从经验到科学精细化管理

固化 优化
复制 控制
系统 细节
理论 工具
发展 提高
现有工作流程 和程序
生产和工作过 程质量
良好以细节保障
创造实用工具
个人进步
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企业发展壮大的秘密：谋略不可复制、规律可以克隆 爱因斯坦说：复利的威力比原子弹更大，一个人掌握一项 技能，精准的教会两个人，两人再精准的教会两个人，不出20 层，就可以教会全世界的人。 企业优秀元素的“利滚利”复制是企业发展壮大的DNA。 我们很多企业失败，其根本原因就在于没有可以在企业内 部复制优秀元素的DNA. 问题重复发生，经验无法积累。
法治
人治 • 创业阶段
– 借个人魅力 – 倡好汉精神
• 成熟阶段
– 组织有信仰 – 无为而为之
• 成长阶段
– 经验成规则 – 规则成习惯
总结和复制成功经验
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2. 精细化管理的起源
泰勒以时间—动作研究为主体
《科学管理原理》
改革以前
工人人数 每人日产量 每人日工资 人工成本 500人 16吨 1.15美元 0.072美元
（一）精细化管理的定义
（二）精细化管理的ORTCC模型及运用
（三）精细化管理三大原则
（四）精细化管理常用的工具
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（一）精细化管理的理解
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精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理
技术、也是一种管理哲学、一套管理系统和相应的管理
工具，通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单
XXX
XXX
XXX
职能 支持 业务
XXX
XXX XXX
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程序固化的3个主要方面
1、将比较固定的或天天要做的工作程序化 首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务工作中， 对流程中的每个程序制订程序规定，使操作有标准、有方法、 有约束条件 2、例行性工作①——周期性工作的程序管理 有些工作不是天天有，但有相对固定的时间周期。 例行性工作②——经常性工作的程序管理 有些工作既不是天天有，但却经常有，比如接待外来参观访问 的客人，就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程 序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。还有 庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要程序化、规范化 起来。 3、非例行性工作的程序管理——预案
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第一部分
精细化管理的来源和意义
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第一部分 精细化管理的来源和意义
（一）精细化管理源于细节
（二）精细化管理的发展
（三）精细化管理对组织的意义
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（一）精细化管理源于细节
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必然到来的5大转变
随意化 到规范化
管理 升级
机会型 到战略型 粗放式 到精细化
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从经验到科学 ——精细化管理
吴宏彪 博士
北京大学精细化管理研究中心 北京大学EMBA 研究员 特聘教授
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研讨以下问题：
1、组织和员工工作质量如何保证并不断提高？ 2、如何建立管理的自我改善机制？公司管理水平如何提升？
3、企业的成功经验、业务骨干的科学工作方式如何复制？普
通员工怎样超越工作能手？ 4、管理文件、管理制度的真正落实靠什么? 5、企业精细化管理如何开展？
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企业标准建设常见的开展方式
整体推进设计 管控标准制定
• 组织、目标、策略、举措、考评、宣传、推动、手 段、方法… • 是所有标准开展的基础，也是各种管理体系融合的 起点
标准化标杆的形成
标准化学校、课程 价值链+财务、人力资源 其他领域 • 实现 • 总结差异 • 具体内容与落实
推广复制
显规则 行为契约
管理
潜规则 心理契约
潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形成， 在许多时候潜规则具有比显规则强大得多的力量和 功能，人们总是潜意识地按潜规则办事。
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精细化管理的文化内涵
规则 理念
标准 意识
改善 观念
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案例： 人人都是活雷锋 个个都是李素丽
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分组讨论：
（经验成规则）
2. 成员行为从依靠责任和悟性向习惯和技能
转变（规则成技能）
