和限制模型等。
第三章行政组织的结构
第三章行政组织的结构第三章行政组织的结构第一节行政组织结构概述一、行政组织的结构的含义“结构”一词是生物学上的名词，是指一个生物体的各种要素的科学的特定安排。
行政组织结构，则是指行政组织各种要素的一种特定安排，即行政组织各种要素的排列组合方式。
行政组织要素：物质要素：包括人员、经费、物质条件在物质要素中最基本的是人，是行政组织的成员，经费、物质条件皆是为人服务的。
精神要素：包括目标、权责结构、人际关系。
精神要素中最基本的是目标和特定的人际关系——权责关系。
综合行政组织的物质要素和精神要素中最主要的东西，仍然是人、目标、特定的人际关系这三种要素。
本章所要研究的组织结构就是研究行政组织的成员如何按照目标的要求，结成一定的权责分工关系。
也就是说，研究行政组织要素如何排列组合成一定的结构。
人、目标、权责这三者的最初结合，就是职位。
职位，就是根据工作目标的需要，具有一定权力和相应责任的工作岗位，它由行政组织的个体成员充任。
职位是构成行政组织结构的基本要素，行政组织的整体框架皆由行政组织的各种职位排列组合而成，由它组合形成一个单位、部门、层级、整个国家行政系统这四个层次的行政组织结构。
具体排列组合如下：第一个层次是由行政组织的基本要素和细胞，即职位——工作人员的排列组合，形成一个行政工作单位。
经过有机排列组合后的工作人员已不是单纯的个人，而是充当由其工作目标、责任和权力所决定的特定角色，他在该工作单位的分工关系中所处的地位也转化成职位了。
职位就包含了这个工作人员的工作目标、责任、权力，及其在工作单位中所处的地位、作用和关系。
因此准确地说，行政组织结构的第一个层次的内容就是工作职位的有机排列组合的方式，并由此形成一个工作单位。
工作职位排列组合的有机性，主要要求职位的工作性质相同、程序相关，便于完成该工作单位的总体目标。
第二个层次是由各个工作单位的有机排列组合，并由此形成一个工作部门。
其排列组合的根据是各单位的目标、责任、权力及其在分工中的地位关系，并以这种组合形成一个部门。
第三章 组 织
（四）集权与分权
1、概念 集权： 指将决策权集中在上级， 集权 ： 指将决策权集中在上级 ， 下级部门和机构只能依据上级的 决定和指示行事。 决定和指示行事。 分权： 分权 ： 指上级将决策权分配给下 级部门和机构， 级部门和机构 ， 使其能够自己解 决问题。 决问题。
13
2、如何考察集权分权程度
职能部 门化 产品部 门化 地区部 门化 用户部 门化 过程部 门化
现实中的绝大多数大型组织同时使用这 五种方式。 五种方式。 案例： 案例：布莱克和德克尔公司的各个事业部 内部是按照职能进行组织的， 内部是按照职能进行组织的，制造单位按过 程组织，销售按地理区域划分单位，而每个 程组织，销售按地理区域划分单位， 地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。 地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。 采用何种部门化或若干部门化的组合往往 采用何种部门化或若干部门化的组合往往 取决于各种类型利弊的权衡。 取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门 的经验和判断在这类决策中起很大作用。 的经验和判断在这类决策中起很大作用。
二、 组织结构类型及优缺点
1、直线制（简单式结构） 直线制（简单式结构） 特点： 简单， 无职能部门， 特点 ： 简单 ， 无职能部门 ， 决策权集中 在业主或经理手中。 在业主或经理手中。 优点： 反应迅速、 灵活， 运营成本低、 优点 ： 反应迅速 、 灵活 ， 运营成本低 、 职责明确。 职责明确。 缺点：通才难求，领导顾此失彼。 缺点：通才难求，领导顾此失彼。 适用：小企业。 适用：小企业。
5
工
单 位 产 品 费 用
化
1）工作单调化； 工作单调化； ） ） ；
专 业 化 经 济 影 响
人 员 非 经 济 影 响
化
《管理学知识》第三章组织
途径
组织发展的途径包括自我发展、合作发展、并购发展和 联盟发展。自我发展是指组织依靠自身力量实现发展， 如内部创新、自我调整等；合作发展是指组织与其他组 织合作实现共同发展，如战略联盟、合资企业等；并购 发展是指组织通过并购其他组织实现快速发展，如横向 并购、纵向并购等；联盟发展则是指组织间建立联盟关 系，共同应对市场挑战和机遇。
机械式组织与有机式组织 机械式组织强调稳定、规范和效率，适用于稳定的环境； 有机式组织则强调灵活、创新和适应性，适用于快速变化 的环境。
扁平式组织与高耸式组织 扁平式组织管理层次少，信息传递速度快，有利于发挥下 属的积极性和创造性；高耸式组织管理层次多，控制严密， 但信息传递速度较慢。
02 组织结构与设计
组织的重要性
01
02
03
实现目标
组织能够将分散的个体力 量汇聚成集体力量，更有 效地实现共同目标。
提高效率
通过合理的分工与协作， 组织能够提高工作效率， 降低资源浪费。
增强竞争力
强大的组织能够汇聚优秀 人才，形成核心竞争力， 从而在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织 正式组织具有明确的规章制度和职责分工，而非正式组织 则以情感、兴趣等因素为基础形成。
在沟通结束后，要及时给予对方 反馈，确认双方的理解是否一致，
以便及时纠正误解和偏差。
团队协作与冲突解决
建立信任
团队成员之间要建立相互信任的关系，这是团队协作的基础。
分工与协作
根据团队成员的特长和优势，合理分工，明确各自的责任和任务，实 现团队协作效应。
有效沟通
团队成员之间要保持有效的沟通，及时分享信息、交流想法，共同解 决问题。
决策过程与决策方法
第三章 公共组织结构 《公共组织学》ppt课件
1、委员会式组织结构
在现代管理中，委员会式组织结构是一种被广泛运用的组织形式。一般 来说，在公共组织中，委员会是一种行使组织最高决策权的由两个以上 的人组成的集体。委员会式的组织结构突出了集体领导管理的特征。
2、董事会式组织结构
董事会式组织结构是委员会的形式之一。许多非政府的公共组织也采取 这种结构形式。董事会式组织结构一般是指由创办者自己或者由其指派 的人担任董事，组成董事会，由各董事按所出资金的多少选举产生董事 长，由董事长担任单位法定代表人，主持董事会工作；董事会聘任单位 负责人，主持单位日常工作。
1、直线式结构 直线式公共组织结构是一种垂直领导的结构形式。在这种结构中，职位、 职权、职责从组织的最高层到组织的最低层按照直线垂直分布，形成等 级系列，通过自上而下的指挥领导关系，将一切权力集中在公共组织的 最高层。
2、职能式结构
