ERP实施效果的评价
ERP考核管理制度
ERP考核管理制度ERP（企业资源计划）考核管理制度是指企业为了评估和监控ERP系统的运行效果和管理水平，建立的一套考核评价制度。
该制度可以帮助企业及时发现问题并进行改进，提高ERP系统的运作效率和管理水平。
下面是一份关于ERP考核管理制度的详细介绍，字数超过1200字。
一、制度引言ERP考核管理制度是为了进一步提高企业ERP系统的运作效率和管理水平，规范ERP系统的建设和运维工作，确保ERP系统在企业内的顺利运行而制定。
本制度旨在通过对ERP系统的各项指标进行定量定性考核评价，发现并解决问题，持续改进和优化ERP系统。
二、考核目标1.评估ERP系统的实施目标是否达到，运行是否稳定；2.评估ERP系统的数据准确性和及时性；3.评估ERP系统是否满足业务需求；4.评估ERP系统员工培训的有效性和理解程度；5.评估ERP系统与其他信息系统的兼容性；6.评估ERP系统的安全性和风险管理；7.评估ERP系统的成本效益。
考核指标三、考核指标1.实施目标达成评估ERP系统是否按照预定目标进行实施，包括时间、成本、功能等方面的目标。
2.数据准确性和及时性检查ERP系统的数据输入、处理、输出是否准确、及时和完整，是否满足业务要求和决策需求。
3.业务需求满足程度评估ERP系统是否满足了各部门或岗位的业务需求，是否能够提供有效的业务流程和数据支持。
4.培训效果考核ERP系统管理员和用户的培训效果和理解程度，包括培训的方式、内容、参与人数和培训成果。
5.兼容性考察ERP系统与其他信息系统的集成程度和兼容性，是否能够实现与其他系统的数据交换和共享。
6.安全性和风险管理评估ERP系统的安全性和风险管理措施的完善性，包括数据备份、权限管理、安全审计等方面的考核。
7.成本效益评估ERP系统的投入产出比，包括实施成本、维护成本和系统效益之间的关系。
四、考核方法1.考核数据的收集通过系统日志、报表、用户反馈等方式收集考核数据，并建立数据收集和整理机制。
可口可乐erp实施效果评价
可口可乐erp实施效果评价
项目介绍
可口可乐公司展开D&，需求和营运计划项目。
这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。
同时增加了一个中央规划功能，于2002年成立了可口可乐集团供应链计划中心，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。
供应商JDA的ERP系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个可口可乐集团饮料市场区域整合的规划与协调。
实施效果评价
优点一
ERP最大的特点是标准化，通过眼和手管理不到的则可以透过信息系统来进行管理。
优点二
信息系统可以帮助管理思想、管理要求真正落地，因为系统里的数字是造不了假的。
这样就避免人为造成的疏漏
优点三
整个业务全部进入ERP系统，保证了集成性。
能够支持企业未来与多种异构系统实现高效整合。
而且该平台具有良好的可扩展性，可以支持企业的长远发展。
缺点一
应用系统太多，太复杂，太多的市场遗留问题需要解决
缺点二
大量的信息弧岛存在，IT系统灵活度不高。
缺点三
固化的业务流程，不利于业务流程的改变
建议
1）从区域经济向世界经济转变，由传统制造向敏捷制造、虚拟制造发展。
企业要不断地改进自己的管理，实施流程再造。
2）加强各个分点联系，加强业流程的控制，各个信息点紧上合，提高系能。
3）信息化本该向无纸化方向发展，一切信息都己存放在系统之中，完全可以通过在线电脑进行查询和处理办公业务。
erp实施顾问绩效考核评价意见
一、背景介绍企业资源计划（ERP）实施顾问是企业实施ERP系统的重要参与者，其工作表现直接关系到企业的运营效率和管理水平。
对ERP实施顾问的绩效考核评价十分重要。
二、工作内容及责任1. ERP实施顾问的主要工作内容包括但不限于ERP系统的需求分析、系统设计、项目推进、培训指导等，需全程参与ERP系统的实施工作；2. ERP实施顾问需对ERP系统的稳定性和性能进行评估，并协助解决ERP系统在使用过程中出现的问题；3. ERP实施顾问需配合客户进行系统的测试和调试，保证ERP系统的质量和稳定运行；4. ERP实施顾问需面对客户提出的问题和需求，及时进行交流和解决。
三、工作成绩评价1. 工作效率及质量ERP实施顾问工作效率和工作质量是绩效考核的重要指标。
对于项目推进和问题解决的速度和效果，需进行重点评估。
2. 项目贡献ERP实施顾问对于项目的贡献程度，包括对需求分析、系统设计、培训、系统测试等方面的具体贡献，需要全面评估。
3. 客户满意度客户满意度是评价ERP实施顾问工作表现的重要依据。
通过客户反馈和调查，评估顾问在项目实施过程中的服务态度和解决问题的能力。
4. 团队合作ERP实施顾问需要与项目团队成员密切合作，对于其在团队中的协作能力和团队目标的实现度也需要进行审视。
四、发展建议1. 加强专业知识学习ERP实施顾问需要不断的加强自身的ERP系统知识，及时掌握最新的技术和工作方法。
2. 提升交流能力ERP实施顾问需要加强与客户、团队成员之间的交流能力，提升交流效率和解决问题的能力。
3. 增强团队协作ERP实施顾问需要注重团队协作，发挥团队协作优势，共同推进项目的顺利实施。
4. 持续改进和优化ERP实施顾问需要不断总结经验，及时改进和优化工作流程和方法，提升工作效率和质量。
五、结语根据以上内容，对ERP实施顾问的绩效考核评价意见可分别从工作内容及责任、工作成绩评价和发展建议三个方面进行客观评价和建议。
着重于客观公正地评价顾问在实施ERP系统过程中的工作表现，并提出具体可行的发展建议，以促进ERP实施顾问工作的不断提高和企业目标的顺利实现。
中国五矿集团ERP项目实施和应用效果评估及改进报告
评估及改进报告
中国五矿集团ERP评估项目的目标
项目目标
客观、全面地评价中国五矿集团ERP项目的项目目标、实施策略和项目成果 通过评估了解中国五矿集团ERP系统的应用情况，为系统的改进优化提供重要依据
