智能手机五力模型分析课件
中国手机生产行业五力分析共26页文档
中国手机生产行业五力分析
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
五力模型 swot分析
07人管1班张丽琴2007040158据统计，2001年至2006年国产手机市场份额分别为15.3%、36.5%、52.9%、49.1%、43.6%、32.92%。
从2000年的起步，2001年、2002年的积累到2003年的辉煌，再到2004年至今的回落，形成一条符合经济现象的抛物线。
目前，国内的手机产业正在经历重要的转型：手机生产企业正着力于摆脱以往粗放的扩张模式，向精品竞争策略转变。
在这种形势下，对我国国产手机行业的产业结构特征进行系统分析,就具有相当重要的意义。
测评市场集中度最基本的指标是绝对集中度指标，通常用在规模上处于前几位(如CR4 是指前四位)企业的市场份额占整个市场的份额的比重来表示。
指标的测定相对容易，并且能够较好地反映产业内的集中程度，显示市场的垄断和竞争程度,因此是较为广泛使用的集中度测量指标。
通过测算CR4来衡量我国国产手机行业的市场集中度。
2005年以来，中国手机市场发展的一个重要特征是反映市场集中度的CR4出现明显回升。
自从国内厂商进入手机市场以来，CR4已由1999年的81.5%下降到2004年45.1%，2006年CR4迅速提升到62%，同时，在销量的绝对值上，2005年CR4规模也一改2002年以来缓慢下降的态势，实现了较快增长。
参照贝恩对产业垄断和竞争类型的划分,CR4 处于50%到65%之间的产业,属于中(上)集中寡占型产业,其企业数目较多,市场集中度处于中上水平。
集中度越低,竞争就越激烈,这也是手机行业利润下降的因素之一。
品牌是一个最具有价值和核心竞争力的元素。
当年,波导在步入手机市场后,就在国产手机中第一个使用了“美女秀”,请当红艺人李玟打造自己的品牌,让“波导,手机中的战斗机”深入人心。
但目前大部分国产手机厂商为了抢占市场,一般采用贴牌方式进入,很少去制定品牌发展策略。
尽管在2003年,国产手机已抢占了50%以上的市场份额,但在市面上叫得响的品牌却只有联想、波导、夏新等少数几个。
中国手机行业五力分析.pptx
刘 丽 2003041147 梁玉燕 2003041099 林远香 2003041097 李端桃 2003041041
Porter’s Five Forces Model of Competition
Bargaining Power of Suppliers
Threat of New EntrantsBiblioteka 中国手机生产行业的五力分析结果
进入壁垒高
（供应商） 掌握核心技术， 价格决定能力强
(购买商)
产业内竞争强度增加 消费需求迅递增长
替代品威胁较小
中国手机生产行业的五力分析结果
1、 在我国，移动通信是近年来电信行业增长最快的 领域 。根据发达国家的发展经历， 移动通信的普 及率最终会超过固定电话，因此国内移动电话具有 巨大的增长潜力 。
作为通讯终端产品，手机的买方是直 接消费者，现阶段手机需求增长迅速，市 场空间广阔。全球范围内，移动通信自80 年代以来发展如日中天，一直呈现持续化、 高速化发展的态势
购买商讨价还价的能力
目前手机买方的最大特点是需求增长 迅速。从买方整体力量看，作为最终消费 者，单个客户的购买数量很小，买方个体 的价格决定能力很弱，消费者很难影响价 格制定，行业利润率主要由行业竞争情况 和供需情况决定。在需求高速增长的情况 下，虽然随着竞争日益加剧行业利润率有 所下降，但仍保持在较高水平。
明显的情况下，如果国产手机企业在手机 业务运作、研发和渠道等方面积累力量， 就可以形成有竞争力的手机产品和服务。 这场市场争夺战的关键在于国产手机企业 的管理能力。
国产手机企业摆脱困境的对策
4、实现国产手机企业联盟 在宣传、元器件采购、核心技术研发
等方面形成合力，联手开拓市场、联合营 销、联合维修服务，从而进一步降低国产 手机企业的生产经营成本，以集体的力量 积极影响国家产业政策，并获取国家更多 的支持。
基于五力模型分析的国内手机行业竞争态势及策略
随着消费升级和科技进步，客户对手机的需求也在不断变化。人们不仅对手机 的硬件性能有要求，还对手机的外观设计、拍照效果、续航能力等方面有更高 的期望。这种变化推动了手机行业的不断创新和进步。
3、生产能力
国内手机行业在生产能力和技术水平方面有了大幅提升。国内手机品牌商如、 小米、OPPO、vivo等均拥有自己的生产基地和研发团队，不断推出具有创新 技术和高性能的产品。在国际市场上，国内手机品牌的影响力逐渐增强。
