苏泊尔与爱仕达

苏泊尔与爱仕达
1.爱仕达一度被认为是苏泊尔(资讯行情论坛)产品最快的复制者。

苏泊尔推出“炒不怕”，爱仕达就推出“不怕炒”。

2.苏泊尔与爱仕达在国内炊具行业销量排名第一、第二，年销售额总量达20亿元，在整个炊具市场占有率达70%以上。

3.爱仕达就像苏泊尔的影子，苏泊尔卖到哪儿，爱仕达跟到哪儿。

如果去掉商标和价签，大部分消费者也许很难找出苏泊尔和爱仕达产品的分别。

相似的不仅是外观，苏泊尔集团与爱仕达电器有限公司都在炊具行业浸淫多年，且都地处台州。

两个公司一个在玉环，一个在温岭，相距几十公里。

无论原料采购、运输，还是劳动成本，双方可调整的空间都不是很大。

苏泊尔在湖北武汉投资新的生产基地，利用武汉在交通上的便利来节约运输成本，但这个基地离爱仕达湖北陆安生产基地也只有百余公里。

2002年，苏泊尔荣获“中国驰名商标”，此后仅一年时间，爱仕达也获此殊荣。

2003年，苏泊尔销量达11个亿(内销约8个亿，抛开电炊具后传统炊具内销5 .2个亿)；爱仕达同年销量达8亿元(内销约3.5个亿)，但在不粘锅和压力锅市场上，爱仕达的销量已略胜苏泊尔，居全国之首。

短兵相接多年，爱仕达玩转跟随策略，将其他竞争者远远甩在了身后，其胶着程度可见一斑。

眼看距离行业老大之位仅一步之遥，作为追赶者的爱仕达却无法让冲刺的时间提前到来。

苏泊尔：背水一战
也许这段历史已被人淡忘：1980年，苏泊尔只是一个配件小加工厂，给沈阳双喜压力锅厂做配件，继而改做压力锅，购买双喜的商标，为其贴牌经营。

由此每年支付给双喜500万元的贴牌费。

但是1994年，双喜终止了和苏泊尔的合作，苏泊尔孤立无援，一夜之间陷于困境，自创品牌已是背水一战。

这一年第一个月，苏泊尔只卖出去3万只压力锅，这样下去，一年最多能卖30多万只。

而用双喜牌子时年销售额高达111万只。

然而到了年底，苏泊尔内部举杯庆贺，因为他们当年的销售量出乎意料地达到238万只。

用创始人苏增福的话说：“坚持就是胜利。

”
更值得庆贺的事发生在第二年。

因为当时国内压力锅经常发生爆炸事件，国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。

而就在国家这一新的强制性标准出台前，苏泊尔早就按此标准执行了。

国家有关部门砍去未执行新标准的压力锅生产企业。

苏泊尔独享丰厚的利润空间和市场份额。

到1996年，苏泊尔压力锅国内市场占有率达到40%。

这无疑是精彩绝伦的一笔，公司老总苏显泽说，要战胜对手，最快捷的方法就是找准对手的“死穴”。

苏泊尔的广告语就是冲着别人的“死穴”来的——“苏泊尔，安全到家”。

此时的苏泊尔已把老双喜远远地抛在身后。

随着产品线的延伸，品牌强大的包容性使苏泊尔完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸，并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。