评估框架
1 项目目标和范围方面的评价
1.1 领导决心与使用 1.2 项目战略目标 1.3 项目业务目标 1.4 项目范围
项目组 咨第询3 第页 3 页
项目组对五矿ERP项目评价的总体意见（主要成绩）
五矿ERP项目是一个成功的项目
领导高度重视 项目目标明确
ERP是“一把手”工程在五矿得到了充分的体现，抽调了100多业务骨干（25个中层干部）进入 项目组专职工作，高层持续关注和推动，保障了五矿ERP项目的成功。
项目战略目标合理，业务目标设定切实可行，在项目设计过程中把握实用性和前瞻性两项基本原 则，保证项目成果达到预期目标。 一期项目成果能够满足三大板块本部贸易业务的管理需求，集 团信息化取得了突破性成绩。
3 项目效果方面的评价
3.1 业务类型的满足情况 3.2 目标业务流程的符合程度和执行情况 3.3 报表和查询的使用情况 3.4 ERP与其他系统之间的接口和集成使用 3.5 数据准确度 3.6 用户数、登录数 3.7 用户期望满足度 3.8 事故
第2页
评估报告的主要前提
本报告的结论是基于独立分析判断形成的。报告的结论是以评估项目组在中国五矿相关部 门所作的调研、访谈以及观察为依据，以项目组的ERP评估方法论为指导，不受企业内部的相 关人员及观点的影响而确定的。此外，项目组的诊断报告还基于以下前提：
1 此次中国五矿集团ERP评估项目主要是评价中国五矿集团ERP实施工作状况，总结 中国五矿集团ERP实施工作成绩与不足，促进ERP实施工作向良性方向发展。
erp项目验收标准
erp项目验收标准ERP项目验收标准。
一、引言。
ERP项目验收是指在ERP系统开发、实施和运行结束后，对项目成果进行全面检查和评估，以确定项目是否符合规定的技术和业务要求，达到预期的目标。
ERP项目验收标准的制定对于保证项目的质量和成功具有重要意义。
本文将从技术、业务和管理三个方面，对ERP项目验收标准进行详细阐述。
二、技术验收标准。
1. 系统性能。
ERP系统应能够满足企业的业务需求，系统性能要稳定可靠，能够支持企业的日常运营和发展。
在验收时，需要对系统的响应速度、并发处理能力、数据处理能力等进行全面测试和评估。
2. 数据准确性。
ERP系统的数据是企业管理和决策的重要基础，因此数据的准确性至关重要。
在验收时，需要对系统的数据输入、存储、处理和输出进行全面检查，确保数据的完整性和准确性。
3. 系统安全。
ERP系统中包含着企业的重要信息和数据，系统的安全性是企业信息安全的重要保障。
在验收时，需要对系统的权限管理、数据加密、安全备份等方面进行全面检查，确保系统的安全性。
三、业务验收标准。
1. 业务流程。
ERP系统应能够支持企业的各项业务流程，包括采购、生产、销售、财务等方面。
在验收时，需要对系统的业务流程进行全面测试和评估，确保系统能够满足企业的实际需求。
2. 用户体验。
ERP系统的用户体验对于系统的使用和推广具有重要影响。
在验收时，需要对系统的界面友好性、操作便捷性、功能完整性等方面进行全面评估，确保用户能够方便快捷地使用系统。
3. 业务集成。
ERP系统应能够与企业的其他业务系统进行无缝集成，实现信息的共享和流通。
在验收时，需要对系统的接口标准、数据交换能力等方面进行全面检查，确保系统能够与其他系统互通无阻。
四、管理验收标准。
1. 项目管理。
ERP项目的管理对于项目的顺利实施和成功运行具有重要影响。
在验收时，需要对项目的计划、进度、成本、质量等方面进行全面评估，确保项目的管理符合规定的标准。
2. 风险管理。
ERP实施效果的评价
ERP实施效果的评价企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）实施的效果评价是对ERP系统引入和应用后对企业整体经营管理产生的影响进行评估的过程。
效果评价是ERP实施的最终目的之一，通过对ERP实施效果的评价，企业能够了解实施后的成果，发现问题并进行改进，从而提高ERP系统的利用率和绩效，真正实现企业经营管理的全面改善。
首先，财务指标是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统能够实现对企业财务管理的集成和标准化，提高了财务流程的效率，减少了人力资源和时间成本。
因此，可以通过财务指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以通过比较ERP实施前后的财务指标，如利润率、资产负债率、应收账款周转率等的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标得到了明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
其次，销售指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统，企业能够更好地管理销售流程，提高销售效率和准确性，从而提高销售业绩。
因此，可以通过销售指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以比较ERP实施前后的销售额、销售渠道占比、客户满意度等指标的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标有明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
再次，生产指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统，企业能够更好地管理生产流程，提高生产效率和准确性，降低生产成本。
因此，可以通过生产指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以比较ERP实施前后的生产周期、生产利用率、废品率等指标的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标有明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
