心理契约理论在企业中层管理人员激励方面的应用
员工激励与心理契约
员工激励与心理契约在现代企业管理中，员工激励和心理契约是促进员工积极性和工作满意度的重要因素。
通过适当的激励措施和建立良好的心理契约，企业可以激发员工的动力，提高工作绩效，同时也能够建立更好的员工与组织之间的关系。
本文将探讨员工激励与心理契约的重要性和实施策略。
一、员工激励的重要性员工激励是指通过利用内外部动机因素来激发员工的工作热情和积极性。
激励可以使员工更加专注于工作，提高工作效率，从而达到组织目标。
以下是员工激励的重要性的几个方面：1.增加员工工作动力：通过提供有吸引力的激励措施，员工会感到自己的工作被认可和重视，从而增加工作动力。
2.提高员工工作满意度：适当的激励措施可以满足员工的需求，提高员工的工作满意度，减少离职率。
3.促进员工绩效提升：良好的激励措施可以激发员工的创新思维和工作热情，从而提高员工的绩效水平。
二、心理契约的重要性心理契约是指员工与组织之间非书面的默契和期望，表达了员工对组织的信任、义务和期望，也包括了组织对员工的关心、承诺和支持。
心理契约的形成和维护对于员工满意度和组织稳定性具有重要影响。
以下是心理契约的重要性的几个方面：1.建立良好的员工与组织关系：心理契约可以建立良好的员工与组织之间的互信关系，增进员工与组织的合作和默契。
2.增强员工的归属感：通过关注员工的需求和关心员工的成长，心理契约可以增强员工对组织的归属感。
3.提高员工的组织认同感：心理契约可以让员工产生对组织的认同感，从而提高员工的工作投入和忠诚度。
三、员工激励与心理契约的实施策略为了实现员工激励和建立良好的心理契约，企业可以采取以下策略：1.提供具有竞争力的薪酬福利：薪酬是员工最直接的激励因素之一。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，提供具有竞争力的薪酬福利，激励员工的积极性。
2.提供发展机会和培训计划：员工希望能够不断学习和成长，企业可以提供培训计划和发展机会，让员工提升自己的能力并实现个人职业目标。
3.建立透明的沟通机制：组织应该建立透明和公正的沟通机制，及时与员工沟通工作相关信息、组织变革和发展计划，增强员工对组织的信任和归属感。
基于心理契约的员工激励
基于心理契约的员工激励心理契约是指员工与组织之间的非正式、隐含的沟通，是员工与组织之间“不成文的协议”。
心理契约定位在员工对工作与组织的期望上，因此，心理契约是员工激励的重要手段之一。
在这篇文档中，我们将探讨基于心理契约的员工激励。
1.心理契约对员工激励的重要性心理契约对员工激励的重要性在于，它使得员工在工作时有更多的期望和更高的满意度。
当员工对组织具有信任并且相信组织会为他们提供合理的工作条件、培训和发展机会时，他们将感到更有动力、更有责任感、更愿意付出努力去实现组织的目标。
同时，心理契约还可以帮助组织更好地管理员工关系，提高员工忠诚度和留职率，减少员工流失率，从而减少招聘和培训成本。
2.心理契约的构建在构建心理契约时，组织需要考虑以下因素：2.1 透明度透明度是指组织与员工之间明确的期望、权责和奖惩制度。
对于组织来说，应当向员工详细介绍公司文化、宣传企业愿景和使命。
在招聘过程中，应明确介绍职位、薪资和福利待遇，以避免造成员工误解和不满。
2.2 公正性公正性是指组织对员工的公正评价、激励和承诺。
在实施绩效考核、培训和晋升时，组织不应予以任何形式的歧视，同时要公正、公平地评价员工的表现，使员工感到受到尊重和认可。
2.3 实效性实效性是指组织应该切实履行对员工做出的承诺，包括工资、福利、学习和成长机会等。
同时，员工也应履行其工作职责和承诺的义务，以增强心理契约的有效性。
2.4 灵活性灵活性是指组织需要适应环境和员工的变化，以保持和调整心理契约的有效性。
组织应该对员工的变化做出适当的调整，同时提供弹性的工作时间和工作场所等福利，以满足员工日益增长的需求。
3.基于心理契约的员工激励的实践3.1 建立“以人为本”的企业文化“以人为本”是现代企业的普遍理念，这种理念强调组织应该关注和尊重员工的需求和价值，以及员工的成长和发展。
建立这样的企业文化将激励员工更加努力地工作，为组织创造价值。
3.2 重视员工参与和接受培训员工的参与和接受培训可以帮助其掌握专业知识和技能，从而提升工作能力和业绩，同时也可以增强员工对组织的归属感和满意度。
2021电力工程企业员工激励中心理契约管理的应用范文2
