海尔之道与管理创新-文档资料
海尔管理理念、案例
1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：● 把别人视为绝对办不到的事办成；● 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。
”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”1、我们的海尔作风迅速反应马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
海尔管理创新轨迹--引爆中国第一执行力(PPT49张)
区域日清主要包括七项内容：
质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及 原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数 的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人 等情况进行清理。 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员 素质等方面的原因与责任进行分类清理。 生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、 解决措施与结果、责任等情况进行清理。 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行 清理。 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工 进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。
OEC的阐释
总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现
事事都创新 人人都经营
通过管人来管事 通过抓实来抓人
OEC的具体含义
可以概括为“一二三、三六九”
1、一个核心：
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。 2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系
—— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT
定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
—— 区域责任到人
工作场所所有能看见的地方全清扫干净 打扫、去脏、去乱
清洁（Seiketsu）
—— 激励考核到人
维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源
素养（ Shitsuke） 安全（Safety）
企业的管理和创新研究—以海尔为例
企业的管理和创新研究—以海尔为例引言：现代企业管理的核心是创新。
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。
海尔作为中国企业的典范，是一个在管理和创新方面有着很高造诣的企业。
本文将以海尔为例，分析其在企业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。
一、海尔的管理创新1.玩转OEC管理模式2.融合文化创新海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的融合。
海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试新的领域和方法。
这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工作激情和创新思维。
3.扁平化组织结构海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。
相关人员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。
扁平化的组织结构也鼓励员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。
二、海尔的技术创新1.用户需求导向海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。
通过与用户的紧密合作，海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。
2.研发中心的角色海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。
通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。
3.创新生态圈的建立海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等建立紧密的合作关系。
通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。
三、启示1.规模化与个性化相结合海尔在管理和创新中，能够在规模化和个性化之间找到平衡。
企业需要规模化来实现经济效益，但也需要保持个性化来满足市场需求。
企业应该从员工个体出发，关注员工的成长和发展，并在组织结构和文化上提供个性化的支持。
2.用户导向是关键企业应该始终以用户为中心，深入了解用户需求并及时调整产品和服务。
海尔的管理学习与创新
海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。
在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。
该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。
完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。