职能式公共组织结构是在上级组织的领导下，按专业分工设置若干职能 部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指 挥、协调、监督、控制的权力。职能式公共组织结构是根据组织职能划 分部门，并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构。
网络式结构组织也叫N型组织，是一种较新的组织结构形式。网络组织 （Network Organization）是一种以契约为结合基础的动态连接体， 它通常拥有一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动。
5、事业部式结构
事业部式组织结构，是在组织的服务对象、活动领域等基础上，把组织 划分为若干事业部而组成的组织结构。
二、按照纵向和横向划分
在公共组织中，为了提高管理效率，一般要在组织内部进行垂直分工和 水平分工。组织的垂直分工涉及到管理层次的问题，形成组织的纵向结 构；组织的水平分工涉及到管理的幅度问题，形成组织的横向结构。纵 向和横向的交叉结合就形成组织的整体结构。
第三章-公共组织结构
第二节 公共组织结构的一般类型
二、按照纵向和横向划分的公共组织结构
（一）公共组织的纵向结构
LOGO
优点： 优点： 分层负责， 分层负责，是各级组织在各自管辖范围内各司其 各负其责，指挥统一； 职，各负其责，指挥统一； 行动迅速，能及时根据实际情况作出决策， 行动迅速，能及时根据实际情况作出决策，及时 组织实施，有利于提高效率； 组织实施，有利于提高效率； 能较好的发挥各个层次公共组织的积极性、 能较好的发挥各个层次公共组织的积极性、创造 性； 各层级的领导者负责全面工作， 各层级的领导者负责全面工作，有利于培养全面 型的公共管理人才。 型的公共管理人才。
打手 经办人员
打手 经办人员
第三节 公共组织结构的新类型
一、委员会式组织结构
（一）委员会式组织结构概述
LOGO
优点： 优点： 集思广益，综合各种意见，提高决策的正确性； 集思广益，综合各种意见，提高决策的正确性； 代表各方利益，协调各种职能， 代表各方利益，协调各种职能，加强各部门间的 合作； 合作； 防止权力过分集中； 防止权力过分集中； 有利于人才的培养和组织的发展。 有利于人才的培养和组织的发展。
二、按照纵向和横向划分的公共组织结构
（一）公共组织的纵向结构
LOGO
即层级化，是指在公共管理活动中不同层级的公 即层级化， 共组织之间以及各级公共组织内部的工作、 共组织之间以及各级公共组织内部的工作、权力 责任划分及其相互关系。 、责任划分及其相互关系。 公共组织一般分三个层次； 公共组织一般分三个层次； 公共组织的纵向结构分工的特点是：层级越高， 公共组织的纵向结构分工的特点是：层级越高， 管辖的范围就越广，其职责和权力就越大， 管辖的范围就越广，其职责和权力就越大，但组 织的数目却越少；层级越低，管辖的范围越窄， 织的数目却越少；层级越低，管辖的范围越窄， 相应的职责和权力也就越小， 相应的职责和权力也就越小，但组织的数目却越 多。
第三章 组织
25
事、部门划分
1、部门划分的含义不原则
（1）部门划分的含义：又称水平划分戒部门化，是 指将组织的任务划分为若干领域，幵指派适当成员 负责各领域任务的过程。
（2）部门划分的原则 有效实施组织目标原则。 与业化原则。 满足社会心理需要原则。
2、部门划分的方法 职能部门化——按职能设计组织的部门。 例如，在政府组织中，政府的经济管理职能部门、 文化职能部门、政治职能部门以及与门办亊部门 等。企业中的供应、生产、销售和财务、后勤等部 门。 它是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织 常常注重内部的运行效率不员工的与业素质。
四、组织结构的基本类型
组织结构：组织内个部分的排列顺序、控件位置、 聚散状态、联系方式以及各要素相互关系的一种模 式。
1、直线制（单线制）
经 理
车间主任
车间主任
车间主任
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
特点：丌设职能结构， 由直线指挥人员全权负 责 优点：统一指挥、垂直 领导 缺点：对最高领导要求 高 适用范围：小型企业， 技术、产品单一
丌同的学者都从丌同角度给组织下了丌同的定义。
2、组织的特征 具有共同的目标 系统性的结构 分工不吅作
在一个房子里，住了一个瞎子、一个哑巴和一个跛 子。有一天，房子突然失火了，情急乊下，瞎子请 哑巴背着跛子，由跛子指引哑巴找到出口，瞎子跟 随在后，三个人终二吅作无间地顺利逃出火宅。
非正式组织对二组织目标的实现、组织任务的完成 既有积极作用，又存在消极作用。 积极影响： 一方面，非正式组织的存在，能满足成员的需要， 其成员在本组织中可以获得归属感及安全感，有劣 二增强组织的凝聚力。 另一方面，由二非正式组织成员乊间交往频繁，信 息传递迅速，有益二组织成员的沟通，可以弥补正 式组织沟通渠道的单一性。
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
第三章 旅游企业经营管理组织结构
• 为了完成某一特别任务，由有关职能部门派人参加，力图做 到条块结合，协调各部门活动，以保证任务完成。而对于参 加项目的有关人员，一般要接受两方面的领导，即在执行日 常工作任务时，接受本部门的垂直领导；在执行具体规划任 务时，接受项目负责人的领导。
27
矩阵制结构的优点是： • 机动、灵活； • 加强了各职能部门的横向联系和信息交流； • 利于发挥专业人员的潜力，利ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ各种人才的培养。
6
（七）专业化 指员工的总体学历和所接受的专业训练 的情况。 （八）人事比率 指各类人员与总人数的比例，以及人员 之间的数量比。 在这些特征中，人们最常考虑的是复杂 性、权力等级、形式化和集权程度。
7
三、组织结构的形式 （一）直线制 直线制是一种最早期也是最简单的组织 结构形式。 其特点是指挥和管理的职能基本上都是 由行政负责人自己执行，一个下属部门只接 受一个上级领导者的命令。 其结构下图所示。
其缺点是：
• 由于这种组织形式是实行纵向、横向双层领导，处理不当， 会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；
• 组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；
• 由于项目完成后，项目小组即告解散，人员仍回到原单位， 易产生临时观念，会导致人心不稳。
• 这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目，企业可用来 完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改 革任务。
35
（一）扁平式团队组织结构