几年后，“安全到家”升格为“创意厨房好生活”，品牌经营策略被苏泊尔发挥到极致。

爱仕达：一套组合拳
爱仕达炊具公司诞生于苏泊尔横行市场之际，几乎没有任何悬念地被人讥讽为“无知者无畏”。

面对苏泊尔强大的品牌影响力，爱仕达的模式是，先扩大出口贴牌产量，实现资本迅速扩张。

等贴牌比较成熟时，再与创牌并举，使资本以更快速度扩张。

2001年至2003年是关键的几年，爱仕达把握炊具外贸迅猛发展的机会，避开苏泊尔全国性的强势进攻，坚持做外贸，实施“内销战术撤退、外贸战略进攻”。

爱仕达此举大获全胜，很快，它在出口业务上与第一品牌苏泊尔缩短了差距。

最棘手的问题在于，强大的苏泊尔像一个巨人，在压力锅市场已形成品牌阻隔。

爱仕达仔细研究后发现，在一级城市，以及高端市场，要冲击苏泊尔难度确实太大，但是对于中低端市场，以及二三级城市来说，那里的消费者对于炒锅类炊具还不够关心品牌。

机会就在这里。

继国外包围国内战略之后，爱仕达实行第二个包围苏泊尔的战略，即低端逼近高端，农村包围城市，小城市包围大城市。

在苏泊尔广告尚未到达的地方，爱仕达反而先入为主，大打专门的炒锅广告。

在这个核心战略的基础上，爱仕达决定不能从压力锅突破，而是先突击不粘锅。

爱仕达与苏泊尔公司相距不足百里，然而它就在苏泊尔眼皮底下打起组合拳。

苏泊尔以为爱仕达在练一些花架子，并没有太在意，但这套组合拳效果相当不错，它让爱仕达这个后起之秀不仅找到了突破口，还避开了苏泊尔的封杀，获得了宝贵的时间。

不久，爱仕达不粘锅开始名扬天下，随后爱仕达不粘炊具系列产品成为国家不粘制品研发中心基地。

与此同时，在一些区域中，爱仕达销量已经紧逼老大苏泊尔。

面对爱仕达的崛起，业内人士这样评价，如果说压力锅成就了苏泊尔，那么成就爱仕达的就是不粘锅。

2003年的销售业绩表明，爱仕达已经超越众多竞争对手，在中国市场已经一家之下，万家之上，而且把业内其他竞争对手远远抛在身后。

咬住价格
在炊具市场做了7年老大之后，如今苏泊尔遭遇了前所未有的追赶者。

对于追赶苏泊尔，爱仕达公司董事长陈合林毫不讳言，他说“苏泊尔的今天就是我们爱仕达的明天”。

这话就是说爱仕达摆明要盯着苏泊尔干。

在坐稳老二的位置之后，爱仕达马上将战略调整为跟随，从产品研发、包装、价格、渠道到促销推广等各个方面，都紧紧跟随苏泊尔。

如今，苏泊尔出什么新产品，爱仕达也立即开发出一些类似的新产品；苏泊尔产品卖到哪里，爱仕达便会跟到哪里。

尤其是在价格上，只要是同类同一款式产品，爱仕达通通都要比苏泊尔，而且还只低几块钱。

比如，苏泊尔一个锅卖200元，爱仕达同品质产品卖196元。

如果苏泊尔降到196元，爱仕达就再降价，卖190元。

爱仕达与苏泊尔相比有一定的价格优势，因为两者之间进货渠道、生产成本都非常接近，但爱仕达很少在电视和报纸媒体上大规模做广告。

它的做法是集中所有资源，将有限的市场推广费用集中在销售渠道和零售终端上，跟紧苏泊尔。

每当苏泊尔打开一个市场，爱仕达会马上找到这个市场的主管，希望它也经销爱仕达，并答应给予经销商和零售企业及消费者更大的利润与价格优惠，不断地折扣和买赠。

品牌忠诚是因为价格差别不大，再忠诚也会被降价一点一点抵消。

由于价格低，回扣高，爱仕达这一战略屡试不爽，不仅能使它成功跟紧苏泊尔，在中国和世界炊具市场上屡有斩获，还能将其它竞争者拦在门外。

以低价扩大市场份额的同时，爱仕达也注重扩大知名度。

在知名度提高的基础上，慢慢地以不同的产品规划提高在市场中的价格，最终，高端高价产品自然融入消费者的接纳范围之内。

由于紧跟开路先锋苏泊尔，爱仕达减少了广告成本与风险成本，靠价格优势迅速走量，以此获得利润的积累。

从苏泊尔和爱仕达的销量对比和市场份额看，爱仕达还是有相当长的时间可以运用跟随策略的。

渠道之争
在各类商业形态之中，爱仕达没有全面撒网，而是量力而行，以在未来市场中主流的大卖场作为自己的主攻渠道，并且取得了不菲业绩，在各大中城市的国际大卖场(如沃尔玛、家乐福、麦德龙等)均取得了良好的客情关系和铺货率，市场渠道畅通无阻，此举也避开了与苏泊尔的强势渠道之争。

