胜任力模型与人才梯队建设
胜任力人才管理模式应用(职场经验)
胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。
笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。
一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。
就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。
根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。
图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。
1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。
而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。
因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。
2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。
这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。
人才梯队建设思路与方法
一、构建人才梯队资源库
（二）人才梯队资源库建设 1.人才梯队资源库分类 人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和 储备人才梯队资源库。
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一、构建人才梯队资源库
2.人才梯队资源库“容量”的确定 （1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1：3，即一个岗位的 继任候选人有三个候选人。
二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据 新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训 课程。
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四、完善人才培养体系
2.培训需求分析的特点 人才梯队培训需求分析分为以下三个部分。
一是继任பைடு நூலகம்位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任 该岗位的继任者需要培训哪些课程。
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四、完善人才培养体系
根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资 源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进 行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。 进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层 级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”， 选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要， 又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。
（2）储备人才梯队资源库“容量” 储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1： 3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合 规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人” 的现象。
基于胜任力模型的人才选拔与培养
基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。
如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。
胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。
本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。
胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。
它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。
核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。
胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。
在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。
传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。
而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。
在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。
通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。
胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。
基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。
然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。
为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。
企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。
这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。
基于胜任力模型的天阶教育公司人才梯队建设
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02
随着业务规模的不断扩大，公司 对人才的需求也日益迫切，需要 建立完善的人才梯队来支撑公司 的长期发展。
目的和意义
通过基于胜任力模型的人才梯队建设 ，天阶教育公司旨在提高员工的综合 素质和绩效表现，增强公司的核心竞 争力。
人才梯队建设有助于公司实现可持续 发展，提高员工的工作满意度和忠诚 度，降低人才流失率，并为未来的业 务扩张和变革提供有力的人才保障。
提升人才整体素质
通过基于胜任力模型的人才培养 ，提高公司员工的专业技能和综 合素质，以满足公司业务发展需
求。
优化人才结构
根据公司业务发展需要，调整人才 结构，实现人才资源的合理配置。
建立人才储备库
通过人才梯队建设，为公司储备各 类专业人才，确保公司业务发展的 稳定性和持续性。
人才梯队建设策略
制定胜任力模型
02
胜任力模型概述
胜任力模型定义
胜任力模型是指一组个体在特定工作或角色中表现优秀所需具备的特质、技能、 知识、能力和其他个性特征的集合。
它通常包括一系列具体的、可衡量的能力指标，用于评估和指导个体在职业发展 中的表现。
胜任力模型的重要性
帮助组织明确优秀员工所需具备 的特质和技能，为招聘、选拔、
月）
月）
月）
月）
个月）
进行需求分析和胜任力模 型构建。
进行人才盘点和培训计划 制定。
实施培训计划，建立绩效 管理体系。
评估实施效果，调整和完 善相关措施。
依据胜任力模型进行人才 晋升与选拔。
06
预期成果与风险控制
预期成果
提升员工能力
通过基于胜任力模型的人才培养，提 升员工的专业技能和综合素质，增强 公司的整体竞争力。
人才盘点12项工具
人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。
人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。
第一：什么是人才盘点？每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。
通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。
埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。
”人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。
人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。
从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。
人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。
对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。
基于胜任力模型的年终人才盘点
基于胜任力模型的年终人才盘点项目落地
为什么盘点
•战略规划
•年度目标
•业务痛点分析
•关键业务设计
战略规划•组织架构梳理
•输出最优架构
•人才需求
岗位盘点
•人才现状对标
•各类人才确认
•储备梯队及人才需求
人才盘点
•外部招聘计划
•关键员工保留
•梯队培养计划
•薪酬绩效调整
人才应用Why:为什么要人才盘点
盘点的内容
What ：人才盘点到底在盘什么
◼人才数量的盘点◼人才结构的盘点
三角型椭圆型梯型◼人才业绩的盘点◼人才能力的盘点
盘点的人
Who:盘点对象是谁？盘点是谁发起的？
☐HR为项目发起人
☐业务部门为项目发起人
☐总经理/老板、CEO为项目发起人
盘点步骤
How:人才盘点怎么做
明确标准匹配工具校正结果
胜任力模型
胜任力模型
完全可以
担任
（某项工作）能力素质
行为典范
（标准）
门槛性因素
鉴别性因素
价值观、态度
自我形象个性、品质
内驱力、社会动机
知识、技能胜任力模型的理论
基础
胜任力模型的构成
1
模型结构
2
指标名称
3
指标定义
4
指标维度
5
行为等级
描述一套完整的胜任力模型
某企业专业序列模型样例
专业序列核心岗位胜任力模型：卫星模型。
人力资源岗位的胜任力模型