（1）资金：手机行业的资金门槛较高，从研发到生产需要大量的资金投入。 因此，拥有充足的资金是支持企业发展的关键要素之一。
（2）人才：手机行业需要各类人才的支持，如研发人才、市场营销人才等。 优秀的人才队伍能够为企业提供更好的技术支持和市场拓展能力。
（3）技术：技术是手机行业的核心竞争力之一，不断加强技术研发和创新能 力能够提高企业的市场竞争力。此外，技术还能够为企业带来更多的商业机会 和合作伙伴。
4、竞争格局分析
国内手机行业的竞争格局主要呈现以下特点：
（1）市场份额集中：、小米、OPPO、vivo等几个品牌占据了国内手机市场的 主要份额，其他品牌的市场份额相对较小。
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竞争力分析
1、供应商议价能力
手机行业的供应链涉及众多环节，包括芯片、屏幕、电池、摄像头等。国内手 机品牌商在供应商选择上具有一定的议价能力，但全球供应商如高通、三星等 具有较强的话语权。国内供应商如京东方、比亚迪等在屏幕、电池等领域的崛 起，也提高了国内手机品牌商的议价能力。
2、客户需求变化
4、营销能力
国内手机品牌在营销方面各具特色，通过明星代言、线上线下广告投放、互联 网营销等手段提高品牌知名度和美誉度。此外，各品牌商还通过与电商平台合 作、线上线下联动等方式，扩大市场份额，提高销售业绩。
波特五力模型分析HTC和NOKIA
波特五力模型分析HTC和NOKIA首先我们来分析中国手机市场的竞争状态。
中国手机市场竞争状态我觉得可以用两句话说明，即市场广阔，竞争巨大。
随着人生活水平的提高，对手机的需求不断增大，可以说中国手机市场的前景是十分乐观的。
但是，不同手机品牌间存在激烈竞争，欧美品牌如苹果，诺基亚，亚洲品牌如三星，包括中国品牌HTC甚至山寨机都在抢夺市场。
根据波特五力模型中的现有企业间的竞争研究分析，①现有竞争者力量强，数量多。
②产业增长速度块。
③手机行业固定成本高。
④竞争对手类型多样。
⑤战略利益相关性强，而且是负相关。
⑥退出成本高。
这些都给HTC和诺基亚公司的竞争增添了压力。
其次我们来了解一下诺基亚公司和HTC公司的基本信息。
诺基亚公司基本信息诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
国家：芬兰（欧洲）行业：消费电子，IT（移动通信），互联网产品：智能手机，手机，电脑，掌上电脑手机操作系统（symbian，maemo，meego）服务：Ovi（Ovi地图，Ovi生活通，照片共享，玩乐，游戏）营业额：569.66亿美元，净利润：12.38亿美元。
（2010年世界500强第120名)主要子公司：欧洲诺基亚西门子（诺基亚有50%的股份），英国塞班公司，英国VERTU 等。
世界最强的手机制造厂商，市场份额占近40%全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个HTC公司基本信息HTC公司成立于1997年，是手机设备业界中成长最快速的企业之一，并在过去几年中，深获消费者的肯定。
美国商业周刊（BusinessWeek）更评选HTC为2007年亚洲地区科技公司表现最佳的第二名，并在2006年将该公司列为全球排名第三的科技公司。
国家：中国行业：电子产品：智能手机，手机，HTCFlyer平板电脑手机操作系统（Android2.1）服务：许多在大陆不被支持营业额：2011年四月份，HTC营业额达到了13.22亿美元，和三月份相比，增幅为4.5%，与2010年四月份相比，同比增幅达到113.41%。
手机行业五力模型
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手机行业五力模型分析
小组成员： 施佳佳 钱伟伟 徐菱 王亮 朱瑜
手机行业概况
全球电子产业的复苏，移动通信目前已成为人们衣 食住行的重要组成部分，全球电子产业的复苏，为 手机制造和移动运营商带来了无限商机。 在明星终端以及资费优惠的带动下，3G概念的落实 显然对于消费者更新终端产品的需求起到催化作用。 从手机厂商来看，其产品重心已经从传统手机向新 型产品转移，手机用户的关注焦点与以往也大不相 同。在智能、3G手机快速发展的因素推动下，中国 手机市场新格局正在形成。
行业经济特性分析