3. 组织发展进步由高层推动向制度推动转变
（人治向法治）
4、使企业战略规划有效贯彻落地（战略分解） 企业战略规划有效贯彻实施业战略规划有效
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第二部分
精细化管理理论与运用
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第二部分 精细化管理理论与运用
某汽车股份公司
标准化体系建设
某企业的核心流程与管理体系架构示例
战略牵引，通 过各环节的战 略配称保证战 略执行一致性
战略制定及执行保障管理
资本运营、产 品运营两部分 构成企业核心 价值创造流程 股东
消费者 研发 管理 采购 管理
资本运营 品牌管理 生产 管理 物流 配送 销售 管理 客服 管理 股东 消费者 经销商 环环相扣的企业 核心价值链，品 牌一致性管理贯 穿始终，技术质 量全程保障 风险控制、保 驾护航 文化建设是基石
“大家好才是真的好”： 某个员工的优秀，某个部门的优秀不是真正的优秀。
如果你的部门有一位生产标兵、服务明星或 者业务高手，你怎样使其他相同岗位的人都成为 生产标兵、服务明星，业务高手？有一个先进班 组而使所有的班组都成为先进班组？ ——亮点马甲化
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精细化管理的核心
系统化 Leabharlann Baidu化
→建系统、定标准
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程序固化的方法
按现有工作程序真实记录，明确工作步骤、确 定工作标准、设计工作工具。 以本行业优秀企业的工作程序为参照，结合自 己企业实际制定程序， 包括三个方向:降低标准、完全执行、提高标准
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程序固化的原则
1.客户导向 2.步骤清晰 3.切实可用 4.科学量化 5.工具支持
没有经验的中国人能否胜任这项工作呢？
企业信息化是指企业以业务流程的优化 和重构为基础，利用计算机技术、网络技术 和数据库技术，控制和集成管理企业生产经 营活动中的各种信息，实现企业信息的共享 和有效利用，并以此优化企业管理质量。 企业信息化表现为生产的自动化、决策 的智能化、管理的网络化、商务的电子化的 四化特征。
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工作效率由流程决定： 流程决定人与人，部门与部门的界面衔接是否清晰 和稳定、主要影响的是整体工作的效率。 工作质量由程序决定： 程序决定人与事的界面衔接是否清晰稳定；主要影 响具体工作的质量
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理解精细化管理的五组关键词
已有成功经验、科 学工作方式 复制优秀成员 和团队 稳定以系统支持 运用先进理论 组织发展
改革以后
150人 59吨 1.83美元 0.033美元
3. 二战后丰田的精益生产
:低成本、零缺陷和持续改善
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看板管理 定单生产，零库存，JIT，需求触发。
工序流畅化 作业标准化
均衡化生产 质量控制 现场管理
工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递， 上下游快速信息反馈。 按车种划分，调整泛用型设备。 集成生产要素，单件小批量加工，组织结构简单化，扁 平化。 全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活。
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精细化管理的目标
1
2 3
工作质量越来越好
资源消耗越来越少
员工感觉越来越乐
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理解精细化管理的四个层面：
系统保障： 建管理系统——宏观管理控制 体系支撑： 搭运行体系——中观运行效率 手册落地： 定工作标准——微观工作质量 工具实施： 编管理工具——具体实施手段 精细化管理的核心是建立一个卓越的管理系统和 科学运营体系，使普通员工能够在卓越的系统和 顺畅的体系中实现卓越的业绩，完成高质量的工 作。
然的。
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标准是应该接受的工作最低水平
标准指的是企业必须统一工作方法，不能由员工 任其所好，以确保客户得到相同的服务，日常事务得 到控制，因此要对工作进行设计。
原则：可操作，易执行，能复制
数据是最好的标准
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日本专家今井正明： 标准化： 把工作的最佳方式予以文件化（程序化） ，也就是把工程师所规定的技术上和工程上的 条件转换成作业人员天天使用的作业标准（现 场管理的“标准”一般不指各类规章制度和政 策预算等的管理标准）。标准保证流程，流程 保证品质。质量包括“结果面”质量和“过程 面”质量。
第 38页 共 页
技术质量管理 人、财、物方 面的资源保障 管理体系和平 台支撑 公关 管理 人力 资源 管理 财务 管理 资产 管理 法律 管理 内控 管理
组织变革与流程 优化
创新与知识管 理 文化建设
IT管理
一级管理体系框架
构建模板
战略 业务
核心 业务
XX
XX XX
XX
XXX
XXX
XXX XXX
5S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养。
零部件商和工艺设计提前考虑。
产品并行化快速设计