此外，供应链指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP 系统，企业能够更好地管理供应链流程，提高供应链的可视性、协同性和响应能力。
因此，可以通过供应链指标的变化来评估ERP实施后的效果。
ERP水平测度指标及综合评价(PPT 17)
1.2 信息资源开发利用水平
➢ 企业信息资源开发水平 ⑴ 数据仓库的数量与规模（企业建立数据库的种类、数量、容
量等）； ⑵ 信息资源的覆盖率，企业内部信息资源，企业外部信息资源，
例如：国内外市场信息，客户信息等覆盖的范围。
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➢ 信息资源利用水平 1）信息处理、数据处理与挖掘深度、商业智能应用覆盖率； 2）信息资源开发利用对企业领导决策支持程度
ERP水平测度指标及综合评价
发表日期：2004-9-6
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1. ERP水平测度指标
1.1 ERP在企业中应用广度、深度水平测度指标
ERP普及率、覆盖率用作为ERP在企业中应用广度、深度水平测 度指标。
➢ ERP应用普及率：ERP在企业各分支机构及各个部门 普及应用的程度用百分比（%）表示。 ERP应用普及率＝应用部门数量/企业部门总数×100％
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3.2 中级应用，中等程度企业资源规划管理
（1）ERP应用普及率、覆盖率60-80%； （2）中级管理信息化，基本实现ERP主要功能，实施对企业人、财、物
、产、供、销进行计算机辅助管理。整备初步实施供应链管理 （SCM）及客户关系管理（CRM）； （3）中级管理控制一体化，管理控制中等程度一体化，实现网络，数 据库集成基础上过程集成； （4）信息资源开发利用方面，实现计算机辅助决策，DSS系统能提供 各 种决策方案进行优选，建立`数据库，信息资源库，初步建立数据 仓库，开展数据挖掘，为企业领导提供决策支持； （5）ERP应用取得较好的经济效益与社会效益。对企业经济效益的贡献 率15-20%。
规划、投资、实施方案适宜度及落实执行情况
ERP采购管理实验总结与评价
ERP采购管理实验总结与评价引言本文对ERP采购管理实验进行了总结与评价。
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）系统是一种集成化的信息管理系统，旨在帮助企业高效地管理各项业务和资源。
采购管理是ERP系统中的重要模块，涉及到从供应商选择到采购订单处理等一系列流程。
本次实验我们选择了一款知名的ERP系统，并对其采购管理模块进行了实际操作。
实验目标本次实验的主要目标是通过实际操作，了解和掌握ERP系统中采购管理模块的基本功能和流程，以及其对企业采购管理的价值和作用。
实验过程第一步：登录系统进入系统后，我们首先需要通过用户名和密码登录。
系统将会验证身份，并进入个人工作台。
第二步：选择采购管理模块在个人工作台中，我们可以看到各个模块的入口，包括采购管理模块。
点击采购管理模块的入口，我们就可以进入采购管理页面。
第三步：创建采购订单在采购管理页面中，我们可以看到已有的采购订单和供应商信息。
点击“创建采购订单”按钮，系统会弹出一个新的页面，要求我们填写采购订单的相关信息，包括供应商、物料、数量、价格等。
第四步：选择供应商和物料在填写采购订单信息时，我们可以通过系统提供的搜索功能选择合适的供应商和物料。
系统会根据我们输入的关键词，快速筛选出符合条件的供应商和物料列表，方便我们进行选择。
第五步：填写订单详情填写采购订单信息后，我们需要进一步填写订单的具体内容，比如采购数量、采购价格、采购日期等。
填写完成后点击“保存”按钮，采购订单即可保存到系统中。
第六步：订单审批和支付保存完成后，采购订单将会进入审批流程。
系统会根据预设的审批规则和流程，将采购订单发送给相关人员进行审批。
一旦通过审批，订单将会被标记为“已批准”。
同时，系统还会生成支付请求，供财务部门进行处理。
第七步：订单发货和收货在订单审批和支付完成后，供应商将会按照订单的要求进行发货。
我们可以在系统中查看订单的发货状态和预计到货时间。
制造业企业ERP实施效果双路多级综合评价体系分析
体系称 为双路多级评价体 系。 借鉴ＭＲ Ｉ Ｐｌ 等
级评价标准 ，也将 Ｅ Ｐ的实施效果分成 Ａ Ｒ
（ 秀 ） Ｂ（ 优 、 良好 ） （ 格 ） 、Ｃ 及 、Ｄ （ 不及
性权重 ５ ％，企 业工作评价权 重 １ ％。 ０
１Ｅ Ｐ系 统 的 运 行 情 况 （ ０ ｏ Ｒ ．Ｒ ５％ Ｐ Ｅ
权 重 １ ％ ，与 其 它 系 统 的 集 成 性 和可 扩 充 ０
业 。该评估指标分定性指标和定量指标两 种 ， 以称 为双路。为便于计算 ， 所 定性指标
必须 定 量 化 处 理 ，这 两 路 指 标 各 占 １ ０ ％。 ０ 另外 每 路 指 标 都 由 多级 构 成 ，所 以该 评 价
行计算 ， 出人力 负荷 、 备负荷等 资源 得 设
负荷 是 否准确 ，是 否作 好 生产能 力 与生
复 杂 的 因 素 中抽 象 出一 种 一 般 性 的评
估 方 法 ， 建 立 一 种 量 化 的 效 果 评 价 体 系一 直 是 业 内人 士 关 心 的 问 题 。本 文
通 过 研 究 实 际 项 目 ，针 对 Ｅ ＲＰ 实施 效 果
下是 它们 的权重分析 。
主 生 产计 划 （ Ｓ） 重 ２ ％ ，准 确 ＭＰ 权 ０
制 业 业ＥＰ 施 果 造 企 Ｒ实 效 双 多 综 评 体 分 路 级 合 价 系 析
一 郭 非 （ 岛理工大学 山东青 岛 ２６ ２ ） 青 ６５ ０
◆ 中 图分 类 号 ：ＴＰ ９ 文 献 标 识 码 ：Ａ ３１