手机行业市场规模巨大 在全球范围内遍布市 场。各种消费群体，快速的市场增长率都吸 引了大量的不同层次的竞争者。行业整体的 盈利水平差距较大使得部分竞争者不得不黯 然退出。手机的更新换代速率使得风险提高， 这却成为一些大型手机生产商甩开小型竞争 者的有力武器之一。竞争对手的产品服务也 是有所差别的。
行业竞争结构分析
1、潜在进入者力量 智能手机的广阔前景使得大批的投资者开始 转战手机行业。摩托罗拉和诺基亚这两个曾 经的手机行业领军品牌今天看来风光大减， 特别是在智能手机市场，苹果、HTC等新兴 品牌逐渐成为智能手机的代名词。
例子
“诺基亚没有以前卖得好” 新兴手机品牌对传统老牌手机的冲击，最直观的 表现就是在终端的销售上。 据《新世纪》报道，8月4日，权威市场研究公司 IDC发布的最新数显示：今年二季度，苹果公司占 据全球智能机市场19.1%的份额，完成了对传统手 机霸主诺基亚（15.7%）的历史性超越。同时，另 一家市场调研机构Sategy Analytics宣布：在刚刚过 去的今年二季度，诺基亚的智能手机出货量只占据 全球市场份额的15%，不仅落后于苹果的19%，甚 至不如三星的18%。
手机行业五力模型分析
手机行业五力模型分析
手机行业五力模型分析如下：
1. 行业竞争对手：手机行业是一个高度竞争的行业，有许多知名手机品牌和制造商，如苹果、三星、华为等。
这些品牌之间的竞争非常激烈，不断推出新产品和技术以吸引消费者。
2. 新进入者威胁：手机行业的新进入者需要巨大的资金和技术实力才能进入市场并与现有品牌竞争。
此外，已有品牌的市场份额和消费者品牌忠诚度也对新进入者形成了威胁。
3. 供应商谈判能力：手机制造需要许多关键零部件和技术，如芯片、屏幕、摄像头等。
供应商的谈判能力取决于其市场份额和专利技术等因素。
对于手机制造商来说，与供应商保持良好的关系和稳定的供应链非常重要。
4. 买家谈判能力：消费者对手机品牌和型号有很多选择，因此他们有较高的谈判能力。
他们可以通过比较价格、功能和品质来选择最适合自己的手机。
这迫使手机制造商不断提高产品质量和创新能力，以满足消费者的需求。
5. 替代品和替代方案的威胁：手机行业有很多替代品和替代方案，如智能手表、平板电脑等。
随着技术的进步，这些替代品变得越来越普遍，给手机行业带来了威胁。
手机制造商需要不断创新和改进产品，以保持竞争力。
综上所述，手机行业存在着激烈的竞争、新进入者的威胁、供
应商和买家的谈判能力以及替代品和替代方案的威胁等因素。
手机制造商需要通过提高产品质量、创新技术、与供应商建立良好关系、满足消费者需求等方式来应对这些挑战并保持竞争力。
波特五力模型分析中国手机行业
购买者的议价能力
• （4）就手机行业而言，经销商向后一体化 的可能性很低，几乎不可能 • （5）卖方产业由大量相对来说规模较大的 企业所组成 • 总体而言，购买者议价能力较弱
替代品的替代能力（功能方面）
• （1）替代品的价格：随着人们生活水平的不断 提高，MP3、MP4、数码相机以及一些聊天软件 也更普及，这些都能替代手机的部分功能并更 专业，且价格普遍低于手机 （2）替代品的功能差异：在通讯上，人们也可 以用网络替代，比如：QQ、MSN、E-mail、论坛、 视频等，但是，针对这些，越来越多的手机能 上网聊QQ、MSN、E-mail等，手机具有便携优势 （3）用户转向替代品的转换成本：与手机相比 替代品的便携性较差，而且手机专业性也在凸 显
•
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替代品的替代能力（性能方面）
• 国产---山寨 加州市场研究公司iSuppli估计，去年中国灰 色市场的手机出货量为2.28亿部——约为全球手 机出货量的五分之一——实现营收89亿美元。 中国正规手机生产商同样具备本国山寨手机 生产商的一些优势。诺基亚首席执行官斯蒂芬•埃 洛普(Stephen Elop)谈到这些公司时说：“他们 行动迅速，价格便宜，对我们构成了挑战。” 最突出的例子：中兴通讯(ZTE)。中兴是中国 第二大电信网络设备生产商，在2010年第四季度
3．新进入者的威胁
新进入者在给产业带来新生产能力、 新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可 能会与现有企业发生原材料与市场份额的 竞争，最终导致产业中现有企业盈利水平 降低，严重的话还有可能危及这些企业的 生存。
手机行业波特五力模型分析精编版课件
4.国产品牌之间竞争也十分激烈。
5
2014~2016国内市场主要手机品牌
Always believe that something wonderful is about to happen.