扁平式团队组织结构打破了传统的职能划分，一方 面，在管理层次大幅度减少的基础上根据组织成员对知 识的掌握清况划分不同的能力团队，构成组织相对固定 的框架。
另一方面，团队的成员又不是绝对固定的，而是根 据具体任务灵活组建的，各个部门都是开放的，人员可 以在酒店内部自由流动，可以为了实现一项任务以动态 的方式临时组成一个团队，将分散的技术、人力和管理 等资源迅速集成一个高效快捷的服务团队，实现优势互 补和资源的高效利用。
第三章中央银行制度的类型和组织结构
的制度形式
一．单一制中央银行制度（或称一元制） 单一制中央银行制度（或称一元制） 是指国家建立单独的央行机构， 是指国家建立单独的央行机构，使之 全面行使央行职能。 全面行使央行职能
特点：权力集中，职能齐全， 特点：权力集中，职能齐全，有较多的分 支机构。 支机构。
香港：中央银行职能分别由几个公私金融机构共同行使。 香港：中央银行职能分别由几个公私金融机构共同行使。 在货币发行方面， 在货币发行方面，港府授权汇丰银行和渣打银行共同发行法 偿货币，辅币由港府自己发行。1994年 偿货币，辅币由港府自己发行。1994年5月，中国银行也成 功地参与发行港钞； 功地参与发行港钞； 货币政策方面，由港府金融管理局管理外汇基金， 货币政策方面，由港府金融管理局管理外汇基金，负责币制 与汇率的重大决策。1981年成立的 香港银行公会” 年成立的“ 与汇率的重大决策。1981年成立的“香港银行公会”也参与 协调银行的货币和信贷政策。 协调银行的货币和信贷政策。 服务方面， 服务方面，汇丰银行和渣打银行是接受政府存款和保管其他 公款的主要银行，在金融紧急时刻也充当“最后贷款人” 公款的主要银行，在金融紧急时刻也充当“最后贷款人”的 角色。 角色。 另外，汇丰银行独家管理票据交换所， 另外，汇丰银行独家管理票据交换所，集中其他银行与金融 机构清算准备金； 机构清算准备金；金融监管职能由香港银行监理处和证券监 理专员负责。 理专员负责。 中国人民银行将在必要时对香港的金融稳定提供支持 。
四、中央银行的分支机构设置 中央银行的分支机构设置 1. 按经济区域设置，体现商品经济规律的要 按经济区域设置， 有利于排除政府的过度干预。 求，有利于排除政府的过度干预。 2. 按行政区域设置，不符合经济规律要求， 按行政区域设置，不符合经济规律要求， 增加政府干预机会。 增加政府干预机会。 3. 以经济区域为主，兼顾行政区划设置 以经济区域为主，兼顾行政区划设置。
一．单一制中央银行制度（或称一元制） 单一制中央银行制度（或称一元制） 是指国家建立单独的央行机构， 是指国家建立单独的央行机构，使之 全面行使央行职能。 全面行使央行职能
特点：权力集中，职能齐全， 特点：权力集中，职能齐全，有较多的分 支机构。 支机构。
香港：中央银行职能分别由几个公私金融机构共同行使。 香港：中央银行职能分别由几个公私金融机构共同行使。 在货币发行方面， 在货币发行方面，港府授权汇丰银行和渣打银行共同发行法 偿货币，辅币由港府自己发行。1994年 偿货币，辅币由港府自己发行。1994年5月，中国银行也成 功地参与发行港钞； 功地参与发行港钞； 货币政策方面，由港府金融管理局管理外汇基金， 货币政策方面，由港府金融管理局管理外汇基金，负责币制 与汇率的重大决策。1981年成立的 香港银行公会” 年成立的“ 与汇率的重大决策。1981年成立的“香港银行公会”也参与 协调银行的货币和信贷政策。 协调银行的货币和信贷政策。 服务方面， 服务方面，汇丰银行和渣打银行是接受政府存款和保管其他 公款的主要银行，在金融紧急时刻也充当“最后贷款人” 公款的主要银行，在金融紧急时刻也充当“最后贷款人”的 角色。 角色。 另外，汇丰银行独家管理票据交换所， 另外，汇丰银行独家管理票据交换所，集中其他银行与金融 机构清算准备金； 机构清算准备金；金融监管职能由香港银行监理处和证券监 理专员负责。 理专员负责。 中国人民银行将在必要时对香港的金融稳定提供支持 。
四、中央银行的分支机构设置 中央银行的分支机构设置 1. 按经济区域设置，体现商品经济规律的要 按经济区域设置， 有利于排除政府的过度干预。 求，有利于排除政府的过度干预。 2. 按行政区域设置，不符合经济规律要求， 按行政区域设置，不符合经济规律要求， 增加政府干预机会。 增加政府干预机会。 3. 以经济区域为主，兼顾行政区划设置 以经济区域为主，兼顾行政区划设置。
项目管理 第三章 组织结构 PPT课件
3.2传统的（古典的）组织结构
传统型 (典型的)组织的优点：
预算简单，便于控制成本 能实现更好的技术控制 ——专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任” ——人员可分配在各种不同的项目上 ——所有的项目都能利用最先进的技术(人员少而效率更高) 人员的使用可自由决定 有充足的工作人员 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级 沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小
每个人都能通过项目找到自己的发展之路
• 由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从事多种工作，也就是说， 能够进行更好的人员控制
• 冲突最少，而那些需要使用等级推介的问题也很容易解决。 • 权力与责任共担。
纯矩阵组织的缺点：
• 信息流、工作流多维化，有双重领导 • 不断变更项目的优先顺序 • 需要解决连续不断的项目冲突 • 监督与控制困难 • 公司范围内缺少成本效率，机构臃肿，尤其是行政人员太多 • 各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作 • 职能经理由于有自己的一套优先顺序而可能存在偏见
有用。
项目管理办公室职能
提供标准化评估 确定项目标准 提供标准化规划 确认最佳实践。 提供标准化进度 提供项目管理战略规划实施指南 提供标准化控制 建立一条项目管理问题解决热线 提供标准化报告 组织并实施项目管理培训计划 提供清晰化项目管理角色和责任 实施知识转移。
• 在过去的20年间，非项目驱动型企业像项目驱动型企业-样，也创立了项 目管理办公室,以前曾被称为项目管理专家中心。项目管理办公室并不是 一个正式独立的部门，而更像由企业各个部门人员组成的一个非正式的委 员会。这取决于企业的规模。项目管理人员可以是全职的，也可以是兼职 的:也许只工作6个月到1年，可以要求也可以不要求某个人来管理项目.
中央银行学-第三章中央银行的组织结构与类型
备银行的资本均由辖区内的会员银行认购，并 且每家联邦储备银行的资本最低额为400万美 元，没有募集的不得开业。组织委员会在联邦 储备银行向会员银行募集的股金低于必需的资 本额时，可以向公众募集股金，也可以由美国 政府认购；另外，国民银行必须认购联邦储备 银行的资本，联邦的其他合格银行及哥伦比亚 特区内的信托投资公司也可以根据自身状况自 愿认购。