为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。
《海尔管理理念》word版
海尔的管理理念1-1海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
一、有生于无——海尔的文化观（一）海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化的核心是创新。
案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。
该公司董事长一向热衷中国至理名言。
在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
实用文档张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。
他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。
当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。
一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。
一个企业没有文化，就是没有灵魂。
第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。
张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。
要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。
海尔企业文化的管理创新.pptx
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孙海蓝
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用户永远是对的
用户就是衣食父母，只要 能够不断给用户提供最满 意的产品和服务，用户就 会给企业带来最好的效益
孙海蓝
用户的抱怨是最好的礼物
✓ 用户买的不是有形的产品，而是解决抱怨的方案 ✓ 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及
孙海蓝
提高整个团队的市场效果
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10／10原则
以10/10原则做指导， 每月3号集团中层干部 考评会，讲评表扬批评， 竞争上下岗。2006年75 多位中高层管理人员里 有12位被淘汰。观念冲 击太大
企业就像一艘船， 战略是船上的罗盘，这 个船只有能够顺利达到 目的而不能保证船上的 人不晕船。
❖成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 ❖文化继承与创新的矛盾
——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进 行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。
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孙海蓝
9）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精 细化管理落实不到细节
执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一
种功夫，是一种习惯
强势企业文化探究—
重塑 企业文化 打造企业凝聚力
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主讲：孙海蓝
孙海蓝
课程提纲
◆ 第一讲：中国企业成长和发展现状 ◆ 第二讲：企业文化的内涵和作用 ◆ 第三讲：海尔企业文化的三大管理创新 ◆ 第四讲：海尔如何建设企业文化 ◆ 第五讲：企业文化执行的原则和流程 ◆ 第六讲：企业文化应解决的三种关系
❖企业文化源于企业家精神与追求 ❖企业家的境界与抱负封顶 ❖企业家自身的转型是一个痛苦过程
海尔之道——以创新为灵魂的公司文化课件
组织创新成果
海尔在组织创新方面取得了重要突破，通过变革组织架构和人力资源管理模式， 激发企业活力。
海尔实行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和执行力。同时，海尔还推 行员工持股计划和内部创业计划，激发员工的创新精神和创业激情，为企业发展 注入新的动力。
营销创新成果
海尔在营销创新方面独具匠心，通过多元化营销手段拓展市场份额。
海尔将不断优化内部组织 架构，提高决策效率和执 行力。
营销模式创新
探索新的营销模式，利用 大数据、社交媒体等手段 ，提升品牌知名度和市场 占有率。
客户关系管理
加强客户关系管理，提高 客户满意度和忠诚度，实 现长期合作共赢。
拓展国际市场和创新合作
全球化战略布局
国际交流与人才培养
海尔将进一步拓展国际市场，实现全 球化战略布局。
海尔注重知识产权保护，通过加强知识产权管理，保护企业的创新成果，激发企业 创新的积极性。
海尔通过建立开放式创新平台，吸引外部创新资源，与合作伙伴共同开展创新活动 ，推动企业不断创新和发展。
培养和引进创新型人才
海尔注重人才培养和引进，通过 建立完善的人才培养机制和引进 渠道，吸引和留住创新型人才。
海尔注重人才的多样性和包容性 ，鼓励不同背景和文化的人才共 同开展创新活动，为企业创造更
02
CATALOGUE
海尔的创新文化
创新文化的内涵和特点
创新文化的内涵
创新文化是指在组织内部形成一种鼓 励创新、支持创新、奖励创新的文化 氛围，它包括创新思维、创新实践和 创新成果等多个方面。
创新文化的特点
创新文化具有开放包容、鼓励尝试、 追求卓越等特点，它能够激发员工的 创新精神，推动组织不断向前发展。
03
“海尔之道”即创新之道
创新海尔：悬如日月周行不殆引言：低头远征寒暑28载，纵横五大战略阶段，从不回头欣赏自己的脚步。