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2014
小米 三星 联想 苹果 华为 14.97% 14.38% 11.65% 11.48% 10.18%
营销渠道建设
营销渠道建设关乎产品是否 有稳固的销售渠道，这直接关系
品牌推广策略
品牌推广策略决定着产品 是否能快速打入市场并被绝大 多数消费者快速了解，在新兴 市场扩展中尤为重要。
着手机企业市场份额的占有率。
Channel
Promotion
元件获取能力
元件获取能力直接决定手机 的配置高低以及供货水平，是一 家手机企业是否能够充足、持续 供货的根本能力。
Ingredient
Innovation
创新研发能力
创新研发决定着手机企业 的自我发展能力，关乎企业是 做领头羊还是跟随者，是否有 强大的专利壁垒来保护自己。
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营销渠道建设
Always believe that something wonderful is about to happen.
市场营销渠道是由供应商、生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。简单地 说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。手机市场竞争日益 激烈，市场新格局正在形成。渠道销售对于厂商来说无异于一个咽喉阵地，直接决定了自家产品 的铺货量和供货量。 当今手机厂商渠道建设趋势： 1.更加扁平化以提高分销效率和市场应对能力。 2.在竞争中逐渐趋于四大模块：运营商、大型分销零售商、代理商、厂商自身。 3.创新的渠道和管理模式逐渐推广运用。 4.运营商发货量日趋减少，厂商授权店、网商销售份额日趋增加。
华为手机五力模型分析
华为手机五力模型分析1、供应商的议价能力智能手机部件的分为非核心部件和核心部件两类。
前者供应商数量较多，议价能力较差。
智能手机的核心部件是芯片、触摸屏和LCD,目前这三大核心部件的供应商所在行业都是典型的垄断寡头市场，核心技术掌握在外资公司手中。
以其中垄断情况最为严重的芯片为例，目前全球最具影响力的手机芯片供应商为美国的高通公司和中国台湾的MTK。
垄断巨头一方面掌握着大量的专利技术，坐拥巨额专利使用费，另一方面还要对下游手机厂商的销售额进行利润分成,极大程度地压低了手机厂商的利润.华为公司巨大的销售量在一定程度上可以抵消供应商的垄断优势，部分地增强议价能力。
触摸屏和LCD 部件的情况也与之类似。
2、购买者的议价能力华为智能手机的直接购买者粗略地可以分为两类:电信运营商和单个消费者。
目前华为的主要客户仍然是电信运营商。
运行商不是最终的消费者，他们会利用话费补贴等营销方式将手机推送给其客户。
电信运营商市场也是典型的寡头垄断市场，其订货量巨大,具有极强的议价能力。
目前智能手机有大量走运营商渠道的趋势，因此运营商在与华为的业务中显然处于强势地位，经常在价格、付款方式以及货期等方面施加压力。
对于单个消费者而言，华为尚未在其心目中树立自己的优秀品牌形象,大多数消费者认为华为仍然是低端的品牌。
很多消费者购买华为产品的原因是价格便宜。
消费者可供选择的其他品牌很多，而且有消费升级需求的消费者往往会在再次购买时选择国外品牌，因此华为智能手机的消费者品牌忠诚度并不高。
3、新进入者的威胁华为智能手机面临的新进入者主要有三类,第一类是客串做硬件的互联网企业，例如谷歌、百度和360 等互联网公司都曾经推出过自己的定制智能手机，但是由于种种原因都不是很成功。
第二类是一些手机ODM 公司推出自己的品牌,例如国内手机ODM 公司锐嘉科已经推出自己的品牌青橙手机，但是由于国内中低端手机市场早已被中兴、华为、酷派和联想这所谓的“中华酷联”四大巨头瓜分完毕，因此第二类进入者只能在一些利基市场中获得部分发展。
波特五力模型分析手机产业
潜在竞争者进入的能力
• 可能的进入者，首先应是国外尚未进入中国 市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大， 也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的 供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务 供应商提供。再次就是自主创业进入中国手机市 场。 • 进入者的进入方式或者新产品的出现，一般 方式是建立一个新的品牌。手机行业有比较高的 进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的 进入者少。
进入障碍:
• 规模经济 • 不受规模支配的成本 • 产品差异 劣势(如商业秘密、 产供销关系、学习与 • 资本需要 经验曲线效应等) • 转换成本 • 自然资源（如冶金业 • 销售渠道开拓 对矿产的拥有） • 政府行为与政策 • 地理环境（如造船厂 （国家综合平衡统一建 只能建在海滨城市） 设的石化企业）
3．新进入者的威胁
新进入者在给产业带来新生产能力、 新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可 能会与现有企业发生原材料与市场份额的 竞争，最终导致产业中现有企业盈利水平 降低，严重的话还有可能危及这些企业的 生存。
竞争性进入威 胁的严重程度
进入新领域 的障碍大小 预期现有企业对于 进入者的反应情况
潜在竞争者进入的能力
• （4）销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密 集的经销商 • （5）转换成本：原来的经销商都是经过授权，中 国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难 以短期回收资金 • （6）与规模经济无关的固有成本优势：智能手机 作为技术含量较高的数码产品，新进入者必须有 一定的相关的数码产品生产经验和科学技术 • 因此新进入者威胁较弱