2021电力工程企业员工激励中心理契约管理的应用范文 摘要： 在电力工程企业的人力资源管理活动中, 员工的有效激励和管理是一项非常重要的研究课题。
由于传统的企业管理制度具有封闭性、强制性等特征, 所以在对员工形成约束的同时, 很难对员工进行有效的激励。
心理契约管理相比于传统的制度管理更具“柔性”特征, 在员工激励上也会更具优势。
对此, 将基于心理契约视角对电力工程企业员工的激励策略进行探讨。
关键词： 心理契约;电力企业; 员工激励; “心理契约”这一概念最早是由美国的管理和心理学家施恩提出的,是指在组织和成员之间广泛存在的一种无形的、没有经过书面化的心理期望, 它以成员与组织的关系和承诺为基础, 是两者之间形成的责任义务和信念。
心理契约理论在电力工程企业人力资源管理活动中的应用, 具有很好的适应性和指导性, 能够形成对企业与员工之间书面契约的有效补充, 进而对电力工程企业人才队伍的建设和员工的有效激励提供更多的借鉴和促进。
一、心理契约理论对电力工程企业员工激励的现实意义 (一)心理契约可以增强员工对企业的归属感和忠诚度 对于电力工程企业而言,虽然管理人才队伍相对比较稳定, 但是对于一线生产人员来说, 人才流失的现象比较多见, 组织关系也存在很大的不确定性, 主要是因为一线人员的工作环境比较辛苦, 经济待遇也相对较低, 所以很多员工对企业缺乏归属感和忠诚度。
而在心理契约理论的指导下, 人力资源管理者会更多的关注各类员工的工作期望和心理上的归属感, 尽可能的在企业与员工之间建立起良好的心理契约关系, 这样就可以增强员工对企业的认知、了解和认可, 进而增强员工对电力工程企业的归属感和忠诚度。
(二)心理契约可以提升企业员工的工作热情和工作潜能 对电力工程企业员工而言,心理契约是员工与电力工程企业之间建立的相互信任、相互促进的隐性契约。
在心理契约的作用和影响下, 电力工程企业的管理者需要积极为员工提供良好的工作环境和发展空间, 要让员工感受到在制度契约之外的被尊重、被理解, 让员工能够对企业有足够多的信任, 这对于提升员工的工作热情和工作潜能显然是非常有帮助的。
心理契约在企业管理中的作用1
心理契约在企业管理中的作用【摘要】：心理契约是企业和员工在达成劳动合同的一些隐形的期望条款，它在企业中发挥着重要的作用，特别是在经济全球化的背景下,企业裁员、并购及流程再造等各种变革,使得企业与员工所面临的不确定性日益增加,由此而带来的员工忠诚度、员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注,进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。
本文通过心理契约概念的解读,在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上,探讨如何发挥心理契约的积极作用,及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。
【关键词】心理契约，人力资源管理，企业，运用。
1,、心理契约的定义和内容“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。
在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。
心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。
心理契约视角下电力工程企业员工的激励策略研究
心理契约视角下电力工程企业员工的激励策略研究激励策略是企业管理中的重要环节，对于电力工程企业而言，员工的激励尤为重要。
心理契约视角下的激励策略研究可以帮助企业了解员工的期望和需求，从而制定合适的激励措施，提高员工的工作满意度和绩效表现。
电力工程企业可以通过提供具有竞争力的薪酬制度来激励员工。
薪酬是员工劳动的回报，如果薪酬水平无法满足员工的期望，员工可能会感到不公平从而降低工作积极性。
企业应该制定合理的薪酬制度，包括基本工资、绩效奖金、加班津贴等，根据员工的工作表现和贡献进行差异化激励，使员工感到自己的付出得到认可和回报。
企业可以通过提供具有挑战性的工作任务来激励员工。
电力工程是一项高度技术性的工作，员工需要具备较高的专业能力和技术水平。
对于有能力和愿意接受挑战的员工，企业可以给予更多的工作机会和发展空间，让员工感到自己的工作能够得到充分发挥和展示。
企业还可以提供培训和学习的机会，通过提升员工的技能和知识水平，增强员工的自信心和工作满足感。