Ａ级 Ｅ Ｐ用户 ， Ｒ 全面使 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统各 功能 ：销售管理、ＭＲ Ｉ ＰＩ 、财务 管理等 。最 大的特点是 ：数据准确可靠 ，计划可 以准
ERP实施的问题和实施效果评价指标研究
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈｎ ａ ａ ｅ ｅ ｔ ｎ ｏ ｍａｉｎ ｚ ｔｏ ｉａＭ ｎ ｇ ｍ ｎ ｆｒ ｔｏ ｉａｉｎ Ｉ
Ｊ １，０ ０ ｕ．２ １
ＶｏＩ１ Ｎｏ １ ．３． ． ４
第 １ 卷第 １ 期 ３ ４
杨 兰兰． 东民 姜
（ 岛理 工 大学 （ 岛校 区）管理 学 院 ， 青 黄 山东 青 岛 ２ ６ ２ ） ６ ５ ０
［ 中图分类号］Ｆ ７． ２０ ［ ７ 文献标识码］Ａ
［ 文章编号］１７ — １４２ １） － ０３ ０ ６３ ０９ （ ０１ ０ ７ — ２ ０ ４
１ Ｅ Ｐ简 介 Ｒ
企 业 资 源 计 划 （ ｎｅｐｉ ｅｏ ｒｅＰａ ｎｎ ． Ｅ ｔｒｒ ｅＲ ｓｕｃ ｌｎ ｉｇ ｓ
企 业将 面临二 次甚至 多次的开 发 ． 造成 资金浪 费［。 （） Ｒ ２ Ｅ Ｐ销售 管理 预测 的准 确性 差 ． 行生 产 时 进
提高 。 如此高 昂的实施成 本使得 我们不 得不分 析一下 指标 。
Ｅ Ｐ实施 过程 中存 在 的缺 陷 ： Ｒ
（ ）按 时到货 的订 单 比率＝ 按 时到货 订 单总 数／ ３ （
ｘ ０ ％。这 也是反 映企 业采 购管理 （） １ 市场 需求 多样 化 ， 求 企业 能够 有效 管 理库 考核 期订 单 总数 ） １０ 要 存。 而企业 很难 进行快 速 响应 。如果企 业 的实施 情况 的实施 指标
２ Ｅ ＲＰ实施 遇 到 的 问题
Ｅ Ｐ系统是个 先进 的软 件 系统 ．能够 给企业 带 Ｒ
Ｒ 虽 然成 功实 施 Ｅ Ｐ能够 给企业 和社 会 带来很 多 来直 接 的和 间接 的效果 ．在 此我 们分 析一 下 Ｅ Ｐ实 Ｒ ４ ］ 好 处 ． 是 由于我 国企 业传 统 的生产方 式 和企业 文化 施 的直 接应用 效果指标 ［： 但 等诸 多 因素 ． 使得大批 引进 Ｅ Ｐ的企业 实施失 败 。根 Ｒ （ ）年度 收益增 长率 ＝ 年度 收 益增 加额／ １ （ 考核 年 ｘ ０ ％。这是 反 映企业 年 度收益 增加 额 的 据 一项 研究 显示 ：０ ７ ％的实施 Ｅ Ｐ的企 业遭 遇 失败 ． 度收益 额 ） ｌ０ Ｒ
ERP成功实施评价六要素
ERP成功实施评价六要素2004-9-16 9:36:31 【作者】畅享网ERP系统实施完后，作为项目的负责人都想知道系统统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？下面我将从几个方面来具体分析ERP项目成功实施的因素进行分析，但愿对未实施的ERP的企业有所借鉴，实施过的企业有所思考......企业资源计划（ERP）已经成为企业竞争战略的核心。
ERP正逐渐成为企业利润的增长点，成为企业提高效率，提升企业竞争力的一把利器。
如何运行ERP系统实现企业内部资金流、物流、信息流及人流的高度整合与统一，在以客户为中心的理念的指导下，实现企业整体效益的提高，已经成为企业经营者必须面对的重要课题，只有当企业真正了解和掌握了市场信息后，在最大限度满足客户需求，整合企业内部资源，才能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
因此，ERP作为一项企业级资产，而不再仅仅是IT部门的资源。
于是各行各业的公司都竞相投资于ERP。
然而，在花费了巨资来部署ERP系统之后，许多人开始疑问：“谁动了我的ERP奶酪？”在项目启动前你被ERP厂商告知能够得到一个实质性的回报：增长收入、减少成本、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性、提高企业的效益和竞争力——这好处好像有点无穷无尽。
但你狂热地投入在ERP项目上的三、四百万，甚至上千万的项目实施后，发觉花费了数不清的资金，得到的只是一种迷茫，一种对投入/产出比的迷茫。
“凡事预则立”，与其在项目完成后进行让人感到迷茫的评价，倒不如在实施ERP之前进行严密的实施成功评价标准体系的建立。
只有通过严密的实施评价，才能够真正做到“有的放矢”；才能降低或规避风险；才能进行风险与收益的对比评价；……。
ERP系统实施完后，作为项目的负责人都想知道系统统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？下面我将从几个方面来具体分析ERP项目成功实施的因素进行分析，但愿对未实施的ERP的企业有所借鉴，实施过的企业有所思考：在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：1、系统运行集成化这是ERP系统的精髓所在，也是成功应用最基本的表现。
基于BSC的ERP系统实施绩效评价研究
ｎ ｅ ｒｃｒ ｆ Ｐｂｓｄｏ ａｓ — ａｃｄＳｏｅａ ｒ Ｒ ａｅ ｎｔｅｃｕｅ ａ ｄ— ｆ ｃ ｒｌｉｎｈｐ ｅ ｅｎｓａｅｙｏｊｃｖｓ ｎ ｏ ｓ ｆ Ｒ — ｃ ｄｏＥ ｈ ｎ ｅ ｅｔ ａ ｏｓｉ ｂ ｔ ｅ ｔ ｔ ｂｅｔ ｅ ｄｇａ Ｐｉ ｔ ｅ ｓ ｗ ｒ ｇ ｉ ａ ｌ ｏＥ ｍ
摘 要 ：通 过 对传 统 Ｅ Ｐ绩 效 评 价 理 论 和 方 法 的 对 比 分析 ，提 出基 于 Ｂ Ｃ的 Ｅ Ｐ 系统 实施 绩 效评 价 方 法 。 在 对 Ｒ Ｓ Ｒ
企业战略 目标与 Ｅ Ｐ系统 目标的 因果关 系分析基础之上 ，建立基 于 Ｂ Ｃ的 Ｅ Ｐ系统绩效评价模 型，并为 Ｅ Ｐ Ｒ Ｓ Ｒ Ｒ 平 衡 计 分 卡 建 立 关键 绩 效 指标 体 系 ，希 望 能 对 Ｅ Ｐ 系统 的 实施 效 果 从 业 务 流 程 、客 户 、 财 务 以 及 学 习 与 创 新 Ｒ
ｎ ａ ｃｅ ｅａ ｕｒ ｍ ｓ ｅｍ ｅｎｔ
．