绩效管理
绩效实施跟进：绩效管理准备阶段；实施阶段；考评阶段全流 程执行
人力资源岗位胜任力模型
P2
熟练完成招聘实施工作：把控招聘渠道（对招聘渠道有深入研 究，理解全渠道投入产出率，不断维护优化渠道效率）；高级 岗位offer跟进
参与培训需求调研与培训计划的制定；承担部分课程主讲；把 控课程氛围（促进互动、处理现场突发情况、维持纪律）；对 课程效果进行分析
绩效结果应用：完成全员绩效结果输出，通过面谈及绩效提升 计划帮助管理人员与员工完成绩效回顾及业绩提升
P4
独立承担某一条业务线的招聘工作：招聘需求管控（通过对业 务的理解，帮助团队通过编制分析管理招聘需求）；通过岗位 分析、胜任力分析判断候选人的人岗匹配度，通过专业谈判提 升候选人录用 培训体系搭建：通过对业务部门的人才培养需求分析，主导培 训项目设计与实施，并在项目实施过程中对项目进行优化；通 过多元化的培训方式提高员工的工作效能；推动师课同建，培 养讲师队伍，优化课程体系；通过多种方式对课程效果进行评 估，优化课程评估体系
能力要项
能力子项
P1
招聘与配置
根据招聘计划实施招聘工作：掌握主流招聘渠道使用技巧；掌 握候选人邀约到面技巧；普通岗位的offer谈判；入职安排衔 接
培训和开发
根据公司培训计划开展培训实施（发布通知、场地安排、行政 支持、效果评估、培训总结）；建立和维护培训档案
专业能力
薪酬福利管理 制作公司每月的工资报表，按时发放工资；制作保险缴纳报表
绩效体系优化：发现绩效管理过程及目标设置的问题，系统化 输出绩效考核优化方案
绩效结果输出：能配合团队管理人员分析分辨员工绩效结果
人力资源岗位胜任力模型
P3
招聘政策制定和落地，管控招聘过程：理解招聘需求与业务联 系，从需求发起到最终入职的全流程管控；及时发现招聘过程 问题，优化过程提升招聘效率；特殊offer条件的综合应用
【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）.ppt
【⽅案】⼈才梯队建设与⼈才培养（60页）.ppt ?????????沟通影响⽰例：杰克韦尔奇时期领导⼒需求客户质量⾄上诚信愿景共同承担责任⼼/投⼊团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维清晰的战略思考⽰例：杰夫伊梅尔时期领导⼒需求市场和外部导向想象⼒和勇⽓专业能⼒吸引⽹罗⼈才培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中⼼、企业⼤学——内部课程、知识管理招聘管理培训⽣——严格选拔新⼈+长期培训+实习+导师+评估接班⼈计划——多位后备新⼈选拔+培养+实习+评估管理者的成长需要多种⽅法的结合管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项⽬、⼈员、资⾦统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。
趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。
结果1：更多的⼈需要承担具有挑战性的⼯作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理⼈制造》优秀经理⼈的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。
在职指导与导师制上级主管或指定导师在⼯作中经常指导下属和对其⼯作状况进⾏反馈。
见习与职责扩⼤增加⼯作范围，承担更多的责任和⼯作，提⾼其在⼯作中的重要性。
轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的⼯作，丰富知识和技能。
项⽬参与参与公司的重要项⽬，丰富员⼯知识和技能，锻炼员⼯技术和管理能⼒。
⾃我学习通过⾃我学习提⾼知识和技能等。
项⽬参与⾃我学习轮岗培训在职指导梯队⼈才选拔认定职责扩⼤梯队⼈才培养⽅法（⽰例）梯队建设与⼈才职业发展路径（⽰例）XXX公司⼈才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核⼼能⼒要素研讨提炼能⼒词典与⾏为指针开发设计各岗位⼈员能⼒匹配表开发设计梯队⼈才胜任⼒模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任⼒模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队⼈才培养⽅法与培养周期、相关培养责任单位等衔接⼈才晋升通道⼈才保留计划⼈才激励计划⼈才考核与淘汰机制等⾯向未来的⼈才队伍任职资格体系/梯队⼈才胜任⼒模型与领导⼒核⼼要素考核/选拔梯队⼈才培养⼲部任免⼲部提名360度考评、评价任免、推荐企业⽂化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任⼒评价培养使⽤⽅向薪酬调整发展措施⼯作⽬标培养任免审批后备⼈才库⼈才标准⼈才盘点梯队⼈才培养模型（⽰例）本项⽬⼈才梯队建设⼯作后期安排⼈才梯队建设的具体操作办法针对⾼端岗位--⼈才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄⽔池员⼯的选育⽤留针对⾼端岗位梯队⼈才的操作流程⼈才盘点⼈才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养⼈才的氛围搭建⼈才发展晋升通道贯彻⼈才遴选、培养机制配套的⼈才管理措施⼈才盘点的⼯具—综合素质评价表效果评估跟踪培养⼈才选拔⼈才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引⼊胜任⼒模型的概念，提炼不同岗位的胜任能⼒，形成综合素质评价表初稿。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