中央银行学
（二）中央银行内部组织机构的设置
• 中央银行内部机构的设置，是指中央银行总行 或总部机关的职能划分及分工。它们大都出于 中央银行进行宏观经济管理操作、业务经营及 金融监管以及自身内部管理的需要而设置。尽 管各国中央银行的内部机构设置数量不等、名 称各异，但总体来看，大都包括以下几类：
中央银行学
中央银行学
3. 私有制
• 私有制中央银行是属于私人股份资本的中央银 行，其资本全部由私人股东投入，经政府授权， 从而执行中央银行的职能。
• 另外，还有一种中央银行的资本所有形式比较 特殊。如美国联邦储备银行，其资本属于参加 联邦储备银行的各会员银行，即各会员银行认 购其所参加的联邦储备银行的股票，数额相当 于本身实收资本和公积金的6％（实际上缴纳 股款为3％）。这种中央银行实质上也是属于 广义范畴的私人股份资本的中央银行。
中央银行学
（一）中央银行的权力分配结构
• 中央银行的权力分配结构主要指最高权力分配 情况，即决策权、执行权和监督权如何通过权 力机构的设置和职责分工体现出来。
• 1）决策权、执行权和监督权由一个机构统一 行使。
• 2）决策权、执行权和监督权分别由不同机构 承担。
• 3）决策权、执行权和监督权由不同机构交叉 承担。
中央银行学
2. 混合所有制
• 由国家和私人共同投资组建的中央银行称为混 合所有制中央银行，也称半国家性质的中央银 行。其资本金一部分由国家持股，一般占资本 总额的50％以上；另一部分的股份由民间普通 投资者持有。
中央银行学
（二）中央银行内部组织机构的设置
• 中央银行内部机构的设置，是指中央银行总行 或总部机关的职能划分及分工。它们大都出于 中央银行进行宏观经济管理操作、业务经营及 金融监管以及自身内部管理的需要而设置。尽 管各国中央银行的内部机构设置数量不等、名 称各异，但总体来看，大都包括以下几类：
中央银行学
中央银行学
3. 私有制
• 私有制中央银行是属于私人股份资本的中央银 行，其资本全部由私人股东投入，经政府授权， 从而执行中央银行的职能。
• 另外，还有一种中央银行的资本所有形式比较 特殊。如美国联邦储备银行，其资本属于参加 联邦储备银行的各会员银行，即各会员银行认 购其所参加的联邦储备银行的股票，数额相当 于本身实收资本和公积金的6％（实际上缴纳 股款为3％）。这种中央银行实质上也是属于 广义范畴的私人股份资本的中央银行。
中央银行学
（一）中央银行的权力分配结构
• 中央银行的权力分配结构主要指最高权力分配 情况，即决策权、执行权和监督权如何通过权 力机构的设置和职责分工体现出来。
• 1）决策权、执行权和监督权由一个机构统一 行使。
• 2）决策权、执行权和监督权分别由不同机构 承担。
• 3）决策权、执行权和监督权由不同机构交叉 承担。
中央银行学
2. 混合所有制
• 由国家和私人共同投资组建的中央银行称为混 合所有制中央银行，也称半国家性质的中央银 行。其资本金一部分由国家持股，一般占资本 总额的50％以上；另一部分的股份由民间普通 投资者持有。
《公共组织学》课程内容知识汇总
《公共组织学》课程内容知识汇总第一章绪论（一）组织与公共组织1、组织的定义：组织是人们为了达成共同的目标，按照特定的结构方式和活动规律结合起来的开放性的、动态的人类共同体。
它是包括组织成员、组织目标、组织结构、组织制度、组织行为和组织环境等基本要素在内的稳定的和不稳定的人类组合系统。
2、公共组织的含义：广义的公共组织是以管理社会公共事务和提供公共服务为目的的组织。
狭义的公共组织仅指政府及其执行部门，以及具有行政授权的社会组织。
可从不同的角度理解：（1）静态的公共组织结构。
（2）动态的公共组织过程。
（3）生态的公共组织环境。
（4）心态的公共组织意识。
3、公共组织的构成要素：（1）组织人员；（2）物质因素；（3）职能目标；（4）机构设置；（5）职位设置；（6）权责划分；（7）法制规范；（8）技术和信息。
4、公共组织的分类:（1）以组织目标分：互益性组织、营利性组织、服务性组织、公益性组织。
（2）以所拥有的公共权力的强制性大小划分：强制型公共组织、半强制型公共组织、非强制型公共组织。
（3）我国：中国共产党组织、人民政协组织、国家权力机关、行政机关、司法机关、事业单位、社会中介组织。
5、公共组织的特征：（1）公共性；（2）政治性；（3）法治性；（4）权威性；（5）广泛性；（6）独占性。
6、公共组织的功能：（1）公共组织是公共管理的主体。
（2）公共组织是公共管理人员的归属。
（3）公共组织是公共管理的支点。
（二）公共组织的研究途径1、管理途径是从两个方面来认识公共组织的：一是从管理功能及过程来考察公共组织，从组织活动的程序和技术上来界定公共组织；二是如何最大限度地提高组织效率成为公共组织的主要价值。
2、政治途径：（1）多元主义；（2）自主性（3）与立法机构的联系（4）分权3、法律途径：（1）独立性（2）委员会形式（3）替代性争端解决4、政策途径：（1）公共治理构成一个在政策制定和政策执行之间不断循环的政策周期。
组织结构变更管理制度
组织结构更改管理制度第一章总则为了规范企业内部组织结构的更改管理，提高组织运行效率，明确各级岗位职责，加强企业的决策敏捷性和适应变动的本领，特订立本《组织结构更改管理制度》（以下简称制度）。
第二章适用范围本制度适用于全公司及其各个部门、分支机构，全部员工和管理者都应依照本制度的规定进行组织结构更改的管理。
第三章组织结构更改的类型和程序3.1 组织结构更改的类型组织结构的更改包含但不限于以下类型： 1. 组织架构的调整：调整各个部门的职能、层级、数量和名称等。
2. 人员编制的调整：调整各个岗位的编制数量和调配。
3. 职责的调整：调整岗位职责和权限范围等。
3.2 组织结构更改的程序组织结构的更改应经过以下程序： 1. 提出更改建议：由相关部门或人员向上级部门或领导提出组织结构更改的建议，并供应充分的理由和数据支持。
2. 组织审批：上级部门或领导对更改建议进行评估和审批，并决议是否进行更改。
3. 实施更改：经批准的更改方案由相关部门负责实施，确保顺利进行。
4. 通知和培训：将更改信息通知到相关内部人员，并进行培训，确保其理解和适应更改后的组织结构。
5. 跟踪评估：对组织结构更改的实施效果进行跟踪评估，及时调整和优化。
第四章组织结构更改的责任与职权4.1 上级部门或领导上级部门或领导在组织结构更改中具有以下责任和职权： 1. 审批更改建议。
2. 确定更改方案。
3. 指定责任人并监督实施。
4. 监控更改效果并及时调整。
4.2 相关部门或责任人相关部门或责任人在组织结构更改中具有以下责任和职权： 1. 提出更改建议，并供应充分的理由和数据支持。
2. 订立具体的更改方案。
3. 负责更改方案的实施，并组织培训与沟通工作。
