如何有效授权(时代光华--狄振鹏)
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36
（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。
（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。
• 工作主义倾向
• 不信任别人
• 授权太滥 • 怕出问题
• 技术专家心态
• 自己做会更快 管理角色障碍
20
授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权
• 授权不是授责
• 授权代理职务
• 授权不是助理 • 授权不是分工 • 授权不是秘书
21
5、授权中存在的问题
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
12
自我评估：我需要授权吗？
是 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
30
授权的原则：
（1）有目的授权
（2）因事改人、视能授权 （3）无交叉授权 （4）权责相应的授权 （5）逐级授权 （6）单一隶属的授权
31
授权的原则：
（7） 适度授权
（8） 信任原则 （9） 充分交流的授权 （10）有效控制的授权 （11）有效授权的及时奖励 （12）授权负责
32
授权的原则：
（13）维护自尊自信； （14）耐心聆听及反应； （15）辅导与支持； （16）主动寻求协助， （17）共同参与解决。
1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等） 2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验） 3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调 用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）
扁平型
8
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
总裁办 决策 电子 机械 化学 金融 总裁办
集团经营委员会
9
三星管理变革的启示：
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
第二层
第三层
第四层
下属行动前， 应得主管批准
下属自取方法， 下属不用 定期向主管报 经常向主 告 管报告
※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度
28
第一层：主管分配工作，下属无任何自决权
力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差， 遇到困难时也要请示主管。
第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最
11
二十一世纪柔性管理模式：
• 非理性化、权变的管理趋向 由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、 尊重、关注、开发员工积极性而非限制。 • 以人为本的人本管理理念 人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、 以工作为中心变成以人为中心。 • 企业精神员工精神的战略化 增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和 权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。
45
c、工作分类
非常规 工作 常规而琐 碎的工作 可能授权 不能授权
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
46
什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
47
什么不能被授权
24
授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，
更要明确所要求的工作绩效。 •
权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要，不足或过度都不可取。
•
责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，
而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。
25
6、授权的方法：
• 充分授权
• 不充分授权
13
否
3、授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心。
41
2、选定任务
授权前先勾划出工作的重点，如目标、 进度、准则及要求，以及下属在执行工 作时的决定范围。
如：某报告要在七天内完成，长度不超 过十页纸，要有大量统计数据。
42
选取授权任务
• 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 • 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任
——为什么呢？
4
1、授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一 定的监督下完成任务过程中有相当的自 主权和行动权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 将部属 前台
5
有效的授权
授权是企业管理的一个重要环节。
也是主管必须掌握的必要管理技巧。
只有通过授权，才能将有关责任和任务 有效地分配给不同的下属，使任务顺利 完成，造成团队绩效。
33
研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低， 不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想， 而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分 配他认为重要的任务给下属。
1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？
2、王先生应如何解决这一难题？
34
二、授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工
如何有效授权
高级培训师：狄振鹏
课程大纲
授权的概念和意义 授权的程序和流程 授权的要点和技巧
2
一、授权的概念和意义
问题：1、我们的管理工作忙吗？
2、我们在忙些什么事情？
3、为什么工作总是忙不完而且
还越来越多？
4、您在团队中是不可或缺的
重要吗？为什么？
3
历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。
其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。
（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。
授权计划的制订：
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： • 授权任务是什么，特性和范围
• 授权需要达成的结果是什么
• 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
38
授权计划表
2、采购少批量的特需供产品
举例： 1、编制半年度财务预算
44
b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 日常工作 辅导杂务 下属专长
②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
• 弹性授权 • 制约授权（+辅导）
26
集权与分权：
完全集权 完全分权 不授权
分权制 集权制
• 经营决策权集中于上层 • 对下级控制多 • 统一经营、统一核算 • 中下层有较多决策权 • 上级控制少、目标管理 • 统一规划下独立经营、 独立核算
27
授权
权力下放四层次
下属的权力
主管的权力
第一层 主管保留 绝大部分 权力
18
反对授权的理由：
• • • • 领导就必须事事掌握、日理万机 这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就 做好了 • 下属中没有适合的人手
19
授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 不够条理
• 权力主义者
• 担心失去控制
• 自己不容代替
• 不接受异已
• 不喜欢下属超越
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
43
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些 部分会受牵连？出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力。
1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作
14
授权的意义
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
15
解放思想、走向授权：
状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：
• 负责工作 • 协助下属 • 工作验收 效果：积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活
16
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。 • 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
17
4、不愿授权的原因
缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指 导。
害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自 己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管 理不是操作。 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询， 可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新 技能，自己空出更多时间。