抬头振翅基业长青，颠覆无数思维牢笼，从不畏惧拥抱时代的险变。
俯仰之间，全球最具创新力企业，海尔有资格笑傲。
创新是基因，贯布以往，是海尔茁壮生存发展、跃居世界白电第一品牌的最大法宝。
创新是“道”，而今绵延，是润泽于互联网时代海尔庞大商业生态网的无际长河。
对海尔来说，太阳每天都是新的。
它亦悬如日月，周行不殆，是中国企业创新的光源。
海尔集团轮值总裁周云杰：创新是海尔文化灵魂，创新可以颠覆未来，也可以引领时代，希望我们能够凝聚中国力量，通过创新实现中国之梦。
逆水行舟，不新则退。
舵手张瑞敏于谦虚中磅礴，总叫日夜换新天。
全体员工共撑船篙，均是创新的主人，广触无边界市场资源，万手踊跃点石成金。
可以毅然砸掉缺陷冰箱，凭借文化激活休克鱼，想别人不敢想的观念。
可以平均每天开发1.7个产品、申报2.7项专利，以4个专利池和5大研发中心网罗全球用户需求，做别人难做到的事情。
可以不断推出OEC、市场链、人单合一双赢等管理革新，与旧流程模式挥刀两断，久立潮头，大干第一流的事业。
海尔有“道”道法自然：审微御变破而后立 1984年，一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂在市场经济大潮中蹒跚起步；1997年销售额突破100亿元；2002年，以711亿元的年销售额登上全球白色家电制造企业第五名，18年便走过了国外著名企业百年的历程；如今，作为年营业额1631亿元、利润90亿元的跨国集团，已在全球拥有5大研发中心、61个贸易公司、21个工业园以及8万多名员工，用户遍布世界160多个国家和地区，连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌。
在全世界聚焦、热议、追问、剖析海尔的成功时，张瑞敏总是沉静地说，“没有成功的企业，只有时代的企业。
”道生之，德畜之，物形之，势成之，在这位颇具哲学家素质的企业家口中，“成功”不过是一种顺其自然，水到渠成。
因时制宜，适者生存，海尔的经营管理模式，归于科学，又高于科学。
海尔管理制度的创新
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
新编海尔企业文化与管理创新资料PPT课件
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课程目录
第一板块：海尔概述 第二板块：高效执行的企业文化 第三板块：高绩效的OEC管理 第四板块：SBU经营与业务流程再造 第五板块：案例及总结
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第一板块 海尔概述
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海尔简介
➢ 2019年,全球营业额1016亿元； ➢ 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，
洗衣机全球第3名； ➢ 全球13个工业园，员工5万人； ➢ 兼并了18个企业； ➢ 连续20年保持平均70%的速度发展。
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海尔技术创新
➢ 截止到2019年12月31日， ➢ 海尔累计申请专利5469项， ➢ 海尔累计参与86项中国国家标准的制修订，
➢ 2019年一年， ➢ 海尔申请专利695项， ➢ 其中发明专利102项， ➢ 平均每个新产品有3.5项专利支持， ➢ 参与制定国际标准1项，承担国家标准制定4
4、悟性（方法） 5、理性 （心态） 6、韧性（境界）
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5、服务观——
1. 用户永远是对的 2. 与用户心与心的零距离（对内“一票到底”的
流程 ，对外“一站到位”的服务）
3. 用人性化服务满足用户个性化需求； 4. 超越用户期望值。
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服务系统战略定位
➢ 服务质量推进。——零抱怨——随叫随到（零多次联系） 到了就好（零重复维修） 创造感动（零用户流失）
你给他一块沙漠，他还你一座花园。
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海尔干部每天4项例行工作
1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到 就等于失职。 2、每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。
海尔文化的动力 创新--管理学
海尔文化的动力创新创新是海尔企业文化的灵魂。
海尔的创新文化包括观念创新、机制创新、管理创新、市场创新和技术创新。
美国企业界有一句常被引用的话：“你想搞垮一个大企业很容易，只要往那里派一个有四十年管理经验的总管就行了。
”创新的意义是不言而喻的。
海尔之所以有今天的成就与海尔的创新是分不开的，下面我们对海尔的创新模式进行几个专题的讲解。
一、市场创新2003年2月19日，在日本横滨市大陆酒店举行的“2003生产革新综合大会”，因第一次有一位中国企业家——海尔首席执行官张瑞敏的受邀而引起了与会的日本产业大亨们的关注。
当张首席讲到海尔奔风笔形手机的激光功能时，这些一向以技术先进而著称的企业领袖无不对这款在全球独一无二的笔形手机赞叹不已：“这款手机是对海尔粗昂新理念的最好诠释。
”张瑞敏价值观的核心，或者说海尔企业文化的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。
与之相比，众多的中国企业和企业家至今仍然没有自己的灵魂。
当今世界，一切经济价值与战略实力均来源于创新、创业、创造，这是21世纪中国人最关心的主题。
近几年，张瑞敏注意到农村的冰箱需求量上升得非常快，但他并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去，因为海尔通过研发发现了两个重要因素，一个是农村的消费水平比较低，现在的冰箱价格农民难以接受;另一个是农村的电压波动大，现有的冰箱要求上下不能超过5%。
