(整理)企业文化管理.

浅析企业文化的建设与转型——从富士康公司看企业文化引言：当今社会企业文化的建设已成为企业成功的法宝,要加强企业文化建设,必须科学地把握企业文化的含义及企业文化对企业发展的作用和意义。

本文以富士康公司为例，对现代企业管理文化进行了思考，在时代不停变换的今天，企业要坚持与时俱进的精神，根据客观实际对业已形成的企业文化做出转型与创新，才能适应新的时代要求，才能更好地解决不断出现的新形势、新问题，才能最大限度的发挥员工的价值，使员工产生最终的使命感。

只有适合的企业文化才能推动企业不断地迈向世界的步伐。

正文：一．企业文化的含义与企业文化建设的意义1. 企业文化的含义企业文化是一个企业在经营管理过程中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映。

2.企业文化建设的意义在市场经济的浪潮下,一个企业要生存与发展,要在竞争中取胜,不仅需要具备一定的物质优势,而且还要具备一种精神优势,即培育、建设具有自身特色的企业文化。

企业的主体是人,而企业活力的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力,只有用企业文化这种群体意识来统一职工的思想行为,才能振奋起职工爱企业、爱集体、爱岗位的主人翁责任感和自豪感,从而增强企业的内聚力和外引力。

3.企业文化建设必须坚持不断转型和创新世界上不存在一劳永逸的企业文化。

任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展,那样会导致管理气氛压抑、思想僵化、教条主义。

企业文化说到底是人性的发挥,人性无法管理而只能引导。

企业文化建设工作伴随着企业建设和发展的全过程,要使文化理念化为职工的自觉行为,必须有长期“作战”的准备。

企业文化建设不是一朝一夕的事情,更不是一成不变的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展，使之符合企业和时代发展的需要。

二．富士康公司的企业文化及建设1．富士康公司情况介绍富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展成为全世界最大的电子代工厂。

2010年，富士康的总收入占全球电子制造产业总收入的50%以上。

2．富士康与其创始人郭台铭郭台铭，台湾著名企业家，祖籍山西省晋城市泽州县（现属晋城市）南岭乡葛万村，出生于台北县板桥市，台湾第一大企业鸿海精密（下属华人最大科技集团富士康科技集团）创办人。

2010年福布斯全球巨富排行榜第136位。

郭台铭是家中长子。

由于家境贫寒，1966年他进入台湾“中国海事专科学校”学习，靠半工半读完成学业。

服完兵役后，郭台铭在复兴航运公司当业务员。

1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司。

1975年，易名为鸿海工业有限公司。

自创业后，他就是不折不扣的工作狂。

郭台铭认为，他应该是第一个上班、最后一个下班的人，因而他每天坚持至少工作11个小时。

即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司，加班到三更半夜更是家常便饭。

为了达成目标，他曾经在美国自己开车，住12美元一天的汽车旅馆，跑了美国52州中的32个，跟世界大厂商做生意。

1985年，在美国成立分公司，开始在台湾之外开拓市场，并创出“FOXCONN”品牌。

至此，郭台铭已经成功打造出他的“连接器王国”。

尽管在近期的经济衰退中，来自美国和欧洲的电子产品订单减少，但是富士康2009年的非综合纯盈利额(non-consolidated net income)比去年同期增长37.3%(总额大约24亿美元)。

2010年，富士康被《财富》评为2010年全球五百强企业第110名。

3．富士康——曾经成功的军队文化正是由于自身创业的经历以及个人价值观的影响，在企业管理方面，郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节。

清华大学社会系教授罗家德，从台湾赴大陆教学，长时间调研类似富士康这样的高科技代工企业。

他说：我曾花了八年多时间在高科技代工企业里面做调研，包括美商、台商。

富士康文化让我印象很深刻。

形象地讲，它是一种男性文化、刚性文化，比较没有那种体贴细腻温柔的感觉。

或者说是一种军队文化。

你可以想象军队里面，规定很多，而且都非常严谨。

在这种军队文化里面，可能你稍微有一点做不好就要受到很严厉的惩处和责备。

我接触到的富士康员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常重视。

因此我认为富士康的企业文化不能用好与坏的价值判断。

实际上，富士康的文化代表了一个时代，是一个工厂文化主导的时代，而且它在那个时代非常成功、非常重要。

工厂很大程度上就是适合军队化管理的，这种模式在很长的一段时间里非常适合进城的农民工。

因为这些农民工不懂如何自律，军队化管理可以使他们迅速懂得纪律，可能这在某种程度上是富士康文化的一个成功点。

4．富士康公司悲剧的发生折射企业文化的缺失我作为一个晋城人，应该算和郭先生可以称得上是同乡。

我知道虽然驰骋天南地北，海角天涯，但他赤心依旧。

多年来，郭先生慷慨捐资1700多万元，先后为家乡修建了"万芳桥"、"牛土路"、"富晋桥"、"葛万小学"、"富康新优果品示范园区"，为家乡的经济社会发展注入了强劲的活力。

父老乡亲无不拍手赞誉。

然而就在我们在为这个企业家和这个企业骄傲的时候，2010年7月，富士康位于大陆的四家工厂中竟然有16名工人试图自杀，这给富士康的品牌形象造成了严重的公共关系危机。