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企
业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力 量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响 产业竞争规则、先占领有利的市场地位再发 起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争
管理学作业手机行业的五力分析模型共20页PPT
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
谢谢！
ห้องสมุดไป่ตู้
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
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音乐播放等更先进、更能满足购买者需要的功能 ；平板电脑比较智能手机拥有更加丰富的应用， 但是其不侧重通讯或者关于通讯的功能较弱。 • c)用户转向替代品的转换成本：普通手机不能满 足购买者随时随地上网听音乐等的生活方式，而 平板电脑的便携性较差。 • 总结：替代品的威胁较弱
关于智能手机行业的波特五力 模型分析
潜在进入者
供应商讨价还价的能力
行业内现有的竞争
购买者讨价还价的能力
替代品
• 1.供应商的讨价还价能力 • 智能手机的供应商包括手机的代工商、设计公司和操作系
统厂商、芯片和处理器供应商、手机外壳和按键按钮产品 供应商等等 • a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场 上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联 手操控市场，集中程度低于购买者。 • b)对供应商的重要性：对代工商的重要性一般，然而对于 零部件供应商的重要性很强。 • c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能 性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体 而言较弱。 • d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零 部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。 • 总结：供应商的讨价还价能力一般。
• 5.与行业现有竞争者的竞争 • a)同行企业的数量和力量对比：在智能手机行业拥有众多
厂商：苹果、三星、小米、索爱等等，数量多而且力量比 较均衡，所以竞争激烈。 • b)行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛。 • c)产品的差异化程度与用户的转换成本：大多数品牌在产 品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重， 购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机一般价格偏 高，用户转换成本高。 • d)固定成本和库存成本：数码产品的特殊性，更新换代的 速度快。生产商的生产能力很快转入下一批次产品，生产 能力不会被闲置。但是又因为更新速度快，产品降价快， 因此库存成本高。 • e)退出障碍：大部分的生产商的专业化程度很高，清算和 转换成本高，高额的劳动关系解除赔偿。 • 总结：行业内现有竞争者的竞争较强。
• 2.购买者的讨价还价能力 a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销
商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商 对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性:就智能手机行业而言，经 销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手 机的标准化程度很低，产品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求 了解较多，但对于生产成本了解不够。 • 总结：购买者的讨价还价能力较弱
• 3.潜在进入者的威胁
• a)规模经济：智能手机行业的规模很大。
• b)资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大
• c)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功， 在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌 支持度。
• d)转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。
• e)销售渠道：各手机巨头获得分销商或零售商的所有权，突破销 售或技术瓶颈
• 收购或兼并若干原材料供应商
谢谢！
• f)与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含 量较高的数码产品，新进入者必须有一定的相关的数码产 品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机也有 一套审批程序。
• 总结：新进者的威胁较弱。
• 4.替代品的威胁 • 在目前的科技发展前景可预见的前提下，智能手
机的替代品是普通手机和平板电脑。 • a)替代品的价格：普通手机和平板电脑的价格都