海尔专门测试了农村的冰箱用电环境，电压最低时只有160伏。
冰箱最怕的不是高压，而是低压，低压时间长了，压缩机就会烧坏。
所以，海尔在开发农村冰箱时，瞄准农民的需求进行精确的定位。
首先大幅度削减现有冰箱的功能。
很多功能取消后，价格下降了。
同时，把压缩机重新改造，使之适应低压启动。
这种重新改装的冰箱在农村销得很好，市场份额上升迅速。
不单单是农村家电，城市家电海尔也根据中国大多数的消费者的需求制造冰箱，推出的许多产品大受消费者的欢迎。
张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场，多品种策略所致。
海尔之道与管理创新
海尔的生存理念
永远战战兢兢 永远如履薄冰
发现不了问题，就是最大的问题
慎终如始，则无败事 只有创业，没有守业
以问题管理，消灭危机并创造发展机会
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企业文化与经理人成功的决定因素
20：70：10＝智商：情商：逆境商 1978年起中国科技大学少年班，15岁以下并成为科学
家的“炮制中心” 美国人的分析： 神童中的平庸与卓越者的区别： 在智商上没有区别 区别在： 观念、思维模式、作风、愿景、责任感、道德感 坚毅精神、自信而有进取心、谨慎、好胜、洞察
我们一定会成为中国人民的骄傲。
—道可道顾问向你们表示最崇高的敬意
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海尔发展历程与海尔管理创新
海尔战略发展的三个阶段： ☛ 名牌战略发展阶段（1984--1992）
通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适 合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建 立战略基础。OEC管理模式的创新。
海尔管理发展的五个阶段
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海尔创新行为的倡导与推动者 经济学家熊-彼特认为：
企业家的任务就是创造性的破坏： 即在所处的环境中大胆的废弃不再 起作用的要素，果断选择对成功起 作用的要素。
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战略管理者的创新意识
决策者的创新意识一：
创新是指利用对成功起作用的要素、 创造思路、新产品、开拓新市场等活动。 战略管理者的创新意识是企业生存和发 展的动力，也是企业成功的法宝之一。
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创新是海尔文化的灵魂
企 业 发市 展场 就以 应变 以化 创为 新规 为律 根， 本 。
•海尔文化的灵魂是什么？ 用两个字概括是“创新”，用四个字概括是“不断创新”。
•创新的作用是创造用户价值（成为用户继续选择的对象）。 •创新的必要性：
海尔的管理之道
管理的本质不在于“知”而在于“行”------海尔的管理之道永远战战兢兢，永远如履薄冰企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。
因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。
解决问题三步法●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
管理就是借力不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
80/20 原则关键的少数制约着次要的多数。
管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
案例：这位员工的上级应负什么责任！1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。
但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题 -- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
10/10 原则在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优， 10% 的人工作效果最差。
要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。
根据 80/20 原则，这位员工的上级 -- 原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。
海尔格言●关于管理◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
全面创新之道_海尔集团技术创新管理案例分析_许庆瑞7.doc
全面创新之道_海尔集团技术创新管理案例分析_许庆瑞7第25卷第1期2004年3月大连理工大学学报(社会科学版)Journal of Dalian University of Technology (Social Sciences )V ol .25,No .1Mar .2004收稿日期:2003-11-28基金项目:国家自然科学基金项目(70372018)作者简介:许庆瑞(1930-),男,江苏常州人,教授,主要从事技术创新管理研究;朱凌(1977-),女,河南新乡人,浙江大学创新与发展研究中心博士研究生,研究方向为技术创新管理;郑刚(1975-),男,山东泰安人,博士,讲师,主要从事科技管理、电子商务研究。
全面创新之道——海尔集团技术创新管理案例分析许庆瑞,朱凌,郑刚,王方瑞(浙江大学创新与发展研究中心,浙江杭州310027)摘要:新的经济竞争环境中,如何通过管理理念和管理手段的创新提高企业绩效,使企业在获取核心能力的基础上实现基业常青,是所有企业都在追求的最高目标。