企业可以通过提供良好的工作环境和福利待遇来激励员工。
电力工程任务通常需要在室外、高温、高压等环境条件下进行，为了确保员工的生产安全和身体健康，企业应该提供必要的劳动保护措施和设备，并配备工作用具和防护装备。
企业还可以提供一些额外的福利待遇，如员工食堂、住房补贴、交通津贴等，提高员工的生活质量和满意度。
企业可以通过建立良好的组织文化和团队氛围来激励员工。
电力工程涉及多个岗位和部门的协同工作，良好的团队合作和沟通是保证工程顺利进行的重要因素。
企业可以通过举办团建活动、组织员工交流等方式，营造融洽的工作氛围，增强员工的凝聚力和归属感。
企业还可以提供一些晋升和晋级的机会，让员工感到有发展的空间和希望，提高工作动力和积极性。
心理契约视角下的激励策略对于电力工程企业员工的工作满意度和绩效表现具有重要意义。
企业可以通过合理的薪酬制度、具有挑战性的工作任务、良好的工作环境和福利待遇以及团队文化和氛围等方面进行激励，提高员工的工作动力和绩效水平。
心理契约视角下电力工程企业员工的激励策略研究
心理契约视角下电力工程企业员工的激励策略研究随着社会的不断发展和进步，电力工程企业在当今社会中扮演着非常重要的角色。
在这样一个行业中，员工的激励是至关重要的，因为他们的工作对企业的发展起着极为关键的作用。
心理契约视角认为，员工对于组织的期望和对组织的付出是建立在员工与雇主之间的非正式承诺基础上的，这种承诺是基于相互信任和共同期望所形成的。
在电力工程企业中，采取心理契约视角来制定员工激励策略是非常重要和必要的。
本文旨在通过对心理契约视角下电力工程企业员工的激励策略进行研究，探讨如何更好地满足员工的期望，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动企业的可持续发展。
一、心理契约视角下员工激励的理论基础从心理契约视角来看，员工激励不仅仅是通过物质回报来满足员工的期望，更重要的是要通过建立良好的组织氛围和员工与雇主之间的相互信任来激发员工的工作热情和创造力。
电力工程企业在制定员工激励策略时，需要考虑员工的心理契约，从而更好地满足员工的期望，提高员工的工作积极性和创造力。
1.提供良好的福利制度在电力工程企业中，提供良好的福利制度是满足员工期望的重要途径之一。
良好的福利制度可以提高员工的工作满意度，增强员工对组织的归属感，从而激发员工的工作热情和创造力。
电力工程企业可以通过提高员工的薪酬待遇、改善员工的工作环境、提供健康保险和养老保险等方式来建立良好的福利制度，满足员工的基本需求。
2.建立公平公正的激励机制在电力工程企业中，建立公平公正的激励机制是激发员工工作积极性和创造力的重要手段。
公平公正的激励机制可以增强员工对组织的信任感和归属感，促进员工的工作投入和表现。
电力工程企业可以通过建立公平的晋升机制、实行绩效考核和奖惩制度等方式来建立公平公正的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
3.加强员工培训和发展在电力工程企业中，加强员工培训和发展是提高员工工作积极性和创造力的重要途径之一。
员工培训和发展可以提高员工的工作能力和技能水平，增强员工对组织的忠诚度和归属感，从而激发员工的工作热情和创造力。
满足心理契约，实现员工激励
满足心理契约，实现员工激励作者：马赫来源：《人力资源》2021年第07期随着互联网的普及，物流行业不断发展壮大。
与此同时，物流行业也出现人才供不应求的局面。
因此，各个物流企业开始布局相关人才，建立健全激励体制。
在人们的传统印象里，作为一个以劳动密集为主的行业，只要将物质激励做到位，就不愁招不到人，留不住人。
但是随着90后员工成为就业主力，单纯的物质激励已经无法满足员工的需求。
因此，越来越多的企业开始注重心理契约。
心理契约最早是社会心理学提出的概念，在20世纪60年代被引入管理领域，它是指存在于组织和员工之间的一系列无形的、内隐的、不能书面化的心理期望，是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，彼此间形成的责任和义务的各种信念。
近年来，在全球竞争和组织变革的大环境下，心理契约在内容上发生了巨大的变化。
过去在心理契约中非常重要的内容，如工作安全性、连续性和对组织的忠诚等正在逐渐消失或退居次要地位。
同时，一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新和不断尝试的要求，在心理契约中占据的权重越来越大。
