领导力的五个层次

03
在第二层次中的成长指南
10 领导的一部 分，接受一 个下属的全 部 06
践行关爱 与坦诚
09 成为你团队 的“首席鼓励 者”
成长 指南
将乐趣作为 目标
07
一心一意 的去关怀 员工
08
领导力的第三个层次 ——生产
人们追随你是因为你对组织所作的贡献
1
确立了你的公信力
2
为他人塑造并制定了可观可感的
领导职位是促使领导着成长 的催化剂
一个领导职位使得潜在领 导者能够定义与塑造自身 领导力
01
拥有一个 领导职位 常常带有 误导性
02
依靠职位 的领导者 常常低估 人的价值
03
职位型领 导者依赖 于政治手 段
04
职位型领 导者将权 力置于责 任之上
职位的消极方面
05
职位型领 导者往往 是孤独的
06
3 评价标准：让未来梦想和愿景更清晰实际 4 5 6
解决大量的实际问题
创造巨大的前进动势 是团队构建的基石
生 产 的 消 极 方 面
04
01 富于生产力会让你在不是领导 时自以为是 领导者承担着沉重的领 导责任
02
03 生产型领导者需要做出艰难 的选择
要求持续关注第二层次
如何实现领导力的第三层次
计划好你能 留下的“遗 产”
将你自身在 领导力方面 的成功作为 实现更伟大 事业的平台
06
培养你的顶 尖领导者
08
10
在第五层次中的成长指南
·
谢谢聆听
愿意时刻保 持自身的学 习成长
5
承诺付出必 要的时间来 培养领导者
在第四层 次中的成 长指南
决定那些值 得你去付出 努力的人
2
尽你的所能 招募最优秀 的人来培养
战胜你的 不安全感
4
3
6
创建一个立 人过程
10
作为领导者， 行为榜样与 教练保持平 易近人
在第四层 次中的成 长指南
绝不在工作 中单打独斗
7
担负起激励 他人的重任
9
协调好发展 的“软”、 “硬”两方 面
8
领导力的第五个层次 ——巅峰
人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西
巅峰层次的积极方面
身居巅峰会让你认为自我 实现，止步不前
01 02
让你闲心自己的力量，自 认为天赋异禀
让你失去焦点
03
巅峰层次的消极方面
1
确保在最高层次留给 他人足够的发展空间
领导力的5个层次
约翰· 麦克斯韦尔
组长：董宇轩 组员：魏源 周玥 田雨桐 盛雪莹
Step 1
Step 2
ห้องสมุดไป่ตู้
职位
认同
Step 3
领导力的五个 层次
Step 5
生产.
Step 4
巅峰
立人
领导力的第一个层次 ——职位
人们追随你是因为他们非听你的不可
领导职位被赋予某些人往往 是因为他们具有领导才能
一个领导职位意味着你的 领导权威被认可
利用好个人才能
A
重视“成果即目标”
B
规划愿景
F C
团结员工
推进变革
E
D
先做高回报的事
01
团队成员优 势互补，建 立互补性团 队
02
使团队成员 了解其使命
03
使团队成员 得到关于自 身表现的回 馈
04
鼓舞团队成员， 为其营造一个 有益于成长的 环境
尊敬法则 接纳 法则
吸引力法 则 复制
”舍得“
法则
巅峰层次的领导力法则
帮助别人迈向领导力的 巅峰
保持谦逊与 可教的姿态
02
建立起合适 的核心圈让 自己时刻保 持脚踏实地
04
做好那些只 有你可以做 的事情
创造一个超 动力的领导 力发展环境
01
保持你的核 心焦点
03
05
在第五层次中的成长指南
在最高层次 留出发展的 空间
07
规划好你的 传承大业
09
认同的积极方面
1
工作更愉快
2
增加能量 级
3
4
5
良好的人际关 并肩而行 珍视并尊重员 人际关系与信 我——>我们 任互促关系 工 不得不做——>我 系创造能量， 领导者触手可 使员工精力充 以身作则 困难来临时同 要做 及 舟共济 沛 树立楷模 双向交流 共同体
便于互相沟 关注个人价 建立信任 通 值
八条法 则
“优先次序” 法则
动势 法则
法则 制胜 法则
01
02
03
04
迈向领导力第四层次 的信条
领导力的第四个层次 ——立人
人们追随你是因为你对他们所付出的
立人促 使领导 者成功
立人的积极方面
立人的消极方面
以自我 为中心 会使领 导者忽 视其他 人的发 展 缺乏安 全感会 使领导 者认为 员工的 成长是 对其的 威胁 短视行 为会使 领导者 看不到 个人发 展的需 求
奉献精 神的缺 少会使 领导者 不愿去 从事个 人发展 的艰难 工作
01
招募
第四层次的最佳行为选择 02 03
定位 示范
04
装备
05
培育
06
授权
07
衡量
过程法则
01
接纳法则
爆炸性倍 增法则
06 02 立人层面的领 导力法则 05 03
增值法则
04
授权法则
核心圈法则
迈向领导力第五 层次的信条
1
第二层次的最佳行为选择的最佳行 改变可以改变的 为选择
接受不能改变的 自我 形象
认识自己 忘掉自己
自我 认知
了解 自己
自我 完善
自我 诚信
内诚于己 才可外信于人
肩负己任 而后传递给他人
自我 责任
朝着更好的目标改变 自己
第二层次的最佳行为选择
02
培养以人为本的领 导风格 .