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4. 向营销、服务、行政等企业管理全领域发 展，最后向政府、军队、学校、医院等非盈利 组织发展，并在组织内部以系统的结构形式展 现出来。
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（三）精细化管理对组织的意义
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1. 管理从依靠艺术和经验向技术和规律转变
主 题
效果 人
行为科学 企业文化 人力资源 理论 理论 管理理论
西方管理理论的主题与脉络
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精细化管理认识逻辑图
战略与 目标制定
企业文化建设
组织设计
绩效考核
精细化管理
流程设计 程序固化 与优化
现场管理 培训体系建设
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按规定动作工作、剔出自选动作
什么叫错误，违反规定动作就是错误。而不是出了问题 才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯 错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错 误，因为流程错了，最后出问题是必然的，没有出问题是偶
元精确、协同和高效运行，最终实现组织目标
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精细化管理是一种管理哲学，主要是要在组织 形成一种思维方式，而不仅仅是一串工作文件。
首先，管理的唯一出发点是客户满意，精细化 管理的目标是把客户的利益放在首位，以客户价值为 出发点，这是客户思维 。
其次 ，精细化管理认为管理中的问题并非只 是员工个人原因，更多在于管理体系本身，这是系统 思维。 第三，精细化管理是一种管理改善的过程，任 何出色的工作都有改进的空间，立足当前资源和现状 的工作改进的过程就是精细化的过程，这是过程思维。
手册
通用部分
（文化与规范）
岗位部分
（内容、步骤、 标准、工具）
制度部分
（评测与奖惩）
傻瓜型作业指导书，把上级和下级当傻瓜
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办公室工作的革命：老经验需要新思维
日本第一大邮购公司Nissen有4000多员工、每天处理订
单4万件以上，这家公司不但生产放在中国，人事业务的
50%、会计60%甚至总务也外包给中国，在大连的中国公司 info Deliver Group 60名懂日语的中国人管理着1300公里外、 素不相识的4000名Nissen公司职员的工资计算和职位升迁记 录等人事信息和差旅费的报销。
ORTCC系统的要素功能：
目标引导：个人与组织一致 规则落实：点线面文件落地 训练转化：文件转化为行为与技能 考核保障：关键控制点选择 文化支撑：潜规则支持
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精细化五句话
精在系统
细在程序 转变要训练 落实靠考核 长期靠文化 系统化 管理结果的稳定以管理系统的建立来保证 管理结果的良好以明确和分解管理程序来支持
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（二）精细化管理的ORTCC 模型及运用
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规 范 化
检查、考核
规则
流
活动 1
程 序
规则
岗位 1
标 准 化
ORTCC 模 型
目
组
活动 2 岗位 2
训
标
信 息 化
活动 3
岗位 3
程
活动 n
（ 步骤、标准 ）
织
岗位 n
练
数 据 化
规则
规则
文
化
吴宏彪模型
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管理依赖的对象只能是规则
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精细化管理的两个一般性假设
1.管理对象是不守规矩的人 2.管理对象是并不聪明的人
目的是：
不守规矩的人守规矩 不聪明的人做聪明事
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精细化两个形式：手册化、信息化
经验：个人积累改造为团队积累，沉淀优秀元素 规则：手册使经验知识化 习惯：训练使知识转化为技能 文化：全员的职业化
经验型 到科学型 外延式 到内涵式
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（二）精细化管理的几个阶段
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1. 精细化管理在管理发展阶段中的位置
① 初始管理
② 岗位责任制
人治管理 法治管理
③ 精细化管理
④ 企业文化管理 ⑤ 自主管理
文化管理
精细化管理最终目的：使管理者与员工都轻松
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管理三级跳
精细化 文治
细化
☆
管理的要点:目标为导向
愿不愿 人
考核
会不会 效率
好不好 效果
2012@北京大学精细化管理研究中心
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1880s1910s
1920s1940s
1950s1970s
1980s
1990s
2000s
效率
科学管理 理论
管理科学 理论 战略规划
业务流程 重组 竞争战略 资源能力 理论 理论
电子化 企业 创新 与创业