该方 法从 技术 和商 业 两个 角 度分 别 对 Ｉ 用 的 收益 Ｔ应 和风 险进 行 了评 价 ，试 图 对 信 息技 术 所 带 来 的无 形 效益 如改 进 客 户 服 务 、提 高 竞 争力 等进 行 更 为 更 为 广泛 的评 价 ，然 而 实 际应 用 效 果 并 不 理 想 ，信 息 经 济学仍然不能对 Ｅ Ｐ系统的应用作一个全面的评价。 Ｒ （ ）Ａ Ｃ ３ Ｂ Ｄ检 测表 法 目前有 关 Ｅ Ｐ系 统应 用 绩 效 评 价研 究 中 引用 较 Ｒ １ 传统 Ｅ Ｐ实施绩效评价理论与方法分析 Ｒ 多 的是 Ａ Ｃ Ｂ Ｄ检 测 表 法 ，该 方 法 通 过 评 价 找 出同 检 测表 的标 准 之 间 的 差 距 ，制 定 详 细 的整 改 、优 化 措 （ ） 传统 的财务 评价 方法 １ 。但 是 ，Ａ Ｃ Ｂ Ｄ检 测 表 的评 关 于 Ｅ Ｐ系统 应用 效 果 的 传统 评 价 方 法 主要 是 施 并 负 责 实施 和 检 验 Ｊ Ｒ 以财 务 收 益 为 目的 ， 如 投 资 回 报 率 Ｒ Ｉ Ｏ 、净 现 值 价项 目繁 杂 ，对 评 价 主 体 的要 求 高 ，操 作 起 来 难 度 Ｂ Ｄ检 测 表 法 对 其 实 施 过 程进 行 Ｎ Ｖ 内部 收 益 率 Ｉ Ｒ 以及 投 资 回 收 期 法 等 ，这 些 大 ，且 很难使 用 Ａ Ｃ Ｐ、 Ｒ
MRPⅡ／ERP实施应用评价方法--Oliver Wight ABCD检测表_[全文]
![MRPⅡ／ERP实施应用评价方法--Oliver Wight ABCD检测表_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/0ec3d557844769eae009ed69.png)
MRPⅡ／ERP实施应用评价方法--Oliver Wight ABCD检测表_[全文]MRP?/ERP实施应用评价方法 ,,Oliver Wight ABCD检测表一、 ABCD检测表的作用和发展当前，提高企业管理水平的问题越来越受到广大企业的高度重视。
特别是实施应用 MRP?/ERP 的企业，更是经常会向自己提出三个问题:,我们现在所做的事情正确吗? ,我们现在做得如何? ,我们应当如何改进? 这是三个非常重要而严肃的问题。
然而，正确地回答这些问题需要系统的指标体系。
这也正是国内许多企业所普遍关心的。
国外在这方面已有了很好的工具，即ABCD 检测表 (The Oliver Wight ABCD Checklist for Operational Excellence, Oliver Wight Publications, Inc1></a>. ,Fourth Edition, 1993)。
一份好的检测表不但能正确地反映企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。
定期地使用ABCD检测表检测自己企业的运营状况，可以提前发现问题，及时地解决问题;可以使企业员工目标明确，从而以更有效的方式进行工作，使企业变得更有竞争力，使企业朝着世界级的水平不断前进。
最早的ABCD检测表由MRPII的先驱者Oliver Wight于1977年给出，共20个问题。
这 20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组。
每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。
第二版的检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容:教育和培训。
第二版的ABCD检测表流传甚广，使用也很方便。
在我们编写的<<MRP?原理与实施>>一书中有所收录。
在1980年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第三版。
其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。
企业ERP系统实施评价标准及成功因素研究
求阻击敌人 到晚 ６时，等 待后 续部队接替 。负 责阻击的
队伍 ，不论 是无一伤 亡也好 ，全体光荣牺 牲也好 ，只要
不能说一次没有 达到 Ａ级标 准就不算成 功。因此 ， “ 成
功 ” 的 定义 不 一 定 就 是要 全 部 达 到 Ａ 级标 准 提 出 的 所 有
６ 以前完成 阻击任务 ，就是成功 。 时 当前的情况 是 ：大多数 企业在建 设 Ｅ Ｐ系统 之前 ， Ｒ
变化频繁 、库存严重 积压 、市场信息传 递不及时 、产 品 设计更改频 繁等 问题 ，已严重制约 了企业 的发展。在企
业实施 Ｅ Ｐ项 目之前 ，企业必须明确 Ｅ Ｐ项 目需求 ，提 Ｒ Ｒ 出项 目的主要 目的、特点 、实施 的范围和策略并细化 成
文存档 。企业选定的 Ｅ Ｐ厂商在实施项 目前都要根据企 Ｒ
缺少前期论证 ，没有明确 的 目标 ；或虽有 目标但很抽象
指标 。对 国内多数情 况来看 ，应 当实事 求是地从 企业原 有基础 出发来看待 “ 目实施 成功” 项 。要达 到国际优秀企 业的水平 ，可以参照 Ａ级企业 所要求 的标 准 ，这是企业 的宏观 目标 ；但是就项 目实施 成功而 言，还 是要 以是否 达到预期 目标来考核 。怎样 才算实施成 功 ，必须对 照企
理协会 （ ＰＣ ）的一些 专家 提 出的建议 ，至今还 不 是 Ａ ＩＳ Ａ ＩＳ ＰＣ 的协会标准 ，更 不是 工业标 准。Ａ Ｃ Ｂ Ｄ评价包 括的
人感 到 “ 高不可攀”或 “ 冷眼旁观 ，敬而远之” ，不 利于 企业信息化建设。那 么什 么是 “ 功” 成 ？成功的标志又是
什么？ “ 成功” 同 “ 目标 ”是 不可分 的。没有 “ 目标 ” ， 就无法衡量 “ 成功” 。就象打仗一样 ，比如 ，作 战计划要
如何评价ERP项目的经济效益？
如何评价ERP项目的经济效益？一、ERP项目的评价ERP是帮助企业提高运作效率，提高决策水平的综合系统，一个身份是信息技术，另一身份是管理手段和方式。