4. 监督更改过程中的问题解决，并及时汇报。
第五章组织结构更改的要求与注意事项5.1 要求1.更改建议应充分考虑组织发展、业务需求、市场环境等因素，合理评估更改的必需性和影响。
第三章针织织物组织结构
1.纬平针组织的特性：
又称平针组织，是最简单、最基本的单面组 织。线圈歪斜 卷边性：纵向向工艺反面卷，横向向工艺正 面卷
脱散性：顺编织和逆编织方向均可脱散 纵、横向有较好的延伸性
2.用途：
内衣、袜品、毛衫 等
3.多三角机的编织工艺
机器特征(单针筒舌针圆纬机)；
筒径—762-965mm（30英寸-38英寸）；
（2）双面纱罗组织
• 针织物一面进行移圈，即将一个针床上的某些线圈 移到同一针床的相邻针上（图3-88）。
• 在针织物两面进行移圈，即将一个针床上的线圈移
到另一个针床与之相邻的针上，或者将两个针床上的 线圈分别移到各自针床的相邻针上（图3-87） 。
（二）菠萝组织
1.定义：新线圈在成圈过程中同时穿过旧线圈的 针编弧与沉降弧的纬编组织，如图3-89所示。
按照花纹要求将某些线圈进行移圈而构成的组织。纱 罗组织由于移圈方法和规律不同，所产生的花色效应 也不同，一般分为单面纱罗组织和双面纱罗组织两种。 2.分类：纱罗组织—编织过程中转移线圈针编弧部段 的组织。 菠萝组织——编织过程中转移线圈沉降弧部段的组织。
（1）单面纱罗组织（阿兰花）
• 单面网眼纱罗组织（图3-85） 织（图3-86） 单面绞花纱罗组
2.结构特点：
线圈圈柱由前至后，由后至前，导致线
圈倾斜，使织物的两面都由线圈的圈弧突
出在前，圈柱凹陷在里，在织物正反面，
看上去都像纬平针组织的反面 。
3.表示方法
2+2，3+3，2+3
4.双反面组织的特性
顺和逆编织方向均可脱散； 纵向弹性和延伸度较大； 厚度增大； 卷边性随正面线圈横列和反面线圈横 列的组合的不同而不同 。 2.应用： 主要用于生产毛衫类产品。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力。 n 1991年，美国国会和国防部委托利海
（Lehigh）大学艾科卡研究所进行一项旨在较 长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其 提交的《21世纪制造企业战略》的研究报告中， 他们创造性地提出了虚拟组织的构想。
第三章组织结构类型新
n 虚拟组织指两个或两个以上独立的实体， 为迅速向市场提供产品和服务，在一定 时间内结成动态联盟，从而以强大的结 构成本优势和机动性，完成单个组织难 以承担的市场功能，如产品开发、生产 和销售等。
n 美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取 了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理 的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立 了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服 务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本 与经济物价方面的专家。
n 适合于跨国公司或者跨地区的大公司。
第三章组织结构类型新
七、混合式组织结构
第三章组织结构类型新
n 虚拟组织共享各成员的核心能力 n 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技
术、顾客和市场机会而形成的，其价值 就在于能够整合各成员的核心能力和资 源，从而缩短时间、降低费用和风险。
第三章组织结构类型新
n 高协作成本
n 虚拟组织通常面临不同组织文化、不同背景的 成员之间的冲突。另外，虚拟组织相对复杂的 组织结构也常常会带来管理上的许多难题，并 直接导致协作成本增加。伙伴的流动性和不稳 定性进一步提高了虚拟组织内部有效协作的难 度，使协作成本增加。增强合作伙伴的忠诚度 与信任感、消除和避免合作伙伴之间的冲突、 做好绩效管理和利益分配等都是其面对的严峻 挑战。
4、受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培 养出“多面手”式的管理通才。
n 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术 复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织。
第三章组织结构类型新
三、直线职能制
n 简称U型结构，综合直线制和职能制两种类型 组织特点而形成的组织结构形式。
n 起源于20世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司 总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔 模型。
n 相反，围绕工作流程而不是职能部门来组织相 关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相 对完整的工作任务，成为一种日益流行的组织 设计。
第三章组织结构类型新
•（一）流程型组织的含义
n 流程型组织，就是以工作流程作为组织 设计的基本着眼点，通过把与该流程相 关的一系列活动纳入一个专案员或工作 团队的职责范围内而构建起来的一种新 型组织，亦称横向型组织。
n 特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能 机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构， 各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命 令和指示，直接指挥下级单位。
n 优点：1、适应了社会化大生产分工合作的要 求，提高了专业化管理水平； 2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直 线领导人员的工作负担。
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到 解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这 种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时 间和成本，而且还促进了各参与组织发 挥各自的核心竞争力，有效地配置自己 的资源，使虚拟组织整体资源得到充分 利用。
•
制 部印 卡刷 部设
备
•
财 务 部
•
行 政 部
•
•
•
•
管业 任车 设 务 间计 主 主师
营记 业帐 员员
