某公司岗位评价培训报告

合理安排经营 运作，优化资 源配置
薪酬体系 的基础
激励手段
说明
➢中心是“岗”而非人 ➢是对公司各类岗位的相对价值进行衡量 的过程。
岗位评价的作用
作用
对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的 高低 为建立组织中的职等体系奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同 工同酬
…责任较大, 技能要求较 高,管理部分 人员，需部 分决策…
…只承担具 体研究任务 的责任，需 要的知识为 较深的本专 业知识…
营销类
…承担销售 责任重大， 技能要求很 高，所需营 销决策较 多…
财务类
…
…
…承担财务 管理责任重， 技能要求很 高，所需决 策多…
…承担销售 责任较大,技 能要求较高， 所需决策多 等…
重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序
号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由 小到大评定出各岗位的相对价值的次序
排序法应用举例
例：某公司要对部门经理岗位进行评价，过程如下：
职位名称
财务部经理 市场部经理 研发部经理 制造部经理 采购部经理 人力资源部经理 行政后勤部经理 企业管理部经理 质量管理部经理 工程部经理
20XX年XX月
员工的困惑
调查问卷显示：
➢有高达76％的员工认为薪酬高低与岗位不匹配（不同意员工占11％）； ➢47％的员工认为员工间的收入差距没有拉开（不同意员工占26％）； ➢85％的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该 的仅占4％）；
➢高达84％的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位 责任等因素，63％的员工认为应该考虑工作环境因素。
调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑， 如：
➢在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该 更高？车间主任和职能部门经理之间呢？
➢到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低？ ➢应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？
哪些因素决定了薪酬的高低
岗位（POSITION）
岗位评价
薪酬
能 力 （
业绩（PERFORMANCE）
业绩考核
PERSON
）
能力评价
什么是岗位评价——衡量岗位的相对价值
量化岗位的重要性 衡量岗位的相对价值
概念
在工作分析的基础上，按照一定的客观 衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难 易程度、责任大小、所需资格条件等方 面进行系统评比与估计
步骤
1. 对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但 也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大， 知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。
2. 选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3. 评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最
因素比较法
概念
是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方 法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
步骤
1. 选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、 具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。
2. 分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一 些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。
专家一 排序
7 1 2 3 4 8 10 9 5 6
专家二 排序
7 2 1 4 3 9 10 8 6 5
专家三 排序
7 1 2 5 3 8 10 9 4 6
序号加和
21 4 5 12 10 25 30 26 15 17
平均综合 排序
7 1 2 4 3 8 10 9 5 6
分类法
概念
在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确 定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类
分类法应用举例
管理类
一级 二级
…承担经营 责任重大， 技能要求很 高，管理人 员数量多， 所需决策 多…
…责任较大, 技能要求较 高,管理人员 数量多,所需 决策较多…
三级
…承担部分 责任,技能要 求一般,管理 人员数量不
多，所需决 策较少…
……
工程 技术类
…承担技术 责任重大， 技能要求很 高，管理人 员数量多， 所需专业决 策多…
…承担财务 管理责任较 大,技能要求 较高，需少 量决策…
…承担一般 的销售任务， 各方面的要 求不是很 高…
…承担一般 的财务工作 责任，专业 的财务管理 知识…
说明：
某公司岗位划分为如表所示 的类别和级别，分类以后， 可以开始评价工作，例如某 岗位的描述为“……全面负 责公司经营管理，必须经常 做出各方面的计划和决策， 安排指导主要人员的工作， 需要具备丰富的工作经验和 知识技能……”，评价者经过 与分类结果比较，认为该岗 位为管理类一级；再如某岗 位的描述为“……执行具体 的工程技术研究开发工作， 需要专业知识和一定的工作 经验……”，经比较，该岗位 为工程技术类三级。
3. 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。
4. 将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职 位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分 数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。
步骤
1. 按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系
岗位评价系统
岗位评价
评价标准的选择
技
评
术
价
方
因
法
素
标
标
准
准
评价因素的确定
评价方法、步骤的明确
因
因素
评
评Байду номын сангаас
因因素的
价
价
素 的
素 的
等 级
权 重 和
的 工
结 果
分
定
的
具
作
的
类义划体
流
分
分分
程
析
值
岗位评价的基本方法
排序法
分类法
因素比较法
评分法
排序法
概念
根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相 对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。