人才理念
关键技术
梯队建设
第一团队人才梯队建设总览
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。
表 象
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
摘 要
参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
人才梯队建设与人才培养
第一团队交流主题
人才梯队建设理念
第一部分
人才梯队建设路径
第二部分
梯队人才培养内容与方法
第三部分
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
根据人才盘点
第一团队现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
人才梯队建设总体方案
人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。
二、相关定义(一）关键岗位。
指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。
（二）核心人才。
指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。
（三）后备继任者。
指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。
三、管理原则（一）持续性原则。
人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。
（二）关键核心原则。
纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。
（三）后继有人原则。
凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。
（四）压实平台原则。
针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。
四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。
成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。
主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。
（二）人才梯队建设办公室。
集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。
【实战技巧】人才梯队建设的八个步骤
人才梯队建设的八个步骤第一步，人才要盘点根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队超越绩效—战略性人才梯队建设战略性人才梯队建设课程，回归企无人则止的原点，探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点，提炼出组织建设人才梯队的最佳心智；。
所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。
第二步，构建胜任力模型胜任力模型成功建立企业的胜任力模型近两年来，胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展，越来越多的公司利用胜任力模型优化和完善自身的人力资源管理体系。
胜任力模型课程将全面分享胜任力模型建模的原...[详细]是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。
胜任力胜任力模型的开发与应用课程胜任力模型的开发与应用课程培训，是胜任力概念在管理科学中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价，对管理中的各项实践工作以及企业文化的...[详细]模型在人才梯队建设让企业人才辈出—企业战略的人才梯队建设研修班企业人才战略课程帮助学员了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；学会企业人才梯队建设体系构建的工具...[详细]工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格体系任职资格的最佳实践—任职资格体系与核心员工能力管理任职资格体系与核心员工能力管理课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的...[详细]建设、职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划课程旨在帮助学员理解员工生涯规划与企业战略，以及人才开发的相互关系；了解员工生涯规划的流程和步骤，以及影响生涯规划的关键因素；学习个人工作...[详细]、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。
人才测评与胜任力模型