设 业业 计 务务会 出 师 员员计 纳
•
业 务 员
•
工 人
•甘肃某民营企业组织结构图
第三章组织结构类型新
四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又 称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的 多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，
强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有
效控制。
第三章组织结构类型新
n 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其
职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此 易造成各部门之间的磨擦和内耗。 2、企业领导负担重。由于组织高度集权，各部 门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导 才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。 3、各部门专业分工，不利于培养全面的管理人 才。
第三章组织结构类型新
2020/12/8
第三章组织结构类型新
第一节 传统组织结构类型
第三章组织结构类型新
一、直线制结构（简单结构）
n 一种低复杂性、低正规化和职权高度集 中的组织结构，在小企业中广泛应用。
n 这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层 次，员工队伍松散，决策集中于一人。
n 优点：结构简单、权力集中、指挥统一、 决策迅速。
n 它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与 职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管 理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进 行指挥的权力。
第三章组织结构类型新
•直线职能制组织
•厂长
•职能科 室
•车间主 任
•职能小 组
•班组
•车间主 任
•班组
•职能科 室 •车间主 任
•职能小 组
•班组
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 蕴含高风险 n 虚拟组织是参与成员组织规避和降低风险的一
种手段，但是虚拟组织仍然蕴含着高风险。 1、市场风险仍然存在； 2、其动态性可能导致组织本身核心技术的外泄
和核心能力的丧失； 3、信息不对称使道德风险难以避免； 4、还可能带来一些经营上的失控。 案例:耐克公司
第三章组织结构类型新
•职能制组织
•厂长
•职能科 室
•车间
•车间
•职能科 室
•车间
•职能小 组
•班组
•班组
•职能小 组
•班组
第三章组织结构类型新
n 缺点：
1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。
2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的 职责和权限。
3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能 相互配合，横向联系差，环境适应性差；
第三章组织结构类型新
n 通常，在以分工为导向的传统组织中， 一项业务活动的开展往往需要许多专业 化部门来共同完成，从而产生了频繁的 跨部门联系和协调的需要。为此，配备 了层层叠叠的管理人员，制定了细致严 密的程序规则，企图通过这些程序规范 确保整个流程的工作顺利进行。
第三章组织结构类型新
n 是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。 n 在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的
领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人 的指挥。
第三章组织结构类型新
•矩阵制组织
•总经理
•职能部门1
•职能部门2
•职能部门3
•A项目小 组
•B项目小 组
•C项目小 组
第三章组织结构类型新
n 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职 能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新 技术、新产品和激发组织成员的创造性。
n 特点：按照企业运行中所必须的功能划 分部门和设置机构，实行专业分工，以 强化专业管理。这种组织结构形式，把 企业管理结构和人员分为两类：一类是 直线指挥机构和人员，一类是职能机构 和人员。
第三章组织结构类型新
n 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，
5、但事业部的独立性是相对的，不是独立 的法人，只是总部的分支机构。事业部 内通常又是一个U型结构。
第三章组织结构类型新
•事业部制组织
•公司
•职能机 构
•事业部A
•事业部B
•职能机 构
•事业部C
•职能机 构
•职能机 构
•工厂
•工厂
•工厂
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 优点： （1）各事业部在经营范围内拥有较大自主权，
可根据实际情况迅速做出反应； （2）有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注
于公司整体发展战略； （3）有利于培养全面发展的高级管理人才； （4）有利于把联合化和专业化结合起来。 （5）每个事业部都是一个利润中心，总公司可
以从每个中心的盈亏获知其业绩。
第三章组织结构类型新
n 缺点： （1）各事业部自主经营、独立核算，易只考虑
自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产
品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快， 要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。 n ..\案例下载\柯达.doc
第三章组织结构类型新
五、矩阵制