众所周知，心理契约多应用于知识密集型产业中，很少应用于劳动密集型产业中。
本文就尝试将心理契约这一管理模式运用到物流行业。
目前，有一些物流企业希望通过员工对企业的服从来建立秩序，而物流公司基层员工较多，他们工作辛苦，上班时间固定，下班时间不固定，经常需要倒班。
枯燥、劳动强度大、工作时间长等特点均与员工的心理期望不一致，所以跳槽、转行的情况频频发生。
员工的大量流动给企业增加了替换成本、离职成本和培训成本。
同时会存在一个员工带走一个团队或者带走一些客户资源及行业信息等问题，影响了企业的稳定性。
员工因为无法对企业形成普遍的认同感和使命感，使得企业目标和员工个人目标无法达成一致，这样一来导致企业目标的激励效用非常有限。
这种现状对企业建立良好的激励机制是十分有害的。
大部分物流公司为了节约开支，采取劳务派遣的形式聘用员工。
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析随着社会经济的不断发展，企业人力资源管理日益成为企业管理的核心内容之一。
有效的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工绩效，增强企业竞争力。
而人力资源管理中心理契约理论的应用，对于构建和维护企业员工之间的关系至关重要。
本文将从中心理契约理论的基本概念、企业人力资源管理实践中的应用以及应用中存在的问题与挑战等方面展开分析。
一、中心理契约理论的基本概念中心理契约理论是对员工与组织之间关系的一种理论解释和建构，它是由美国学者Rousseau在20世纪80年代提出的。
中心理契约理论认为，员工与组织之间的关系并不仅仅局限于双方约定的工作任务和薪酬水平，还包括了双方的期望、信任和责任等方面。
中心理契约是指在一定条件下，员工对于组织给予的工作、职位和保障等方面所持有的心理预期。
中心理契约理论强调了员工在组织中的心理认同和情感投入，强调了员工与组织之间的相互依赖关系，认为员工的投入和积极行为都需要组织的支持和回报。
1. 员工招聘与选择在企业进行员工招聘与选择时，中心理契约理论强调了员工与组织之间的关系建构和心理契约的形成。
企业需要在招聘过程中充分了解员工的期望和心理预期，为员工创造良好的工作环境和发展机会，以吸引和留住优秀员工。
2. 员工培训与发展中心理契约理论提倡员工与组织之间的相互依赖关系，强调员工的情感投入和认同感对于组织的重要性。
在员工培训与发展过程中，企业需要为员工提供多样化的学习机会，提高员工的工作满意度和成长感，使员工能够更好地融入组织，并为组织创造更大的价值。
3. 绩效管理与激励机制中心理契约理论强调员工对组织的信任和期望，而组织也需要给予员工相应的回报和激励。
在企业绩效管理和激励机制的建设上，需要考虑员工的心理契约，合理设定绩效目标和薪酬激励，使员工感到被认可和重视，激发员工的工作积极性和创造性。
4. 组织沟通与员工关系管理中心理契约理论认为员工与组织之间的关系并不仅限于物质层面，更重要的是心理契约的形成和维护。
基于心理契约的企业核心员工激励方式（共5篇）
基于心理契约的企业核心员工激励方式（共5篇）第一篇：基于心理契约的企业核心员工激励方式21世纪是人才的世纪，懂得核心知识技术、掌握核心资源、具有卓越管理才能的企业核心人才已经成为企业发展最不可或缺的资源。
我国很多企业一般习惯于依靠法律法规和规章制度来管理员工，随着市场经济的不断发展，员工（尤其是核心员工）受教育程度和自我意识、自身素质不断地提高，仅仅依靠传统的管理方法，很难从根本上解决企业核心员工人力资源开发的问题。
这是因为，企业过度注重“法”与“制”的功能，没有针对核心人才的特点与一般员工进行区别对待，而是对他们采取“一视同仁”的管理方式，这样一来，不但起不到良好的管理的效果，反而会引起其抵触情绪，从而导致国有企业核心人才的流失。
心理契约作为联系企业与核心员工的心理纽带，是企业对核心员工进行有效激励的重要工具。
一、心理契约的概念和特征（一）心理契约的概念Lavinson等学者于20世纪60年代提出了首次心理契约(psychological contract)这一概念，认为“心理契约是企业与员工之间相互持有的，用来表明企业与员工之间隐含的相互期望的总和”。
随后，Kotter进一步研究认为，心理契约是存在于企业和个人之间的一种“内隐性协议”，该协议用来能够反映彼此关系中双方所期望的付出以及对对方回报预期这两方面内容。
上述对心理契约的权威诠释都认为心理契约是企业和员工对彼此之间责任和义务的期望。
