5大战术及典型案例

白马骑士战术

还有一种抵抗恶意收购者的办法，叫做组团。如果 自己已经黔驴技穷，不如试着找个小伙伴来一起面 对强敌。 “白衣骑士”说的就是目标公司主动寻找第三方， 以更高的价格来对付敌意并购，造成第三方与敌意 并购者竞价并购目标企业的局面。在有白衣骑士的 情况下，敌意并购者要么提高并购价格，要么放弃 并购。 当然，天下没有免费的午餐，为了吸引白衣骑士， 当然也要付出一定代价。比方说给予白衣骑士一些 优惠条件，以便购买目标公司的资产或股份。

典型案例
大众与保时捷的收购案中，大众也正是成功运用帕 克曼防御术，最终反被动为主动，收购保时捷公司。 2005年保时捷对大众发起猛烈“攻势”，到2009年 1月保时捷已经持有大众公司51%的股权。

但是真真是不巧，金融危机让保时捷现金流告急， 给了大众喘息的机会。后来的故事是，大众展开了 旋风式的反收购。 2009年大众出资49亿美元获得保时捷49.9%的股权， 最终这笔交易在2014年8月完成。


典型案例
有一个非常有名的“骑士救美”案例，是融创、绿 城的百日联姻事件： 2014年5月22日，融创中国发布公告，宣布将以约 为63亿港币的代价收购绿城中国24.313%股份。


收购完成后，融创中国将与九龙仓并列成为绿城中 国最大股东。
然而收购仅仅半年后，宋卫平就重回绿城，并引入 “白衣骑士”中国交通建设集团有限公司，最终融 创被赶走，中交集团成为绿城第一大股东。
尤诺卡还有一招杀手锏，宣称最大股东美沙合伙公 司并不在"自我股权收购"之列，这显然违反必须平等 对待所有股东的法定原则，尤诺卡的报价只是做个 样子罢了，他们把美沙摒除在外。又说美沙不先买， 他们就不买回自己公司的股票。他们知道美沙不会 最先买进，因为尤诺卡隐藏着"债务炸弹"，绝对会因 为以过高价格买进股票而导致公司倒闭。 美沙公司只好诉诸法律，向证监会(SEC)控告尤诺卡， 认为根据股东平等原则，尤诺卡要买回去自己公司 的股票，美沙手上的股票也必须包含其中，结果经 长时期的争执，法院判决美沙胜诉。 随后经过艰苦的谈判，美沙同意签订25年期的维持 现状协定，尤诺卡同意美沙加入该公司的股权收购， 美沙手上剩余的股份则保留1年。 这次收购战，美沙因尤诺卡的焦土战术而未使收购 成功，但却在这收购战中赚了几个亿的利润。

焦土战术
"焦土战术"是指目标公司在遇到收购袭击
而无力反击时，所采取的一种两败俱伤 的做法。此法可谓"不得已而为之"，因 为要除掉企业中最有价值的部分，即对 公司的资产、业务和财务，进行调整和 再组合，以使公司原有"价值"和吸引力 不复存在，进而打消并购者的兴趣。
典型案例




尤诺卡公司的"焦土战术" 1985年2月，美沙石油公司已拥有尤诺卡公司的股票1700万股， 占总股本的9.8%，成为该公司的首席股东。美沙决心对尤诺卡 进行全面收购。 美沙找到能提供30亿美元的130名投资家，又从商业银行贷出 10亿美元。准备好收购金额后，在《纽约时报》上公布:以每股 54美元收购尤诺卡6400万股票。这样美沙就能取得过半数的股 份，剩下的股票则以每股54美元的保证价格买进。 尤诺卡立即进行反击，提出每股72美元买回5000万股的"自我 股权收购报价"，但是美沙如果不先买尤诺卡的股票，他们就不 买回。这实在是个妙主意，他们也知道尤诺卡的股票没有72美 元的价值，提出这个报价，只是为了不让股东将股票卖给美沙 而已。如果美沙先买，尤诺卡就得以72美元的高价买回美沙所 买剩的股票，这么一来，尤诺卡公司就陷入濒临破产的状态， 这是所谓的"焦土战术"。不论什么样的股东，一定会在报价最 高时脱手。