n 前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点， 就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这 些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任 务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结 构即为矩阵制。
•某企业组织结构简图
第三章组织结构类型新
•
图中 石 油 公 司 组 织 结 构
第三章组织结构类型新
第二节 新型组织结构类型
第三章组织结构类型新
一、虚拟组织（网络型结构）
（一）虚拟组织的概念 n 最早由美国学者戈德曼(Goldman)、内格尔
(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。 n 20世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中
第三章组织结构类型新
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。
（Lehigh）大学艾科卡研究所进行一项旨在较 长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其 提交的《21世纪制造企业战略》的研究报告中， 他们创造性地提出了虚拟组织的构想。
第三章组织结构类型新
n 虚拟组织指两个或两个以上独立的实体， 为迅速向市场提供产品和服务，在一定 时间内结成动态联盟，从而以强大的结 构成本优势和机动性，完成单个组织难 以承担的市场功能，如产品开发、生产 和销售等。
n 美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取 了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理 的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立 了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服 务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本 与经济物价方面的专家。
n 适合于跨国公司或者跨地区的大公司。
第三章组织结构类型新
七、混合式组织结构
第三章组织结构类型新
n 虚拟组织共享各成员的核心能力 n 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技
术、顾客和市场机会而形成的，其价值 就在于能够整合各成员的核心能力和资 源，从而缩短时间、降低费用和风险。
第三章组织结构类型新
n 高协作成本
n 虚拟组织通常面临不同组织文化、不同背景的 成员之间的冲突。另外，虚拟组织相对复杂的 组织结构也常常会带来管理上的许多难题，并 直接导致协作成本增加。伙伴的流动性和不稳 定性进一步提高了虚拟组织内部有效协作的难 度，使协作成本增加。增强合作伙伴的忠诚度 与信任感、消除和避免合作伙伴之间的冲突、 做好绩效管理和利益分配等都是其面对的严峻 挑战。
4、受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培 养出“多面手”式的管理通才。
n 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术 复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织。
第三章组织结构类型新
三、直线职能制
n 简称U型结构，综合直线制和职能制两种类型 组织特点而形成的组织结构形式。
n 起源于20世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司 总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔 模型。
n 相反，围绕工作流程而不是职能部门来组织相 关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相 对完整的工作任务，成为一种日益流行的组织 设计。
第三章组织结构类型新
•（一）流程型组织的含义
n 流程型组织，就是以工作流程作为组织 设计的基本着眼点，通过把与该流程相 关的一系列活动纳入一个专案员或工作 团队的职责范围内而构建起来的一种新 型组织，亦称横向型组织。
n 特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能 机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构， 各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命 令和指示，直接指挥下级单位。
n 优点：1、适应了社会化大生产分工合作的要 求，提高了专业化管理水平； 2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直 线领导人员的工作负担。
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到 解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这 种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时 间和成本，而且还促进了各参与组织发 挥各自的核心竞争力，有效地配置自己 的资源，使虚拟组织整体资源得到充分 利用。
•
制 部印 卡刷 部设
备
•
财 务 部
•
行 政 部
•
•
•
•
管业 任车 设 务 间计 主 主师
营记 业帐 员员
设 业业 计 务务会 出 师 员员计 纳
•
业 务 员
•
工 人
•甘肃某民营企业组织结构图
第三章组织结构类型新
四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又 称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的 多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，
强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有
效控制。
第三章组织结构类型新
n 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其