这一概念具有很强的精神内涵，体现于以下有两个重要特征，一是较之与相对稳定的正式经济契约，心理契约处于一种不断调整和变更的状态；二是暗含了对彼此期望的属性以及对双方义务的承诺和互惠，表现为：打破期望会让对方失望，而打破义务则会引起对方愤怒。
（二）心理契约的主要特征根据对前文所述的中外学者们对心理契约理论和实证的研究成果，本文认为心理契约有如下主要特点。
第一，非期望特征。
研究者早期在对心理契约界定时，往往把它视为双方的期望表达。
心理契约视角下国有企业员工的激励策略
绩效薪酬文/方云心理契约视角下国有企业员工的激励策略随着我国对外开放程度和市场经济建设的深入，目前我国大部分国有企业都建立了规范的企业管理制度。
尤其是在企业劳动人事制度方面，多数国有企业都结合自身的发展情况，自发地学习了国内外企业在人力资源管理上的先进经验和技术，进行了一系列探索和创新，并取得了相应成果。
但是目前我国国有企业在人力资源管理的激励机制建设方面仍然存在较多问题，一方面部分国有企业人力资源管理理念上仍然陈旧落后，把员工视为劳动工具，缺乏必要的人文关怀，因此也就无法满足员工的心理期望；另一方面部分国有企业在建立激励机制时更加侧重管理层，对基层员工的关注度不够，这也导致了国有企业在运营中留不住人才。
相较于生产设备和资金等生产要素，员工更具备主观能动性，是企业最重要的资源。
因此从心理契约视角探讨国有企业对员工的激励机制具有重要意义。
心理契约及相关理论基础●心理契约的发展过程心理契约的发展过程大致可以分为两个阶段。
第一阶段为1960年到1980年左右，最早由美国心理学家于20世纪60年代提出，起初对心理契约尚未进行明确的概念界定，只是用来描述企业和员工在心理层面的雇佣关系，而后到了20世纪80年代，心理契约被明确定义为企业与员工之间隐形的、未曾公开说明的彼此期望。
该阶段的研究还发现企业与员工之间彼此期望的契合程度越高，心理契约的稳固程度就越高，员工对企业的认可程度就越高，从而工作中主观能动性就能得到更好的发挥，离职率也会随之下降。
第二阶段为20世纪80年代以后，心理契约的理论得到了进一步丰富，并出现了狭义的心理契约定义，更多从员工的角度出发，强调员工对企业责任和义务的感知。
此段时间的研究主要围绕心理契约的结构和发展进行开展，采取定量分析的方法进行。
●心理契约的特点1.主观性。
心理契约从认知角度上更多属于意识层面，是企业和员工依托于生活经验和知识形成的一种理性判断，但是受主观意识的局限性制约，员工和企业无法客观、全面、透彻地了解彼此的意图，因此也无法对双方的期望作出准确的回应。
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析
企业人力资源管理中心理契约理论是一种帮助公司更好管理员工的方法论。
该理论认为，雇主和雇员之间存在一种心理契约，即双方约定在金钱和福利以外的方面互相支持和尊重对方，并为对方的成功而共同努力。
该契约是建立在信任和忠诚度的基础之上，可以增强团队精神，提高员工的工作效率和积极性。
下面是企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析。
1.鼓励员工彼此尊重和信任，建立良好的员工关系
企业人力资源管理中心理契约理论认为，建立心理契约需要双方彼此尊重和信任，因此公司应该通过各种方式鼓励员工彼此尊重和信任，以建立良好的员工关系。
公司可以采取一些措施，例如组织团建活动、鼓励员工参加非工作领域的活动以及在工作场所中创建感觉像家的氛围等。
这些措施能够改善员工之间的工作关系，增强员工之间的互信和彼此理解的程度。
2.激励员工有助于建立心理契约
企业人力资源管理中心理契约理论认为，为员工提供合理的奖励和高于行业平均水平的薪酬水平，是建立心理契约的重要方面。
这种契约氛围可以通过鼓励员工积极参与公司发展，为公司的成功而共同努力，带来回报。
激励措施有助于增强员工对公司的忠诚度，提高员工的工作效率和积极性。
3.建立长期的员工关系
总结。
基于心理契约的中层管理者激励问题研究
基于心理契约的中层管理者激励问题研究【摘要】中层管理者是企业的核心人力资源，在企业发展中起着不可替代的重要作用。
本文通过对中层管理者作用及需求特征的分析，运用心理契约理论，从薪酬体系、职业生涯规划体系及柔性化管理三个角度来探讨中层管理者激励问题。
【关键词】中层管理者，心理契约，激励所谓的中层管理者是指处于高层和基层管理人员之间，通过贯彻、传达、实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。