所谓ERP评价就是对ERP的性能进行全面估计、检查、测试、分析和评审,包括对实际指标与计划指标进行比较,以求确定系统目标的实现程度,并对系统建成后产生的经济效益和社会效益进行全面的评价。
对于ERP的前一个身份，评价系统能帮助提供系统开发、实施、应用的质量，为总结经验，使得信息技术更好为管理服务；对于后者，评价系统能够判断信息技术手段是否达到管理的预期效果，差距在那里，如何调整。
一般来说ERP系统应用成功的标准主要在4个方面：1.系统运行集成化：ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。
ERP系统只有集成一体化运行起来才有可能达到降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等目的。
2.业务流程合理化：ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，业务流程的优化最终实现企业竞争力提升，企业市场响应速度加快，客户满意度显著改善。
3.绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，用好这些信息并在企业管理和决策过程中发挥作用，动态监控管理绩效变化，即时反馈和纠正管理中存在的问题。
4.管理改善持续化：这也是整个ERP实施闭环的最终目的。
ERP是典型的管理信息系统，一般的ERP项目评价流程遵循以下五步流程:1.明确ERP项目评价对象和评价目的由于评价目的不同,对评价所作的定义以及评价的内容不同,所建立评价指标体系也不同。
作为投资者来说,最关心的是投资效益,效益评价就成了系统评价的主要内容:作为用户来说,主要关心新系统是否能够在功能上满足要求,到预定的目标:而作为开发者,则希望通过系统评价,明确他们的工作成果,即新系统的价值,以求改进开发技术和方法。
ERP的成功实施的评价标准
简练 、 任 意前后翻页定位、 按 固定顺 序运行 的事 务所用的屏幕
也按顺序 串联 等。
１ 选 择 合 适 的软 件 是项 目成 功的 开始
企业 Ｅ Ｒ Ｐ 项 目的实施就 是一个 ６软 件的信 誉与稳 定性
人类 工程学。 它处理环境、 设备 、 工具 、 工作地 同人 的生理和心
选择软件时必须注意这种关 系。比如各模 块屏幕格 项 目的需求 及实施 过 程进 行整 理和评 价 。 对于如何评 价 一个 理 的关 系。 Ｅ Ｒ Ｐ 系统是否实施成 功， 验证的标准是多方面 的。 现针对企业 的 式 的一致 性、 使 用频率高 的数 据集 中在 同一屏幕 中、 屏幕 格式
设计分析 ・
Ｅ ＲＰ 的成功实施 的评价标准
曾子 澜 （ 福建省 石狮电 力 有限 责 任公司， 福建 石 狮 ３ ６ ２ ７ ０ ０ ）
摘 要： Ｅ Ｒ Ｐ ￣ ． 统的实施对于企业来讲就是一次管理上的改革， 在项目 实施中企业不能单纯的将企业原有的管理模式用计算机来运行， 而必 须融入 先进的Ｅ Ｒ Ｐ 的管理模式， 计算机只是一种实现的工具。
与分 销、 财务、 售后服 务、 成本 核算等部分， 涉及 到了 企业 的方 用与软件价格之比一般 为２ ： ３ 。 往往 由一名管理专家 （ 应用顾 问） 方面 面， 只有企业 的全体员工 的共 同参与实施 ， 才 能保 证实施 和几 名软件专家 （ 技 术顾 问） 组成 顾 问组 来承担 服务 与支持工
能否满足企 业的实施进度。 软件的可用 比率， 取决于用户对Ｅ Ｒ Ｐ 长远发展。
． ７价格问题 原理接 受的程 度、 企业深化 改革 的程度 及软件功能对用户适 用 １
实施ERP系统的评价因素分析
实 施 成 功 ，验 证 的标 准 是 多 方 面 的 。 现 虑 软 件 产 品 的 寿命 、周 期 、先 进 性 、适 大 权 的企业 领 导参 加 ， 才能 行之 有效 地 开 针 对 企 业 的 具体 情 况 对 验 证 的 几 个 主 要 用 性 与 可 扩 展性 。争 取 同软 件 商 之 间 能 展 企业 Ｅ Ｐ系统 的开 发 和实施 工作 。 Ｒ 依 据 进行 阐述 。 建 立 一 种 长期 合作 的关 系 ， 以适 应 企业
项 目的 成 功 实 施 用 怎样 的标 准 来 验 企业 的报表 格 式 会有 不 同 ， 要 用 户 化 ， 投 入较 大 的人 物 和 资金 ，并 监 督 这 些 资 需 证 、衡 量对 实 施 Ｅ Ｐ项 目的企 业 是重 要 这是 一 个 极 普 遍 的 要 求 ，软 件 必 须 有 方 金 的合 理使 用 ， 此这 项 工作 从立 项 一 开 Ｒ 因 的 问题 。Ｅ Ｐ 系 统实 施 成 功对 于 企业 来 便用 户 生成 自己所需 报 表格 式 的 功能 。 Ｒ
［ 中图 分类 号 】Ｆ ７ ［ ２ ０ 文献 标 识 码】Ａ ［ 章 编号 ］１０ ．６ ６（ ０ ０ ００ ７．２ 文 ０ ９９４ ２ １ ）１．０ ９０
一
、
企 业 实 施 Ｅ Ｐ的风 险 Ｒ
从 以下几 个 方 面考 虑 。 １ 软 件功 能 ． １
长 而 影 响 效 益 回 收 。软 件 投 资 应 当是 软 件 费 用 、服 务支 持 费 用 、二 次 开发 费 用
能 、项 目的 需 求 及 实 施过 程进 行 整 理 和 能满 足 技 术 进 步 和 用户 需 求 的产 品 和 高 要 这些 部 门在 统一 的领 导 下 ， 调地 开 展 协
ERP实训小组成员互评评语200字
ERP实训小组成员互评评语200字
1、该ERP实训生在ERP实训期间，表现出强烈的敬业精神，深厚的专业思想和良好的师德。
ERP实训态度极其认真，工作积极、细心、踏实，能虚心接受指导，较好地掌握运用管理方法与技巧。
我们一起起早贪黑，全身心投入班级管理。
能较快地熟悉班情，独立妥善处理班级日常事物。
热爱学生、关心学生，特别注意了学生的个别教育，效果良好，班级各项考核均居年级首位。
因此深受学生爱戴。
被师生一致认为是一位非常优秀的ERP实训班主任。
