从“富士康跳楼”看企业文化管理

从“富士康跳楼”看企业文化管理

2016年以来，富士康公司因频发“员工跳楼事件”，成为媒体、网民关注的焦点。网友们也戏称其为“富跳跳”。就跳楼事件，富士康集团工会副主席陈宏方认为，富士康在深圳共有31万员工，其中大多数是“80后、90后”的。

这部分群体自我维权意识很强，沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通。加之在分配员工宿舍时人员居住比较混乱，一个宿舍内的人员往往是好几个部门的人，他们之间往往缺乏共同语言，缺少一个联系的纽带。员工所面临的孤独与无奈，完全可以想象。面对员工接连跳楼自杀事件，来自富士康员工的解释是，富士康公司缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，企业精神非常“严谨”，但企业文化对员工的精神生活却关注不够。

目前富士康员工跳楼的真正原因尚在查找之中，但首先面对的问题就是富士康的企业文化与现状不相匹配。这种形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，没有考虑到企业的管理实际类似的，很多企业在推进企业文化建设的过程中，往往

存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。

从文化建设走向文化管理

企业文化建设突出在“建”字上，指企业相关经营管理理念的形成、认知、认同和传播等过程。企业文化管理实质上是“用”，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动。

企业文化管理就是让全体员工共同参与到企业管理中来，使企业上下对企业的使命、愿景、核心价值观达成共识，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的战略、人力资源、品牌等各方面，从而系统地解决企业的核心问题。文化管理丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。

企业梳理价值观，建立行为规范，完善制度，树立形象，这种企业文化从觉醒到自发的过程，属于文化建设阶段；企业文化体系形成之后，进行自觉的应用就到了文化管理阶段。从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段；从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设，文化建设阶

段就是文化管理阶段的一个组成部分。文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。从文化建设到文化管理是企业文化完成起飞与落地的一个完美过程，否则，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化只有起飞没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。

从现实看，现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心——价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。

对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪

酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次

由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标，企业应从文化建设走向文化管理阶段。例如，沃尔玛就是注重文化管理的典型之一。沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。如何建立强大的管理体系，是其能否成功经营的关键。沃尔玛的企业文化管理从“使平民大众有机会购买富人购买的商品”这个愿景出发，延伸出着名的沃尔玛三项信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。这三个核心价值观经过多年的完善，成为沃尔玛对子公司管理的精神准则，同时也是总部战略实施的重要保障。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，为实现廉价原则，母公司信息化建设和财务制度方面实行高度统一原则，所有分支机构财务和信息也进行统一管理，以此降低运营成本。

此外，沃尔玛在人力资源体系与文化的协同方面也做出了创新：首先，强调母公司对子公司文化的执行力，比如在“尊重个人”的核心价值观执行上，主张“尊重每位同事提出的

意见。”；其次，为建立员工与公司利益一致的计划，使人性化的管理理念得以实施，以及使员工更加主动地投入到“节省”的理念行为化中，总部要求全球大部分子公司都要纳入“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”三项计划；再次，把培训当作文化管理的重要途径，以使子公司接受母公司的文化引导，沃尔玛除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外，还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，完善了文化一体化培训的内容。借此，沃尔玛实现了从文化建设层面迈进文化管理层面的过程。

文化建设的差异性

对于单个企业而言，企业文化建设、文化管理的对象就是它本身，对象具有唯一性，文化建设的形式、文化管理的手段也都是对该对象唯一适用的，而对于集团企业则不然。由于集团企业是由多个企业形成的企业集群，企业文化构建所面临的对象是多元的，再加之每个企业由于内外部环境的不同、历史的不同以及自身需求的相异性，导致了各个企业在企业文化建设的形式、手段等方面有不同的诉求。因此，集团企业的文化建设要实事求是，具体问题具体分析，要有差异性，有个性。

具体而言，集团企业在文化建设的过程中可以有如下方面的差异：第一，文化建设的形式可以各有侧重。由于分子公司宣传平台并不相同，在文化宣传的形式上也不应