与爱仕达在连锁超市这个渠道中的相对优势相比，苏泊尔在传统的经销商体系中影响力要大一些。

为了与爱仕达竞争，苏泊尔开始发展专卖店。

苏泊尔集团董事长苏增福认为，专卖店的优势十分明显。

相对于百货商场、超市而言，专卖店的产品陈列更齐全，更个性化。

在北京海淀区北太平庄的苏泊尔专卖店里，100多种产品得以在那里上柜。

另外，这种方式的回款速度更快，获利也比较高。

北京洁美乐百货有限公司总经理刘文园目前在与北京78家商场超市合作，销售苏泊尔产品，这些商家的回款状况并不理想，平均为70～90天左右。

相比之下，两年前在北京市海淀区北太平庄开设的专卖店更为划算，运营费用每年60多万元，一年之后已经开始赢利。

虽然在专卖店里可以很好地推广品牌形象，及时掌握消费者和市场的第一手资料，但相对于大卖场，专卖店的走货量还是小巫见大巫。

更为关键的是连锁超市正日益成为主流渠道，如果在这里不能胜过对手，会给苏泊尔的进一步发展带来不良影响。

当苏泊尔的三大系列高档产品，摩金系列(千元左右)、银卓系列(五六百元)、悦目系列(三四百元)抵达经销商手中时，几乎同一时间，爱仕达的黑王子系列高档产品也已到达北京分公司手中，正在与卖场洽谈合作事宜，价位与苏泊尔的产品十分相近。

貌合神离
在炊具市场上，尽管苏泊尔与爱仕达竞争激烈，但都保持在警戒线内。

因为不管从资金资本，还是营销网络，苏泊尔或爱仕达都没有形成压倒性的优势，其全方位立体化的营销对抗起到的最大作用，是限制了国内其他炊具品牌的成长空间，使自身在相对安全的市场位置上获得发展。

但是，相对于苏泊尔来说，“爱仕达只是在做产品，而不是品牌”，有更多业内人士这样认为。

1994年8月，已积攒下6000多万资金的苏氏父子成立苏泊尔，并注册英文名“SUPOR”，因为英文“SUPER(超级)”不能作为商标名在工商局注册。

当时，浙江大学生物系毕业的小苏修改了一个字母，希望其未来成为卓越品牌。

最初，苏泊尔的广告语是“苏泊尔，安全到家”。

这刚好迎合了消费者对压力锅安全问题的关注，为苏泊尔打开市场，确立品牌优势，具有原始积累之功效。

当品牌家喻户晓之后，苏泊尔以品牌为圆点，推出苏泊尔其它炊具产品，广告语相应换为“做什么菜用什么锅”。

这使苏泊尔在压力锅之外的厨房炊具，如炒锅、汤锅、煎锅、奶锅等多个细分市场建立了强大的产品阵容，完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸，并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。

当苏泊尔占据中国炊具市场第一名之后，它马上开始走国际化道路，提出“全球有3500万家庭拥有苏泊尔”，以及“引领行业的炊具研发制造商”。

苏泊尔一次次自我“超越”，不断扩大品牌的核心价值，延长品牌半径。

苏泊尔的思路相当清晰，那就是走品牌道路，然后不断延伸产品线，提高品牌的包容性。

对此，苏显泽解释说：“在品牌创立时，苏泊尔已经有一个品牌总体定位，那就是以压力锅为圆心，在发展过程当中逐步辐射到炊具行业，最后的定位是厨房。

”
现在苏泊尔进入到第三步，生产厨房小家电。

爱仕达在这方面也有相应的工作，提出“世界厨具制造专家”，申请中国驰名商标等，与苏泊尔唱对台戏。

但是，在品牌内涵的丰富性上，爱仕达由于采用跟随策略，一直稍逊一筹。

不仅如此，爱仕达的英文缩写“ASD”也过于简单，只是爱仕达拼音头三个字母的缩写。

虽然NIKE、IBM国际知名品牌也很简洁，但其中文名字的文化基础赶不上，倒不如像三星一样，直接取个SUMSUNG这种极具现代科技感的名字。

2004年7月，爱仕达国际贸易业绩下滑15%，而苏泊尔国际贸易业绩增长35%，在没有品牌优势的情况下，爱仕达的追赶之路仍旧充满着艰辛和困难。

有业界人士评价说：“爱仕达只是量在长大，但还没有达到‘量变到质变的品牌突破’。

”。