人才测评与胜任力模型人才测评与胜任力模型是一种对人才进行评估和能力匹配的方法。
人才测评是指根据人才潜力和个人特点，通过一系列评估工具和方法，对人才进行全面、系统、科学的评估分析，从而为企业选拔和培养人才提供科学依据。
胜任力模型是指建立在岗位胜任能力要求的基础上，对个人能力进行评估，以确定其是否适合担任某一岗位。
人才测评与胜任力模型在人力资源管理中具有重要的意义。
一方面，它可以帮助企业更好地了解自身招聘和培养人才的需求，提高人才匹配度和使用效能。
另一方面，它也可以帮助个人认清自身的优势和劣势，从而更好地提升自己和规划职业发展。
人才测评主要包括心理测评、能力测评和价值观测评等内容。
心理测评主要通过测试个体的智力水平、个性特征和心理特征等方面，以揭示个体潜力和人格特点。
能力测评主要通过考察个体的专业知识、技能和能力，以评估其在特定岗位上的胜任能力。
价值观测评主要通过调查个体的价值观和职业动机，以了解其适应组织文化的程度和与组织的契合度。
胜任力模型主要是根据岗位工作内容和要求，确定该岗位所需要的核心能力和关键行为。
通过测评和评估个体在这些核心能力和关键行为上的表现，以确定其是否适合担任该岗位。
胜任力模型通常分为输入、过程和输出三个阶段。
输入阶段包括个体的能力和素质，过程阶段包括个体在岗位上的工作表现，输出阶段包括工作绩效和成果。
人才测评与胜任力模型的核心是根据岗位需求和个体能力进行匹配。
首先，企业需要明确岗位的能力要求和行为表现，从而确定测评内容和指标。
其次，通过心理测评、能力测评和价值观测评等方式，对个体进行全面、系统、科学的评估，获取个体的能力素质和特点。
最后，将个体的能力与岗位要求进行对比和匹配，从而确定个体是否适合担任该岗位。
在具体实施过程中，人才测评与胜任力模型需要注意以下几点。
首先，要确保测评工具的科学性和可靠性，避免主观评价和个人偏见的影响。
其次，要注重测评结果的解释和分析，避免片面和误导性的结论。
HRD胜任力模型
5
与政府部门建立良好的互动关系，与同行保持融洽关系。
人才管理
15
搭建人才梯队建设，完善人力资源管理体系。善于从外部引进人才，从内部选拨人才。
管借其个人素质的综合能力，在一定条件下对特定个人或部门产生凝聚力和感召力，并推进达到预期效果。
沟通协调
10
善于利用沟通协调能力解决复杂问题。
职业素养
10
注重个人信誉，遵守职业准则，不损坏公司利益与声誉。
HRD胜任力模型
类别
名称
权重
说明
专业能力
（60）
战略性
10
能及时掌握公司发展变化，参与公司战略性发展讨论并给予合理建议
风险规避
20
精通劳动法及当地相关法律法规，公司制度全面且合法，员工劳资纠纷公司处于主导地位。
事件预案
15
有预知突发事件能力，并提前采取有效措施，尽量避免事件发生。对已发生的突发事件能第一时间妥善处理，将损失降至最低。
基于胜任力模型的天阶教育公司人才梯队建设
国内企业实践案例解析
阿里巴巴
阿里巴巴通过建立以价值观为核心的胜任力模型，重视员工的价值观和团队精 神，推动公司的快速发展。
万科
万科注重人才梯队的建设，通过实施“潜力之星”计划和领导力发展计划，培 养高潜力和优秀的管理人才。
天阶教育公司内部的实践探索
01
02
03
建立胜任力模型
天阶教育公司根据自身业 务和发展需求，建立了一 套符合公司战略目标的胜 任力模型。
围。
缺乏创新与冒险精神
03
公司可能存在过于保守和风险规避的文化氛围，这可能阻碍创
新和冒险精神的发挥。
01
天阶教育公司人才梯队建 设的效果与展望
实施效果评估
提高了员工的工作效率和绩效
通过基于胜任力模型的人才培养和选拔机制，员工更加明确自己的职业目标和方向，提高了工作积极性和投入程度，从而提高了工作效率和绩效。
增强了团队凝聚力和合作精神
通过人才梯队建设，员工之间形成了良好的合作和竞争关系，相互学习和交流，形成了积极向上的团队氛围，从而提高了团队的凝聚力和合作精神。
提升了企业的核心竞争力
人才是企业发展的核心资源，通过基于胜任力模型的人才梯队建设，天阶教育公司培养和储备了一批高素质、有潜力的人才，为企业未来的发展提供了强有 力的支撑，从而提升了企业的核心竞争力。
01
相关案例分析
国际上成功企业的经验分享
通用电气（GE）
GE在人才梯队建设中强调领导力 的发展，通过建立和完善领导力 模型，培养各级干部的领导力和
管理能力。
微软
微软重视技术人才的培养，通过 设立技术学院和内部导师制度， 培养员工的技术能力和领导能力
。
谷歌
胜任力模型与人才梯队建设
五、典型的胜任力模型
1. 冰山式模型
表
浅
素
质
行为
知识 技能
价值观 态度
例：客户满意
潜 在
自我形象
例：自信
素 质
个性/品格
例：灵活性
内驱力/社会动机
例：成就导向
潜能
素质
2. 层次式模型
知识
态度 价值观
社会 角色
个性/动机
自我 形象
价值观 技能
难以评价与 后天获得
易于培养 与评价
第二节 员工素质测评
二、测评的主要方法 纸笔测验 情景模拟 评价中心技术 实践操作方法 计算机测评
第三节 胜任力模型的构建
一、构建原则
战略导向 行业适用
战略导向性原则是指构建胜任力模型要关注组织战略和发展目 标，突出组织的核心竞争力，体现组织的业务特点，使之与组 织不同阶段的战略要求相适应
行业适用原则是指胜任力模型构建必须密切结合行业特点和业 务流程等特点，使构建的胜任力模型适应于相应的行业
行为
适当的技术动作 正确的工作方法 顺畅的人际沟通
第一节 概述
2. 行为与工作绩效
素质输入 身体素质 心理素质 社会素质
组织HR系统
行为转换 操作技术工 作方法 沟通交流
绩效输出 产品数量 产品质量 客户满意
反馈
第一节 概述
三、胜任力与胜任力模型
1. 胜任力