文章在提出和分析创新困境之后,梳理了技术创新管理的发展脉络,并基于对典型创新企业——海尔案例的深入调研和分析,提出创新管理的新范式——全面创新管理(T IM ),阐释了进行有效技术创新的企业各项要素的创新和协同匹配,为我国企业的技术创新脱离困境、实现真正创新指点了发展方向和路径。
最后向我国企业提出建议:只有全面掌握T IM 的管理理念和方法并付诸实施,我们才能尽快缩小同国际先进企业之间的差距。
关键词:全面创新管理(T IM );技术创新;管理理念中图分类号:F 27文献标识码:A文章编号:1008-407X (2004)01-0006-05The way to total innovation management——The case study of techno logy innova tio n manag em ent of H aier g roupXU Qing -r ui ,ZH U Ling ,ZHEN G Gang ,WAN G Fang -r ui(Center of Innovation &Development R esearch ,Zhejing U niversity ,H angzhou 310027,China )Abstract:In the new eco no mic and co mpetitive circumstances,how to gain hig her perfo rmance of enterprises through the innovation manag ement theo ry &ma nagement instrum ents and how to realize the co mpa nies 'eternal dev elo pment based core co mpetence are the hig hest ta rg ets of com panies all ov er the w orld.After pointing o ut and analy zing the “innov atio n dilem ma ”,this paper summa rizes th e dev elo ping ro utines of technolog y innov atio n manag ement.After in-depth inv estig atio n and analyses on Haier g roup,the autho rs put fo rw ard for the first time a new paradig m of innov atio n manag ement —to tal innov atio n manag ement (TIM ).This paper ex plains the elements innov ation and their sy nergic rela tionship in com panies 'innov atio n m anag em ent,provides the dev elo ping direction and routines fo r the tech nolog y innova tion manag em ent.At last,they sug g est tha t o nly by g rasping TIM theo ry and its manag em ent instrum ents a nd really ado pting them in the co mpa ny ,will the ga p betw een Chinese companies and international adv anced com panies be sho rtened as soo n as possible.Key words :to tal innova tion ma nagement (TIM);technolog y innovation;m anagement theo ry一、研究背景企业应如何在创新实践中突破管理的瓶颈?如何通过技术创新的有效实施提高绩效?创新困境的问题在困扰了20世纪80～90年代的美国企业之后,如今又成为我国企业的难题摆在了实践家与研究者的面前。
海尔之道与管理创新
海尔国际化战略的三个方向转移
1、管理方向的转移：
由直线职能式组织结构历经卓越流程再造 向流程化管理转移。 2、市场方向的转移： 国内市场向国外市场的转移。 3、产业方向的转移 由制造业向服务业转移。
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道可道 顾问
我们一定会成为中国人民的骄傲。
—道可道顾问向你们表示最崇高的敬意
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道可道 顾问
海尔发展历程与海尔管理创新
海尔战略发展的三个阶段： ☛ 名牌战略发展阶段（1984--1992）
通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适 合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建 立战略基础。OEC管理模式的创新。
战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变 的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以 知识资本吃掉有形资本）
1. 2. 3.
质量名牌创新阶段 价值品牌创新阶段 国际化品牌运营商
☛ 国际化战略发展阶段（1999---至今） 1、基于网络化的全球营销体系建设；
2、全球化的品牌战略； 3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务
？海尔品牌营销的理念形成与特点 ？海尔文化的观点与借鉴
本章要点
企业管理与企业文化的关系？
2
道可道 顾问
海尔用17年的心血为我们探索了什么？
第一个是树立了信心