帕克曼防御战术

这是目标公司先下手为强的反并购策略。当获悉收 购方试图启动收购目标公司的计划时，目标公司针 锋相对，抢先收购袭击者的股票，或策动与目标公 司关系密切的友好公司出面收购袭击者，从而迫使 收购公司转入防御，或至少赢得一定的时间以重新 制定防御措施。 帕克曼防御的特点是以攻为守，使攻守双方角色颠 倒，致对方于被动局面。从反收购效果来看，帕克 曼防御能使反并购方进退自如:进可并购袭击者，使 袭击者迫于自卫放弃原先的袭击企图，退可因本企 业拥有并购者(袭击者)的股权，即便目标企业被并购 也能分享并购成功带来的好处。
毒丸战术
典型案例





说起来，毒丸战术的形式也不算复杂，就是： 目标公司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持 有的优先股就可以转换为一定数额的股票 一旦目标公司10%至20%的股份被恶意收购，毒丸计划就会启动， 然后新股就会充斥市场 那么，刚才那些拿到优先股的股东就都有机会以低价买进新股， 这样将大大地稀释了收购方的股权，使收购代价变得很高昂。 一个非常著名的毒丸战术案例，是当年新浪的反收购保卫战： 2005年，盛大忽然宣布已经拿下新浪19.5%的股权，并希望获得 控制权。 为防止恶意收购，新浪迅速启动毒丸计划：当盛大持股权超过 20%时，每位当前的新浪股东都能半价购买新增发的新浪股票。 最终盛大选择减持新浪，持股比例减少到11.4%。新浪打赢！

拖延战术

拖延战术有一种恶意的运用，即通过拖延时间，静 待法规、行情、汇率等情况的变动，掌握主动，要 挟对方作出让步。
典型案例
一是拖延谈判时间，稳住对方。例如，1986年，香 港一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意，条 件优惠却久拖不决。转眼过去了两个多月，原来一 直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时 港商再以很低的价格收购，使我方吃了大亏。 二是在谈判议程中留下漏洞，拖延交货(款)时间。 1920年武昌某一纱厂建厂时，向英国安利洋行订购 纱机二万锭，价值二十万英镑。当时英镑与白银的 兑换比例为1∶2.5，二十万英镑仅值白银五十万两， 英商见银贵金贱，就借故拖延不交货。到1921年底。 世界金融市场行情骤变，英镑与白银兑换比例暴涨 1∶7。这时英商就趁机催纱厂结汇收货，五十万两 白银的行价，一下子成了一百四十万两，使这个厂 蒙受巨大损失。
五大战术及典型 案例



毒丸战术是反收购的一种战术。亦称"股东权利计划"。目 标公司向股东发行一种购股权证，允许在恶意收购者持股 达一定比例、公司面临被收购的危险时，持证人有权以特 定价格买进公司一定数额的股份。运用这种战术，稀释了 收购方的持股比例，使其收购成本增大，从而，迫使其放 弃收购企图。 毒丸计划在平时不会生效，只有当企业面临被并购的威胁 时，毒丸计划才启动。 毒丸计划的办法多种，一种是大 量欠债，比如大量赎回股票、立即偿还所有贷款，总之是 搞到账面上一个子都没有，还欠别人一屁股债，就算你收 购了，马上就要面临这个大窟窿;要么就是跟公司的高层 管理人员签个集体跳槽协议，你一收购，咱们立马集体走 人等等之类。。。 这个道理很简单，被逼得没办法了，烧把火、搞点破事把 自己的摊子砸了，就象国民党跑到台湾之前炸电厂炸大桥 一样，丢个烂摊子给你，降低企业的并购价值，使得收购 者丧失收购意愿从而保住公司。