麦肯锡公司的调查表明：一般公司能够持续改革、创新和发展，业绩稳步提升，关键因素不只是高层管理者，更重要的是在于具有高度胜任力的中层管理者和专业人才，他们是组织的中坚力量，关系到企业发展的全局，因此如何最大程度地发挥这部分员工工作的积极性和创造力成为企业管理者不得不思考的难题。
一、中层管理者作用与需求特点（1）中层管理者的作用。
首先，他们是企业战略的执行者。
其次，他们是战术决策的制定者。
第三，他们是上下级之间的沟通者。
中层管理者是企业高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁，一方面起到将高层决策向基层管理者进行传达和推行的作用，另一方面，也有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
能否正确理解和宣传好企业的方针、政策，协调好上下左右的工作关系，做到有效沟通，中层领导者起着重要的作用。
（2）中层管理者需求特点。
首先，这部分群体具有高强度的个人成就和晋升需求。
中层管理人员往往从基层成长起来，大多受过良好的教育，一方面过去的成就说明其具备某一专业领域优秀的技术技能和综合管理能力，能够在具体职能部门和业务方面独当一面；相对于基层管理经验，中层岗位在给他们带来新的机遇和挑战，工作压力和责任感的同时，也使中层管理者萌发出更多的自我实现和个人成就需求，主观上有干事的意愿。
大多数中层管理者期望拥有更多的影响力、掌握更多的资源、占据更高的平台从而获得更大的成就，实现其自身人力资本价值的最大化；另一方面，由于受到我国传统文化主流价值观的影响，个体在组织中职阶的高低仍然是判断其人生价值实现程度的重要标准，因此相较于一般员工而言，中层管理者往往更希望能够通过自己的努力来获得晋升的机会，但任何一个组织内部高管职位都是有限的，职位晋升高强度需求下的中层管理者在预期到本组织内晋升无望的情况下会积极寻求其他机会。
基于心理契约的企业中层管理者激励体系研究
在 企业 日常 的运 行 过 程 中 ，中层 管 理 者 是 企 业
最为关键的群体 ，也是企 业的 中坚力量 ，他们不仅 要完成组织协调 、落实企业战略 、推行组织变革 的 任务，还要承担将高管人员与企业其他员工密切联 系在 一起 并且 推 动基 层 员 工 积 极 完 成 管 理 目标 的重 要职责 ；同时 ，中层 既是管 理者也是被管 理者，他 们不仅要带好 自己的小 团队，同时还要 融入整个组 织 的大 团 队。 因 此 ，戴 维 ・西 洛 塔 （ ａ ｉ Ｓ ｏ ） Ｄｖ ｉｔ ｄ ｒａ 将 中层管理者称为 “ 将不 同级别 和不 同部门的人员 聚 集在 一起 的黏合 剂 ” 。 … 但是 ，在现实工作 中，中层管理者 的激励 问题 已经成 为企业健康发展 的 “ 软肋 ” 。中层 管理者 的 忠诚度下降、离职率上升 等问题导致 了企业 管理 的 中层危机 ，由此 已经危及到企业的生存发展。遗憾 的是 ，此 问题并 没 有 引 起 理 论 层 面 和 实 践 层 面 的重
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心理契约理论概述及其在企业人力资源管理中的应用及影响研究
心理契约理论概述及其在企业人力资源管理中的应用及影响研究【摘要】心理契约理论是一种从心理学角度研究员工与组织之间关系的理论。
本文首先介绍了心理契约理论的基本概念，然后探讨了其在企业人力资源管理中的应用，包括如何通过管理实践来维护和促进员工与组织之间的契约关系。
接着分析了心理契约理论对员工绩效、组织文化和员工流失的影响研究，进一步深入了解了心理契约对组织和员工的重要性。
总结指出心理契约理论在企业人力资源管理中的重要性，并展望了未来研究的方向，为企业提供了有效的管理策略和建议。
【关键词】心理契约理论, 企业人力资源管理, 应用, 影响研究, 员工绩效, 组织文化, 员工流失, 重要性, 未来研究展望1. 引言1.1 心理契约理论概述心理契约理论是指个体与组织之间的隐性协议，包括员工对于组织的期望以及组织对员工的承诺。
这种非书面的契约关系在员工和组织之间发挥着重要的作用，影响着员工的行为和组织的绩效。
心理契约理论强调了员工与组织之间的互动关系，强调了双方共同的责任和义务。
在心理契约理论中，员工期望得到组织的支持和关怀，同时组织也期望员工忠诚、努力工作。
当员工感到组织没有履行承诺时，可能会导致员工不满、离职意愿增加。
相反，当组织感到员工没有达到期望时，也可能会采取惩罚手段，导致员工的工作积极性下降。