2、xx同学，ERP实训鉴定ERP实训期间工作认真，勤奋好学，踏实肯干，在工作中遇到不懂的地方，能够虚心向富有经验的前辈请教，善于思考，能够举一反三。
对于别人提出的工作建议，可以虚心听取，在时间紧迫的情况下，加时加班完成任务。
能够将在学校所学的知识灵活应用到具体的工作中去，保质保量完成工作任务。
同时，该学生严格遵守我公司的各项规章制度，ERP实训期间，未曾出现过无故缺勤，迟到早退现象，并能与公司同事和睦相处，与其一同工作的员工都对该学生的表现予以肯定。
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ERP实施效果的评价---------------------------------------------------------成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。
因此，ERP系统应用的成功率应从企业上马ERP系统时制定的标准考虑。
对于任何一件事，成功总是相对的，而非绝对的。
孩子们得到一件喜欢的玩具是成功；学生的成功可能来自考试得了90分；职位的升迁对员工来说往往意味着成功。
成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。
因此，ERP 系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点，企业上马ERP系统时制定的标准如何倒是值得研究的。
如何确立ERP系统目标那么，ERP系统应用如何确立目标呢？总体上应从以下三个方面考虑：1根植于IT系统规划企业应有一个长期的IT战略规划，ERP系统作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。
ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准。
因此，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2明确ERP能解决什么问题ERP的概念在业内人士及媒体的共同努力下，已是广为人知。
但对那些准备上ERP的企业来说，仅仅知道一些概念是远远不够的。
企业高层领导应对ERP 有一个全面的认识，领会ERP的先进管理思想，要知道ERP能解决什么问题？不能作什么？为了找到答案，企业领导一方面要认真学习，同时也可以请咨询公司进行培训。
3做好两份报告这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。
在企业长期IT规划的指导下，结合ERP系统的核心管理理念，企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。
从经验表明，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因此，一般通过专业咨询顾问的协助来完成。
具体包括如下内容：（1）功能需求分析一般由咨询顾问协助企业做好业务调查，确定企业管理中存在的问题。
并对这些存在的问题要分清轻重缓急，在总体目标下，根据企业目前的管理水平、人员素质及财务状况，确定阶段性的目标。
（2）管理层讯息需求分析现代企业间竞争不仅要求企业管理者随时理解企业内部的信息，更需要及时地掌握整个供应链上各环节的信息。
咨询顾问在协助企业做需求分析时，要不断沟通，使管理层对信息的需求明朗化，并由此选择相应的软件。
（3）流程需求分析ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。
为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。
（4）收益与成本的权衡合理估算ERP应用的收益与成本，尤其对于ERP系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。
如何评价ERP实施效果ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：1系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对"供应链"的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。
只有集成一体化运行起来才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。
2业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。
ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。
3绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。
在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。
企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。
为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。
这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
从评价上来看，国际最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考评表，这个考评表列出了ERP 实施成功的标准，即企业实施ERP所想要达到的目标。
此考评表是国际通用的标准，它对于中国的现状，笔者认为应该有中国的具体应用；另外，对于企业来说，以上的目标的达到并不是要么0分，要么100分的境况，而是某个中间状况。
鉴于此种情况，企业领导总希望有一个量化的标准，以判断这个项目实施的好坏程度。
本文下面述及的评价方法基于Oliver Wight 的ABCD 考评表，又结合了我国的一些实际情况，以供借鉴。