自杀工人的年龄都在17到25岁之间——这正是人生中最美好的青春年华。

这成为富士康管理的症结，暴露出富士康在企业管理和企业文化方面存在的问题是不容搪塞和置疑的。

诚然，富士康发生的员工连续坠楼事件，是快速工业化、城市化、现代化转型期出现的特殊问题，涉及员工个体、企业和社会多个方面的因素。

但更重要的原因则在于企业自身。

富士康公司将几十万相同年龄段员工聚集在一起，加上严酷的军事化的企业管理和企业文化才使得一些问题和情绪产生叠加效果。

富士康公司是一个劳动密集型的企业，产业结构难有动力为员工提供较好的福利待遇和休息时间，而要给员工提供良好的福利待遇和充足的休息及生活条件，势必要增加成本。

同时，员工的情况也已经发生变化了。

现在富士康员工当中80、90后已经占到了85％。

那么我们就要想这样一个问题：这种军队文化可能还适合工厂管理，但已不适合80、90后的工人了。

他们比较有创意、有想法，当然也就比较有个性。

他们乐于做志愿者、乐于结成社团、乐于自我管理，他们自主能力强了。

作为企业来讲，就应该培养这样的员工自主管理创新的能力，所以面对这一群体时，过去很合适的军队文化现在可能就要遇到麻烦了。

富士康遇到的问题恰好说明了这一点。

对于这些“有想法”的人来说，物质上的东西是远远不够的，最主要的是来自于情感上的支撑。

一个情感支持网丰富、嵌入在社区生活的人是不容易自杀的。

从这个角度讲，在人员管理上，其实最害怕的是原子化的个人。

而富士康却恰恰面临这样的问题，这与加班制度关系非常大。

在富士康里讲军队文化，但军队文化是很强调兄弟感情的，而加班制度却恰恰把这个东西破坏掉了。

富士康的薪水结构是鼓励加班的。

这造成了员工除了加班之外没有社区生活，彼此之间没有情感上的交流。

同样的，这不是富士康单独的现象。

进城打工的员工是很希望加班就是想着年轻能多赚点钱。

这种倾向的问题是，人力资源是不具有可持续性的，员工实际上是在透支自己的未来。

英国当年工业革命后也产生了暴力、犯罪等等一大堆问题，最后是政府通过出台星期天法案来解决问题。

这表明，国家希望通过这样一个法案来保证人力资源的可持续性。

员工是水，企业是舟，“水能载舟亦能覆舟。

”企业核心价值理念一定要获得员工认同，否则企业文化就是没有用的附庸。

三．关于富士康公司企业文化的转型与创新的建议当技术性劳力和资本成本都很高而劳力成本低的时候，商人必然会选择军队文化来管理。

但技术性劳力和资本已足够便宜，就会倒逼企业转变管理模式，产业也必须升级。

我想，这条道路其实其他企业也会经历，现在应该开始做好准备。

富士康的案例出现得恰逢其时，如果你不改变管理模式的话，可能上一个时代你是弄潮儿，而下一个时代就是失败者。

企业文化的转型与创新不一朝一夕的，富士康现在要做的就是鼓励原子化的个人形成一个彼此联系的社区。

新一代的农民工已经是现在工厂工人的主力。

老一代农民工在农村有自己的农田，他们其实并不太在乎城市的生活，最大的愿望其实是回家能盖上房子，孩子可以去上学。

但新一代农民工就不一样了，他们或者是在都市长大，或者即便是在乡村长大的，也已经不再是主要的农活劳动力。

他们怀抱着梦想来到城市，却发现和几十万人挤在一个大工厂里，每月拿着不多的薪水。

面对薪水和需求间的巨大差距，他们当初的那些梦想也就所剩无几。

但其实这已经超越了富士康本身的事情了，而是我们这个社会的问题。

新一代农民工充满对城市生活参与的渴望，但他们又如何能够得到满足。

这些问题在累积，如果这些问题不解决的话，可能就不再只是一个富士康的问题。

对于富士康自身的转型与创新来说，主要包括：1.重视沟通。

沟通是建立共同价值理念的基础，管理者要充分利用各种沟通渠道，使员工在精神层面得到充分交流，把内心情感尽可能多且真实地表现出来，使员工与企业建立感情，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。

2.尊重员工。

要以人为本。

企业制定规章制度，用以保证员工完成工作。

制度尽管详细与严厉，奖罚也很得当，人都有趋利避害的本能，有赏必有罚。

所以，员工常会通过消极怠工来表现，而消极怠工等表现被压抑，极端的事情就可能出现。

因此，企业经营要以人为本，要充分尊重员工的各种需求。

员工来自不同的环境，有着各自的背景，每个人的价值观不尽相同，只要员工价值观和企业核心价值不相悖，就要尊重他们。

只有尊重员工，才有可能让他们融入企业管理及文化中3.构建员工的“亲情”感受。

企业要建立宽松、自由的工作环境，给员工弹性工作时间，只要能完成规定的工时和任务即可。

摒弃把员工视为单纯获利手段的思想，把员工发展视为目的。

要珍视多元化的员工队伍带给企业的不同观点和意见，努力创造一种有利于集思广益的环境。

员工有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业。

企业文化是企业精神物质文明的传承，是看不见、摸不着但感觉得到的东西，而且无时不刻地影响着员工的行为。

形成企业文化的主导因素是企业领导的价值观、习惯与修养，认为一个企业的文化就是企业家的文化，是有一定道理的。

文化是无形的，是企业管理的高级形式。

因此，管理靠企业文化来维系。