2. 麦克利兰：胜任力是员工从事某项工作需要具备的知识、技能和能 力及其相应的行为方式。这些行为应该是可指导的、可观察的、可 衡量的，而且对个人和企业成功极其重要。
一、胜任力模型与员工潜能
1. 评价员工素质与潜能 2. 创设良好的组织环境 3. 激发员工开发自我潜能的内在动力
人才梯队建设：技巧与胜任力模型
人才梯队建设：技巧与胜任力模型人才梯队建设1：技巧与胜任力模型就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。
为的就是避免人才断层。
价值一、人才无断层当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
流程计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。
评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。
这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。
最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。
）关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。
计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。
）跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。
）错误做法1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。
人才梯队建设、任职资格体系、岗位素质模型--经典案例实操分享
4。
3.2 制定和实施人才培养计划
第一梯队：卓越中层班
（1)培养目标
培养对象：公司现有管理和技术中层40人。
培养目标:挖掘和培养10名以上高级经理后备人才。
（2）课程设计
（3)特色课程
体验式轮岗
随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型”人才——掌握多种专业技能,又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因,此类人才非常短缺。
在公司内部，如何培养“Л型”人才？
轮岗是一种快速有效的方式。
于公司而言，可促进部门沟通和换位思考,发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言,可增加其他专业技能,培养技术和管理通才等。
但为保障企业正常运作,通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。
据公司人事资料显示，08年轮岗的管理人员比例为8％,且多为公司或部门要求而非个人主动提出。
如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“Л型”人才？
公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在
LOGO释义：磁炉如舟，精英
似水，唯有水的不断推动，
舟才能成功驶向SLIM522战略。
精英招募海报精英LOGO
第三期：第四期：
–
第六期：
生产运作质量管理
三年策略研讨–标杆企业学习
34
5
组织行为
5
（3)课程设计
管理精英班和技术精英班各分成六期主题进行。
下为管理精英班课程为例框架。
《竞品拆机分析报告》《电磁炉消费者趋势研究及策划案》《炊具进攻苏泊尔策略书》。
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五、典型的胜任力模型
1. 冰山式模型
表 浅 素 质
行为 知识 技能
价值观
潜 在 素 质
态度
例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向 素质
自我形象 个性/品格 内驱力 /社会动机
潜能
2. 层次式模型
知识 难以评价与 后天获得
态度 价值观
社会 角色
个性/动机
自我 形象
价值观 易于培养 与评价
三、胜任力模型与薪酬管理
通过建立胜任力模型，能够帮助企业全面掌握员 工的需求，有效利用薪酬杠杆，有针对性地采取 员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任力模 型能够成为管理者提供管理并激励员工努力工作 的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜 任力模型可以找到激励管理层员工的有效途径与 方法，提升企业的整体竞争实力。
四、胜任力模型与绩效管理
1. 2. 3. 4. 明确关键绩效行为 收集被考核员工的行为数据 加强建设性绩效沟通 不断优化模型结构
五、胜任力模型与培训管理
1. 2. 3. 4. 基于胜任力模型进行培训管理 明确员工的优势与发展需求 激发员工的参训意识 建立培训跟进机制
六、胜任力模型与人才梯队建设
第二节 员工素质测评
二、测评的主要方法 纸笔测验 情景模拟 评价中心技术 实践操作方法 计算机测评
第三节 胜任力模型的构建
一、构建原则
战略导向
战略导向性原则是指构建胜任力模型要关注组织战略和发展目 标，突出组织的核心竞争力，体现组织的业务特点，使之与组 织不同阶段的战略要求相适应 行业适用原则是指胜任力模型构建必须密切结合行业特点和业 务流程等特点，使构建的胜任力模型适应于相应的行业