03
践行黄金法则
04
做团队的主要激励 源泉
个别显得软弱
软实力与硬实力相 辅相成的度的把握
令亟待成功者 失望
因为建立良好的人 际关系需要时间， 短期影响了领导目 标 对天生不太惹人喜 欢的人有难度
对没有沟通天赋的 人，难。 努力做到讨人喜欢
可能受人利用
产生利用人际关系 的四种人
行之有效的开 放
承认真实的自己， 做到为人坦荡真实
迫使去和每个人的 所有打交道 人无完人，悦纳各 种不同，并让其发 挥功用，为组织和 团队谋利
在第一层次重点成长指南
定义你自己的领 导力 实现从职位到潜
3
致力于领导力成
长的终生追求.
2 1
4 5
能的转变
重点关注你的 愿景
感谢那些将你带进
领导力旅程的人
在第一层次重点成长指南
不要总是提及 你的职位或头 衔 主动同你团 队成员联系
8
7 6
学会说“我
9 10
不知道”
寻找一位领 导力教练
实现从规章制度 到人际关系的转 变
3
的愿景值得拿
人际关系来冒 意冒险
2
建立人际关系 需要双重成长
1
单单只凭人
际关系是不 够的
在第二层次中的成长指南
05
确定你对他 人持有正确 的态度
.
01
评估自己 在团队中 所处的位 置
.
04 对团队的 每一个成 员表达珍 视之意
成长 指南
认识你自己： 认知、形象、 诚信、完善 和责任
02
知道自己 从哪里来 的
职位行领 导者往往 会被打上 标签而难 以前行
07
职位型的 领导氛围 下员工流 动率很高
08
职位型领 导者用人 之弱，而 非其强
不再依靠职 位来强迫别 人
用授权换来 前进
离开你高高 在上的职位， 走到你的员 工中去
1
2
3
如何充分利用好你的职位？
职位层面的领导力法则
01 02 03
盖子法则
领导能力决定一个人的行事成效
05
关爱与坦率间的平 衡
关爱与坦率间的平衡
认同层面的领导力法则
领导者通过服务他 人提升他们的价值
物以类聚 人以群分 先接受人 再认同想法
增值 法则 影响 力法 则
领导力真正的衡量 尺度是影响力
吸引 力法 则
接纳 法则
亲和 力法 则
领导者得人之前必 先得其心
根基 法则
信任是领导力 的根基
为了实现团队
领导力的第二个层次 ——认同
人们追随你是因为他们愿意听你的
每一位员工都更 加热爱自己的工 作场所
六大法则 拨开迷雾见月明
十条切实可行的成长依 据，指导领导者的成长
认同的积极方 面
认同层面的 领导法则
第二层次 成长指南
认同的消极方 面
需要背负起建立良 好人际关系的压力
迈向领导力第 三层次的信条
三种必不可少的挑战， 值得一试。
过程法则
领导力度培养来自日积月累，而非一日之功
领航法则
谁都可以掌舵，但唯有领导者才能设定航线
迈 向 领 导 力 第 二 层 次 的 信 条
a
b
头衔是不够的
人脉，而非职位，是一个领导 者最宝贵的财富
c c
领导并不一定需要知道所有的 答案，而是将“知你所不知” 的人吸引到麾下
一位优秀的领导人总是会包容 他人
3
打造领导核心圈 让自己脚踏实地
为你的后续接班 做好规划
2
持续不断地指导潜在 的第五层次领导者
5
4
6
为组织做好那些只 有第五层领导者可 以完成的事情
留下一份正面的 遗产
第五层次的最佳行为选择
01 02 03 04 05
尊敬法则—人们会自然而然地追 随比自己强的领导者 直觉法则—领袖善于用直觉来评 估每一件事情 时机法则—掌握时机与善用策略 一样重要 传承法则—一位领袖的历史地位 有赖于传承 爆炸性倍增法则—培养追随者。得到相加 效果；培养领导者，得到相乘倍增效果