对于成绩的评定，其结构图如下：(其中,最上面的"总分"是总的成绩。
每个项目是企业的评定标准，项目的具体内容在后面说明，项目下面可细分小项目。
括号中的百分数是每个项目的权重，每个权重企业可根据实际情况自己制定。
总成绩的计算公式：总成绩=项目1的得分×权重1＋项目2的得分×权重2＋……〕(1)追求卓越的决心高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。
这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。
(2)营销计划有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。
这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。
(3)财务计划、报告和考核有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。
(4)"如果......会怎样"模拟"如果......会怎样"模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。
(5)明确责任指标的预测流程应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延展的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。
必须评估预测的准确度，以便不断地改进这一过程。
(6)销售计划应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替促销员负责提出和执行的销售计划。
销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。
(7)集成的客户定单输入和承诺客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。
有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。
(8)主生产计划对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。
主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。
(9)物料计划和控制有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和／或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。
(10)供应商计划和控制一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。
(11)能力计划和控制有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。
能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。
(12)客户服务已明确了使客户满意的及时交货目标，并根据这一目标考核业绩。
(13)销售计划业绩对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。
(14)生产大纲业绩已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。
生产大纲的执行效果要在月度计划±2％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。
(15)主生产计划业绩已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。
主生产计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
(16)制造进度计划业绩已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。
制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
(17)供应商交货业绩已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。
供应商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
(18)物料清单结构和准确度计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额，和与物料清单（配方、食谱）相关数据的集成，物料清单的准确度要在98％～100％之间。
(19)库存记录准确度有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。
在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。
(20)工艺路线的准确度当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。
工艺准确度要求在95％～100％之间。
(21)教育和培训有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上，目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。
(22) DRP分销资源计划当条件具备时，分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。
分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。