跟进完成
35
1、授权的准备
• 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。 • 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。 • 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会
无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
管理——不是“做事”的方法
而是“让人做事”的艺术
10
授权趋势之三：
现在的员工与10年前的员工有太多不同： • • • • • 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境 • 自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目标 • 更富创造力和创新意识
后由主管修正，决定和批准。
第三层：下属可以用任何方法完成任务，但
要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插 手工作。
第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，
放手让下属完成工作。
29
寻求授权的平衡点
授权过度：放弃权力
寻求授权适度的平衡点
授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支 出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要 的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无 数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部 门和员工团队。
22
授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动 执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
23
授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在
现场时或紧急情况时。 • 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
39
授权的权变因素：
• 工作任务 • 决策的代价 • 团队士气与动态 • 政策一致性的愿望
• 时间限制
• 组织的特性
• 主管的领导风格 • 企业哲学 • 部属的特性 • 组织所处的环境
40
充分信任型授权
双方需达成以下共识
1. 2. 3.
4. 5.
预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在 手段。 应守的规范：授权的限度 可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 责任的归属：约定考评的标准和次数。 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调 整。
主管应该处理更重要更有价值的事务。
6
2、授权的趋势一：
组织结构的优化： • 金字塔型组织变为园形网络组织 • 组织处于动态、变革的环境中 • 管理幅度由垂直型向扁平型发展
金字塔
圆形网络
7
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长 垂直型
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。
（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。
• 工作主义倾向
• 不信任别人
• 授权太滥 • 怕出问题
• 技术专家心态
• 自己做会更快 管理角色障碍
20
授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权
• 授权不是授责
• 授权代理职务
• 授权不是助理 • 授权不是分工 • 授权不是秘书
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5、授权中存在的问题
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
12
自我评估：我需要授权吗？
是 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
30
授权的原则：
（1）有目的授权
（2）因事改人、视能授权 （3）无交叉授权 （4）权责相应的授权 （5）逐级授权 （6）单一隶属的授权
31
授权的原则：
（7） 适度授权
（8） 信任原则 （9） 充分交流的授权 （10）有效控制的授权 （11）有效授权的及时奖励 （12）授权负责
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授权的原则：
（13）维护自尊自信； （14）耐心聆听及反应； （15）辅导与支持； （16）主动寻求协助， （17）共同参与解决。
1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等） 2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验） 3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调 用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）
扁平型
8
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
总裁办 决策 电子 机械 化学 金融 总裁办
集团经营委员会
9
三星管理变革的启示：
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
第二层
第三层
第四层
下属行动前， 应得主管批准
下属自取方法， 下属不用 定期向主管报 经常向主 告 管报告
※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度
28
第一层：主管分配工作，下属无任何自决权
力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差， 遇到困难时也要请示主管。
第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最
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二十一世纪柔性管理模式：
• 非理性化、权变的管理趋向 由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、 尊重、关注、开发员工积极性而非限制。 • 以人为本的人本管理理念 人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、 以工作为中心变成以人为中心。 • 企业精神员工精神的战略化 增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和 权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。
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c、工作分类
非常规 工作 常规而琐 碎的工作 可能授权 不能授权
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
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什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
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什么不能被授权
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授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，
更要明确所要求的工作绩效。 •
权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要，不足或过度都不可取。
•
责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，
而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。
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6、授权的方法：
• 充分授权
• 不充分授权
13
否
3、授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心。
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2、选定任务
授权前先勾划出工作的重点，如目标、 进度、准则及要求，以及下属在执行工 作时的决定范围。
如：某报告要在七天内完成，长度不超 过十页纸，要有大量统计数据。
42
选取授权任务
• 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 • 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任
——为什么呢？
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1、授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一 定的监督下完成任务过程中有相当的自 主权和行动权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 将部属 前台
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有效的授权
授权是企业管理的一个重要环节。
也是主管必须掌握的必要管理技巧。
只有通过授权，才能将有关责任和任务 有效地分配给不同的下属，使任务顺利 完成，造成团队绩效。