胜任力模型构建
1、胜任力模型与员工潜能 2、胜任力模型与招聘配置； 3、胜任力模型与薪酬管理； 4、胜任力模型与绩效管理； 5、胜任力模型与培训管理； 6、胜任力模型人才梯队建设。
1、构建原则； 2、构建流程； 3、构建的主要方法。
胜任力模型应用
行业适用
动态标准
动态标准原则是指要科学定义特定职位及其绩效考核标准，并 把关键职位要素及其绩效评价标准与组织不同发展阶段的要求 结合起来。既要使胜任力模型要素有其科学参照体系，又要根 据组织发展、职位变化适时调整绩效标准 职能匹配性原则是指胜任力模型要与人力资源管理其他职能环 节相匹配，使二者的关系能够相互协同、不断健全和完善
组织HR系统
素质输入 身体素质 心理素质 社会素质
行为转换 操作技术工 作方法 沟通交流
绩效输出 产品数量 产品质量 客户满意
反馈
第一节 概述
三、胜任力与胜任力模型
1. 胜任力
麦克利兰：胜任力是员工从事某项工作需要具备的知识、技能和能力及 其相应的行为方式。这些行为应该是可指导的、可观察的、可衡量 的，而且对个人和企业成功极其重要。 莱尔．M．斯潘赛：胜任力是指能把某一工作（或组织、文化）中表现 优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以 是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或 行为技能——任何可以被可靠测量的并且能够显著区分优秀与一般
第一节 概述
二、素质、行为与工作绩效
1. 素质与工作行为
素质
动机：努力表现，使自己更出 色 个性：表现出不同的行为特征 兴趣：对某工作有浓厚倾向 价值观：工作是最有意义的事 情 态度：努力工作让客户满意 知识技能：促进行为效率
行为
适当的技术动作 正确的工作方法 顺畅的人际沟通
第一节 概述
2. 行为与工作绩效
1. 确定人才梯队的战略目标 2. 基于胜任力模型搭建人才梯队 3. 重视人才的胜任力管理
素质测评
1、纸笔测验； 2、情景模拟方法； 3、评价中心技术； 4、实践操作 1、工作素质：与工作 5、计算机测评方法。 相关的知识、技能、 态度； 2、基础素质：身体素 质、心理素质、社会 员工素质管理 素质。 素质
职能匹配
二、构建流程
1. 2. 3. 4. 准备阶段 初建阶段 确认阶段 应用阶段
三、构建胜任力模型的主要方法
1. 专家小组评价法 2. 关键事件访谈法 3. 胜任力要素的编码方法 4. 问卷调查法
第四节 胜任力模型与人力资源管理
培训 管理
招聘 配置
职业 规划
素质与胜任力模型与员工潜能
1. 评价员工素质与潜能 2. 创设良好的组织环境 3. 激发员工开发自我潜能的内在动力
二、胜任力模型与招聘配置
1. 确立客观标准 2. 做好面试前的准备 3. 培训面试官
二、胜任力模型与招聘配置
确定人选型
招聘准备
初定人选
面试甄选
招聘需要
培训面试官
面试题库
胜任力模型
绩效的个体的特征。
2. 胜任力模型 • 胜任力模型(Competency Model)是指组织员工承 担某一工作职责所要求的与高绩效相关的知识、 技能和性格特点等素质的特殊组合。这些素质是 可分级的、可测评的，是能够区分绩效优秀者和 绩效一般者的、通常由多项素质要素构成的素质 集成模块。
3. 素质、胜任力与胜任力模型的关系
胜任力模型
与工作绩效相连的各种素质的独特组合或结 构整体
胜任力
与工作密切相连的知识、技能、态度等工作 素质的独特组合
素质
工作素质：与工作相关的知识、技能、态度 基础素质：身体素质、心理素质、社会素质
四、胜任力模型的研究及其发展
1973年，麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上 发表了一篇文章：《人才测量：从智商转向胜任 力》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）。这篇文章的发表，标志着胜任力 研究的开端。在麦克利兰之后，有很多心理学家 和管理学家沿着他的研究思路，对胜任力理论进 行了进一步的研究。
技能
第二节 员工素质测评
一、概念及作用
1. 概念：员工素质测评是通过多种科学、客观的 方法，对人才的知识、能力、技能、个性特征、 职业倾向、工作胜任力等特定素质进行测试和评 价，以判断员工与其从事的工作岗位是否相匹配 的活动过程。 2. 主要作用：评价员工素质；人才选拔；发展预 测；团队匹配；辅助人事决策；培训提高。
先思后学
• 案例：胜任力模型在DHL公司HRM中的应 用
– 胜任力模型在人力资管理中有哪些作用？
第一节 概述
一、素质及其构成
– 素质的概念：是指个体在先天具有的生理遗传 特点的基础上，所具有的独特的、相对稳定的 身体、心理特点和基本特质。 – 素质的构成 ：
• 生理素质，诸如身高、体重、体型等； • 心理素质，如智力、情绪、意志力以及兴趣、气质、性格倾向、 价值观等； • 社会素质，如职业责任、职业兴趣、工作技能、道德素质、价 值观等。
第九章 员工素质管理
学习目标
• 理解：素质、胜任力的概念； 胜任力与胜任力模型的区别； 胜任力在人力资源管理中的作用。 • 熟悉：员工素质测评及主要方法； 建立胜任力模型的原则、方法。 • 掌握：构建胜任力模型的基本步骤。
关键术语
• • • • 素质（Quality） 胜任力（Competence） 胜任力模型（Competency Model） 关键事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）