强化源头控制,促进项目全过程管理提升

强化源头控制，促进项目全过程管理提升
作者：朱旭
来源：《西部论丛》2017年第06期
摘要：近年来，随着企业投资规模维持高位，推动折旧、运维等成本持续攀升，企业开源增收困难与成本刚性增长的矛盾日益突出，实现经营业绩持续提升难度越来越大。

储备是项目安排的入口，投资决策的前提和依据。

决策的浪费是最大的浪费，入口把不住，后续的项目管理和资金管理都难以到位。

因此，对于企业而言，在项目储备前，从源头环节加强对项目可研经济性及财务合规性的审查，将确保项目支出合规，资金使用效益得到有效提升，进而降低后期审计及决算阶段风险，也为项目科学决策提供有力的财务支持。

关键词：源头控制；项目；全过程管理
一、主要做法
（一）建立评审机制，明晰管理职责
业务部门是项目经济性、合规性第一责任人，负责组织本企业项目需求梳理和可研论证，确保纳入储备的项目符合投入产出要求，符合国家财经法规和企业财务制度规定。

经研院负责项目可研经济性与财务合规性评审，评审发现的问题需及时反馈业务和财务部门，并出具评审意见。

财务部门介入储备项目管理的合格性、经济性审查，通过价值评价及预算管控手段参与储备项目审核。

（二）培养管理理念，细化评审流程
各业务需求部门将储备项目可研报告（或可行性建议书）报各业务主管部门汇总，业务主管部门初审后，企业组织相关部门和经研所集中开展储备项目经济性、合规性会审，并做出客观评价，财务部门再结合专业评审意见进行会签，财务部门充分参与项目可研评审环节。

企业初步构建定位明确、分工有序、管控有力的项目审查流程，促进财务与业务有机融合，共同推动、落实相关管理要求，促进能力与需求的紧密衔接，提高项目管理的效率效益。

（三）加强组织，构筑专业管理“朋友圈”
加强部门间的配合与联动。

一是进一步加强与业务部门的合作，形成工作合力，切实把评审效果落到实处。

财务部门通过主动加强与业务部门及经研所等职能部门的联系与协作，形成各司其职、相互牵制又相互配合的联动机制。

二是加强评审横纵向联系。

如定期召开评审工作交流会，建立交流协作机制，做到互通有无，实现资源共享，促进整个评审工作水平的提升。

三是按照分类项目对小组成员进行专业精细化分工，分类进行项目审查，将各类项目人员相对固定，形成专业负责、专业分工、专业审查的业务格局，这样既有利于专业化培训也利于提高工作效率，明确责任。

（四）将财务语言融入审核标准，确保评审全面客观
1、资料完整性审核
主要审核提交的项目资料和数据是否充分、完整，是否有可研报告、投资估算表或主要设备材料清单；是否有拟拆除设备信息、状态评价资料或处置方案；征地费、青苗费等是否有计费依据的支撑材料；是否有主要设备材料询价依据；工程费用是否有相关计费依据和取费标准等；对于资料和数据表述不完整，影响到审核工作正常开展的，要求相关业务主管部门及时补充。

2、项目财务合规性审核
主要从项目是否符合国家财经法规和企业财务管理规定、项目立项是否准确、项目支出内容和金额是否合理等三个方面综合审核项目合规性，针对各类项目，逐项提出清晰、具体的合规性审核标准。

是否存在分拆立项；项目支出是否属于资本性支出，还是成本性支出，项目类别是否准确（生产性大修项目是否包含固定资产零星购置等）；工程其他费用中的支出内容是否合理；拆旧物资处置方案是否合理；项目成本是否含有日常经营性费用等。

3、项目可研经济性审核
主要审核提交的项目在投入产出方面的经济可行性与成本开支的合理性。

在审核过程中，应结合项目实际情况判断计算各类经济效益指标所需参数的合理性，或通过历史、市场数据分析判断成本投入的合理性。

二、主要成效
（一）健全机制，夯实项目审查基础
为提升项目可研深度和储备质量，企业开展市储备项目分类初审核查工作，明确审查组织方式、工作流程、职责分工和计划安排，全面开展各类储备项目的经济合规性评价，建立储备项目审查财务会签制度，进一步理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系。

（二）结合投资能力，优化投资安排
企业充分运用财务投资能力测算模型，确定合理投资储备规模，分析投资能力与需求、投入与产出之间的匹配关系，有效控制投资总量过快增长。

根据企业发展和经营现状，科学的确定年度建设重点，在储备项目结构和时序上，按项目的轻重缓急筛选、优化排序工作，确保投入的效益效率，为今后项目的实施打下坚实基础。

（三）项目推动有力，执行环节成效显著
通过加强项目储备阶段申报审查，为项目规范实施打下了坚实的基础。

同时依据“业务预算全过程统计表”综合考核项目的业务预算完成率指标，以月报的形式进行通报，并协同业务部门根据各环节资金进度查找工程滞后的原因，促进业务部门及时分析导致工程滞后的因素，提出解决问题的方法，加快工程结算进度。

（四）建立项目关闭长效机制，促进项目闭环管理
为做好项目关闭工作，提早筹划，下发通知规范项目关闭流程，明确资本性项目在完工当月进行转资，同时进行项目关闭；成本性项目当年关闭。

具体有针对性地对每个项目的采购申请执行情况、采购订单执行情况、工单执行情况、项目库存结余情况、工程成本结余情况、在建工程结余情况进行分析，努力解决历史遗留问题。

三、下一步工作措施或思路拓展
（一）加大业财融合力度，加强财务部门对项目前期工作的参与程度
适当前移财务部门在可研阶段的介入程度，便于财务部门在项目立项初期对项目的实施背景、投资必要性、投资估算、资金性质等进行系统地掌握，在可研资料编制阶段即针对可研经济性及财务如何通过源头管控提升项目的可研经济性与财务合规性。

（二）加强工程项目财务管理人员的培训
企业应当配备具有较专业的财务管理知识的人员参与项目可研经济性与财务合规性审查工作。

首先，财务审查工作人员应具有良好的职业道德；其次，财务管理人员要得到适当的培训，增加业务能力，要熟悉工程项目相关知识及管理规章制度，这样才能合理、准确对工程项目进行预算、核算、审查以及结算正确的经济性和合规性判定，正确反映工程项目的财务信息。

四、结语
项目全过程管理是一项系统、复杂的工作，管理链条长，包括项目可研、初设评审、预算编制、执行、调整、分析、评价等各环节；涉及部门多，包括发展、建设等多个部门，需要多部门通力协作，企业要进一步夯实项目储备库管理基础，有效提升入库项目的精益化管理水平，提高投入产出效率，努力推进企业发展方式的转变。