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研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低， 不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想， 而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分 配他认为重要的任务给下属。
1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？
2、王先生应如何解决这一难题？
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二、授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工
如何有效授权
高级培训师：狄振鹏
课程大纲
授权的概念和意义 授权的程序和流程 授权的要点和技巧
2
一、授权的概念和意义
问题：1、我们的管理工作忙吗？
2、我们在忙些什么事情？
3、为什么工作总是忙不完而且
还越来越多？
4、您在团队中是不可或缺的
重要吗？为什么？
3
历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。
其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。
（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。
授权计划的制订：
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： • 授权任务是什么，特性和范围
• 授权需要达成的结果是什么
• 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
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授权计划表
2、采购少批量的特需供产品
举例： 1、编制半年度财务预算
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b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 日常工作 辅导杂务 下属专长
②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
• 弹性授权 • 制约授权（+辅导）
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集权与分权：
完全集权 完全分权 不授权
分权制 集权制
• 经营决策权集中于上层 • 对下级控制多 • 统一经营、统一核算 • 中下层有较多决策权 • 上级控制少、目标管理 • 统一规划下独立经营、 独立核算
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授权
权力下放四层次
下属的权力
主管的权力
第一层 主管保留 绝大部分 权力
18
反对授权的理由：
• • • • 领导就必须事事掌握、日理万机 这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就 做好了 • 下属中没有适合的人手
19
授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 不够条理
• 权力主义者
• 担心失去控制
• 自己不容代替
• 不接受异已
• 不喜欢下属超越
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
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a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些 部分会受牵连？出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力。
1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作
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授权的意义
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
15
解放思想、走向授权：
状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：
• 负责工作 • 协助下属 • 工作验收 效果：积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活
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授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。 • 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
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4、不愿授权的原因
缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指 导。
害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自 己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管 理不是操作。 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询， 可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新 技能，自己空出更多时间。
跟进完成
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1、授权的准备
• 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。 • 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。 • 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会
无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
管理——不是“做事”的方法
而是“让人做事”的艺术
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授权趋势之三：
现在的员工与10年前的员工有太多不同： • • • • • 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境 • 自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目标 • 更富创造力和创新意识
后由主管修正，决定和批准。
第三层：下属可以用任何方法完成任务，但
要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插 手工作。
第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，
放手让下属完成工作。
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寻求授权的平衡点
授权过度：放弃权力
寻求授权适度的平衡点
授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支 出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要 的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无 数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部 门和员工团队。
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授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动 执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
23
授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在
现场时或紧急情况时。 • 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
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授权的权变因素：
• 工作任务 • 决策的代价 • 团队士气与动态 • 政策一致性的愿望
• 时间限制
• 组织的特性
• 主管的领导风格 • 企业哲学 • 部属的特性 • 组织所处的环境
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充分信任型授权
双方需达成以下共识
1. 2. 3.
4. 5.
预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在 手段。 应守的规范：授权的限度 可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 责任的归属：约定考评的标准和次数。 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调 整。
主管应该处理更重要更有价值的事务。
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2、授权的趋势一：
组织结构的优化： • 金字塔型组织变为园形网络组织 • 组织处于动态、变革的环境中 • 管理幅度由垂直型向扁平型发展
金字塔
圆形网络
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专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长 垂直型
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