张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理 人的一个梦想——在“帝国主义般的强势品牌、跨国公 司横行其道的历史时期。”中国有可能而且能够在世界 竞争环境中，创造一个民族品牌。
海尔管理发展的五个阶段
1. 由无序到有序（1984-1988） 2. 由有序到体系（1989-1990） 3. 由体系到高度（1990-1992） 4. 由高度到延伸（1992-1999） 5. 企业再造（1999----至今）
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3. 能够因势利导、随机应变的不断研究和发明行之有 效的经营管理思路、策略和方法。
4. 连同以上一、二、三条都体现着一种扬弃哲学思维， 或者称之为“创新性的心智模式”。
30
海尔的创新人格特征
1. 自控性 2. 自组性 3. 独立性 4. 冲动性
从体系到高度
从高度到延伸
在管理思想探索上，海尔已解决了西方管 理思想与中国文化及管理实践的整合和 创新工程。
海尔创造的公式是：日本管理（团队意识 和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和 创新竞争）+中国传统文化中的管理精 髓。”并成为世界著名的经理人学府公 认的独具中国特色的人类管理智慧，影 响着中国企业乃至整个世界管理水平的 提高。
我们一定会成为中国人民的骄傲。
—道可道顾问向你们表示最崇高的敬意
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海尔发展历程与海尔管理创新
海尔战略发展的三个阶段： ☛ 名牌战略发展阶段（1984--1992）
通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适 合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建 立战略基础。OEC管理模式的创新。
海尔管理发展的五个阶段
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战略管理者的创新意识
决策者的创新意识二
创新意识来源于个体应具备的人格结 构，它表现为社会实践中超越自我的生存 品格。他是认知情绪、价值、信仰等因素 整合良好的产物，是高成就动机的表现。
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海尔人创新意识的四个方面
创新思维、创新活动
1. 能够准确地、不失时机地在瞬息万变、险象丛生的 市场经济环境中寻找发展机会
3。从“艺术与催眠”谈概念化生存与感性价值、感性商 品
更重要的是“概念”有激发人们立即行动的欲望 “概念”是挖掘消费者生理、心理潜在欲望的的工具
• 品牌当代与最爱有价情值与的概化念学是邓与小艺平设术计与的 催眠力
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感觉经济时代
顾客不是购买什么东 西，而是买解决问题的 办法。
——特德.莱维特
人们生活一天的生 活过程，就是在寻找一 种感觉，寻找一种使自 己愉快地感觉，一种能 使自己保持心理平衡的 感觉。消费的是一种价 值实现的渴望。
OEC管理法
SST业务流程再造 创新文化管理 SBU创新机制 休克鱼扩张法
网络化运营模式
源头论与负债经营机制 国际化发展之路……
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第四个是创造了一个路标
张瑞敏以35岁、高中文凭起步，创造了一 个世界级企业，今天30多岁的青年 企业家阶层，他们拿着MBA、硕 士、博士学位，难道他们不应该在 未来20年塑造更多的海尔吗？
海尔之道与管理创新
海尔之道——特色的企业文化
本章知识点 ？海尔对中国企业的贡献 ？保障海尔高速发展的力量结构 ？海尔文化的特色与系统特点 ？海尔理念管理的模式与绩效 ？海尔的市场理念形成与特点 ？海尔的质量理念形成与特点
？海尔品牌营销的理念形成与特点 ？海尔文化的观点与借鉴
本章要点
企业管理与企业文化的关系？
1. 由无序到有序（1984-1988） 2. 由有序到体系（1989-1990） 3. 由体系到高度（1990-1992） 4. 由高度到延伸（1992-1999） 5. 企业再造（1999----至今）
☛ 多元化发展阶段（1992--1998）
以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼” 海尔品牌发展的三个阶段
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海尔创新行为的倡导与推动者 经济学家熊-彼特认为：
企业家的任务就是创造性的破坏： 即在所处的环境中大胆的废弃不再 起作用的要素，果断选择对成功起 作用的要素。
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战略管理者的创新意识
决策者的创新意识一：
创新是指利用对成功起作用的要素、 创造思路、新产品、开拓新市场等活动。 战略管理者的创新意识是企业生存和发 展的动力，也是企业成功的法宝之一。
10-1=0
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源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小 河干”，企业是大河，员工是小河
在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小 河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河 是市场、用户。
源头论的创新是企业全面提高员工的创造力和 责任心的理论基础
源头论彻底改变了传统的管理理念。 源头论是海尔实现国际化战略的一个重要理念
武器
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同质不同价的背后是什么在起作用？ 卖的多、卖的快、卖的贵靠什么？
国外化妆品运营商收购中国一些“著 名商标为什么放置不用？
品牌为消费者提供那些利益和价值？