心理契约理论的重要性在于它能帮助组织更好地理解员工的需求和期望，从而建立和维护良好的员工关系。
通过遵守心理契约，组织可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作绩效和满意度。
心理契约理论也能帮助组织预防员工流失、提升组织文化，促进组织的可持续发展。
1.2 研究背景在传统的劳动关系理论中，员工和雇主之间的关系主要是基于物质契约，即以工资和福利来换取员工的劳动力。
随着知识经济的到来和劳动力市场的竞争加剧，传统的物质契约逐渐显露出种种问题，如员工流失率上升、员工工作积极性下降等。
心理契约理论的提出为深入探讨员工和组织之间的关系提供了新的思路。
浅谈基于心理契约的员工激励
浅谈基于心理契约的员工激励摘要：在当今经济社会里，员工是企业的决定性资源，员工激励问题成为企业组织管理的核心问题，用积极的心理契约来吸引和留住优秀的员工是当今人力资源管理实践的一个巨大的挑战。
本文在对心理契约理论及特征的简要概述的基础上，对员工心理契约与员工激励的关系进行分析来说明员工激励与心理契约相结合的重要性，提出了基于心理契约对员工的激励的几种方式，并以美国西南航空公司为例，说明这一方法的成功应用。
关键词：心理契约员工激励企业文化新经济下，随着全球化竞争的加剧，导致了流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等策略的实施，企业裁员已成为一种普遍现象，传统的雇员依靠努力工作和忠诚就能换来长期工作保障和职业发展的约定方式，受到了前所未有的冲击。
如今有的员工在工作中表现出消极怠工、抗议、满意度和忠诚度下降、绩效低下以及核心员工离职等一系列有损于企业的行为，严重地困扰着企业的管理者。
心理契约作为可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与其成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的降低的理论，日益成为人力资源管理研究的新热点。
企业若要协调好与员工的关系，就得严格履行双方间的心理契约，并结合有效的激励方式来影响员工的工作行为和对人才流失的控制，合理地利用心理契约的相关理论来提升员工的激励水平。
一、心理契约理论简述（一）心理契约内涵“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”它虽然不是一种有形契约的存在，但又确实发挥着一种有形契约的影响。
这种意思可以理解成这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到共同的“焦点”，形成一种双方得以合作的前提，如同一纸契约加以规范。
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目录摘要 (1)关键词 (1)Abstract (1)Key words (1)绪论 (2)一、心理契约理论 (2)二、中层管理人员的个性特征 (3)1.较高的需求层次 (3)2.注重自我价值的实现 (3)3.行为的自主性 (4)4.强烈的自尊心 (4)三、企业与中层管理人员的心理契约分析.......................... .4 1．企业与中层管理人员达成的心理契约类型分析. (4)2．良好的心理契约对中层管理人员工作的积极作用 (4)3．心理契约违背对中层管理人员的影响分析 (5)四、基于心理契约的企业中层管理人员激励措施探讨 (5)1．加强企业领导与中层管理人员的沟通 (5)2．在日常管理中体现人性化 (6)3．建立公正的业绩评价机制 (6)4．构建学习型企业文化 (6)文献评述 (9)参考文献 (9)致谢 (10)心理契约理论在企业中层管理人员激励方面的应用The psychological contract theory in enterprise middle managersincentive applications摘要：心理契约是现代人力资源管理研究的一个新领域，心理契约是指雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。
本文主要对心理契约对中层管理人员工作的积极作用、心理契约违背对中层管理人员的影响、基于心理契约的企业中层管理人员激励措施等问题进行了探讨。