职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此 易造成各部门之间的磨擦和内耗。 2、企业领导负担重。由于组织高度集权，各部 门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导 才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。 3、各部门专业分工，不利于培养全面的管理人 才。
第三章组织结构类型新
2020/12/8
第三章组织结构类型新
第一节 传统组织结构类型
第三章组织结构类型新
一、直线制结构（简单结构）
n 一种低复杂性、低正规化和职权高度集 中的组织结构，在小企业中广泛应用。
n 这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层 次，员工队伍松散，决策集中于一人。
n 优点：结构简单、权力集中、指挥统一、 决策迅速。
n 它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与 职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管 理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进 行指挥的权力。
第三章组织结构类型新
•直线职能制组织
•厂长
•职能科 室
•车间主 任
•职能小 组
•班组
•车间主 任
•班组
•职能科 室 •车间主 任
•职能小 组
•班组
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 蕴含高风险 n 虚拟组织是参与成员组织规避和降低风险的一
种手段，但是虚拟组织仍然蕴含着高风险。 1、市场风险仍然存在； 2、其动态性可能导致组织本身核心技术的外泄
和核心能力的丧失； 3、信息不对称使道德风险难以避免； 4、还可能带来一些经营上的失控。 案例:耐克公司
第三章组织结构类型新
•职能制组织
•厂长
•职能科 室
•车间
•车间
•职能科 室
•车间
•职能小 组
•班组
•班组
•职能小 组
•班组
第三章组织结构类型新
n 缺点：
1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。
2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的 职责和权限。
3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能 相互配合，横向联系差，环境适应性差；
第三章组织结构类型新
n 通常，在以分工为导向的传统组织中， 一项业务活动的开展往往需要许多专业 化部门来共同完成，从而产生了频繁的 跨部门联系和协调的需要。为此，配备 了层层叠叠的管理人员，制定了细致严 密的程序规则，企图通过这些程序规范 确保整个流程的工作顺利进行。
第三章组织结构类型新
n 是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。 n 在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的
领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人 的指挥。
第三章组织结构类型新
•矩阵制组织
•总经理
•职能部门1
•职能部门2
•职能部门3
•A项目小 组
•B项目小 组
•C项目小 组
第三章组织结构类型新
n 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职 能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新 技术、新产品和激发组织成员的创造性。
n 特点：按照企业运行中所必须的功能划 分部门和设置机构，实行专业分工，以 强化专业管理。这种组织结构形式，把 企业管理结构和人员分为两类：一类是 直线指挥机构和人员，一类是职能机构 和人员。
第三章组织结构类型新
n 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，
5、但事业部的独立性是相对的，不是独立 的法人，只是总部的分支机构。事业部 内通常又是一个U型结构。
第三章组织结构类型新
•事业部制组织
•公司
•职能机 构
•事业部A
•事业部B
•职能机 构
•事业部C
•职能机 构
•职能机 构
•工厂
•工厂
•工厂
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 优点： （1）各事业部在经营范围内拥有较大自主权，
可根据实际情况迅速做出反应； （2）有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注
于公司整体发展战略； （3）有利于培养全面发展的高级管理人才； （4）有利于把联合化和专业化结合起来。 （5）每个事业部都是一个利润中心，总公司可
以从每个中心的盈亏获知其业绩。
第三章组织结构类型新
n 缺点： （1）各事业部自主经营、独立核算，易只考虑
自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产
品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快， 要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。 n ..\案例下载\柯达.doc
第三章组织结构类型新
五、矩阵制
n 前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点， 就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这 些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任 务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结 构即为矩阵制。
•某企业组织结构简图
第三章组织结构类型新
•
图中 石 油 公 司 组 织 结 构
第三章组织结构类型新
第二节 新型组织结构类型
第三章组织结构类型新
一、虚拟组织（网络型结构）
（一）虚拟组织的概念 n 最早由美国学者戈德曼(Goldman)、内格尔
(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。 n 20世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中
第三章组织结构类型新
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。