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核心产品 实体产品 延伸产品
15
1. 从“女人有两张脸”谈 核心产品的设计与感性商品 化妆品的物理属性只是“核心产品”的载体
1. 从“爱情与化学”谈对品牌忠诚度的维护 爱情上升为亲情、友情是维系婚姻的自然 品牌忠诚是由一种认可关系上升到信任关系的结果
——Jiek
人们购买的不是什么东西，而购买的是感觉
人们购买的不是什么质量，而购买的是对质量的感觉
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张瑞敏坚定不移的自己做通路的背后 还有什么？
实质上更多的是通过 品牌的表演（服务）传播核心能力
与顾客建立长期的利益关系
海尔品牌的成功得益于什么？ 以消费者主权意识为基础的品牌经营理念，
在每一个流程和每个员工行为上的具体化
家的“炮制中心” 美国人的分析： 神童中的平庸与卓越者的区别： 在智商上没有区别 区别在： 观念、思维模式、作风、愿景、责任感、道德感 坚毅精神、自信而有进取心、谨慎、好胜、洞察
力……
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海尔文化的灵魂：创新
本章知识点：
1. 海尔的创新管理 2. 海尔创新模式SBU 3. 海尔的创新意识 4. 海尔创新的人格特征
在管理思想上去重复性的探索 将愧对于有限的生命和来之不易的财富
6
天行键，君子以自强不息 地势坤，君子以厚德载物
——道德经
当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨
人，这些巨人就是在座的我们。 我们将是财富、成效、经济活力的真正创造者，我
们将重塑现代人的灵魂，在形成个性意识，树立坚定 信念和倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的 姿态出现。
流程再造；学习型的组织建设； 4、SBU互动式学习型企业的成长管理模式。
海尔国际化战略的三个方向转移
1、管理方向的转移：
由直线职能式组织结构历经卓越流程再造 向流程化管理转移。 2、市场方向的转移： 国内市场向国外市场的转移。 3、产业方向的转移 由制造业向服务业转移。
8
Haier 高速发展的四大力量 1. 以洞察力为基础的发展战略设计思想。 2. 以持续增强创新能力为核心的强势企业
文化——海尔之道 3. 以消费者价值特征为基础的品牌运营能
力的不断提升。 4. 以自主管理为基础的日清日高管理策略
创造出的速度竞争中的比较优势。
品牌力
文 化 力
SBU 持续创新的 核心竞争力
管理力
持续创 新
文化力
企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前
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（1）创造市场----创造有效需求
11
美誉度
海尔要的是市场美誉度 无价，最可贵的、最可
靠的市场资源 知名度用钱在短时间内
即可获得； 信誉度按有关规定要求
即可获得 美誉度必须不断超出用
户的期望值
250定律
对市场的两条原则
紧盯市场创美誉 • 研究市场需要 迅速满足市场需要。 • 美誉：超出期望 • 几乎所有新产品开发源于该理念 绝不对市场说“不” • 克服困难满足市场需要 • 无条件满足订单
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管理创新是海尔超速发展的根本动力
制度创新要先行 观念创新是先导 战略创新是核心 组织创新是基础 技术创新是手段 产品创新是载体 市场创新是根本 管理创新是保障， 贯穿于每务于技术创新 技术创新支撑产品创新 产品创新实现市场创新 管理创新贯穿于（战略）、组 织、技术、产品、市场、每个 环节中。也就是说,创新环节都 是珍珠的话，管理创新就是把 珍珠串成项链的那根线。
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海尔用17年的心血为我们探索了什么？
第一个是树立了信心
张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理 人的一个梦想——在“帝国主义般的强势品牌、跨国公 司横行其道的历史时期。”中国有可能而且能够在世界 竞争环境中，创造一个民族品牌。
中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条 活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自 己的品牌。
市场不是需求不足，而是有效供给不足。
海 （2）市场的难题，开发的课题 优秀的公司满足需求，伟大的公司创造需求
尔 （3）没有淡季市场，只有淡季思想
市
没有疲软的市场，只有疲软的思想
思路决定出路
场 （4）海尔对市场的两条原则
紧盯市场闯美誉
观
决不对市场说“不”
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海尔质量观
（1）有缺陷的产品，就是废品！ （2）观念先行，融会贯通 （3）优秀的产品是优秀的人才干出来的 （4）要么不干，要干就争第一
5. 本章要点：
6. 认知市场运动的基本规律 7. 掌握企业生存与发展的基本能力
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与
创
新 型
四
企
SBU
业
文 化 的 深 化
创 新 机 制
发
展
海尔的核心价值观是创新——海尔之道
海尔的核心价值观就是创新。 而且，它是企业的灵魂， 是海尔高速发展的不竭动力
海尔的超速发展依靠的是创新
展望未来，也唯靠创新 目前的全员SBU更是将创新推向高潮 2002年海尔集团发展的主题是“速度、创新、SBU” 所以总结成核心理念
？人的需求与有效激励策略 ？企业培训与绩效推进 ？问题管理与素质提升 ？人力资源管理观念与体系设计
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