关键词：心理契约；企业；中层管理人员；激励Abstract: the psychological contract is a new field of modern human resource management, psychological contract refers to the employment of employment between the parties to each other what should be paid and what should be a kind of subjective psychological agreement, agreed by the core composition is to hire the implicit unwritten mutual responsibility. This paper mainly to the positive role of psychological contract to the middle management work, the influence of psychological contract violation on middle managers, middle management based on psychological contract personnel incentives and other issues are discussed in this paper.Key words: psychological contract; Enterprise; Middle managers; incentive绪论21世纪,我国大中型企业面临着新的发展机遇,中层管理人员的竞争力将直接影响一所企业的效益,进而影响企业的兴衰。
中层管理人员属于知识型员工,他们有着独特的个性特点与需求,如何调动中层管理人员工作的积极性和主动性、如何建立与他们个性特征和需求相适应的激励机制是每一个企业高层都在思考的问题。
心理契约是一种隐形契约,存在于组织与员工之间,是联系企业和中层管理人员之间的心理纽带,对中层管理人员的激励机制具有重要影响。
一、心理契约理论心理契约是西方组织行为学和人力资源管理学交叉的一个研究领域。
心理契约在人与人交往、组织与成员的关系中普遍存在,然而作为组织理论中的专有名词,它是在20世纪60年代才出现的,最先由组织心理学家阿吉里斯使用,1960年在其著作《理解组织行为》一书中提出来。
阿吉里斯使用“心理的工作契约”来描述员工与组织之间的关系,强调在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约规定的内容外,还存在着隐含的非正式的、未公开说明的相互期望,它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
莱文森于1962年在阿吉里斯研究的基础之上第一个明确提出心理契约的概念,在其著作《组织心理学》中指出,心理契约是在雇佣关系中,组织与员工事先约定好的、内隐的、没说出来的各自对对方所怀的各种期望。
美国著名的管理心理学家施恩1965年在其著作《组织心理学》中将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。
他将心理契约划分为个体(员工)和组织两个层次。
综上所述,我们将心理契约的概念表述为:心理契约就是在组织行为的过程中,员工和组织之间相互交换并认同的内隐的、不成文的心理期望和承诺。
它是一种已经被双方接受和认可的主观信念,包括组织和员工之间的相互心理期望、组织承诺、满意度、责任和知觉等核心内容,它影响着员工的行为和态度。
本文中强调的是企业中层管理人员的心理契约，即从中层管理人员的角度来看企业的责任和中层管理人员的责任。
二、中层管理人员的个性特征根据马斯洛的需求层次理论,中层管理人员属于知识型员工,“尊重的需要”和“自我实现需要”是否得到满足对其行为会产生较大影响。
不同的年龄阶段、不同的中层管理人员个体、同一中层管理人员在不同的职业生涯发展阶段的个性和需求存在着差异。
因此,要建立基于心理契约的激励机制应充分了解中层管理人员的个性特征,尊重中层管理人员的个性与需求。
1.较高的需求层次企业中层管理人员有着高学历、高知识,他们见多识广,有着强烈的求知欲望,尤其在知识爆炸的时代,各学科相互渗透、相互交叉,边缘学科和新学科的不断涌现,企业中层管理人员只有不断地学习,经常更新与充实自己的知识结构,才能很好地完成本职工作。
企业中层管理人员的职业特点促使他们在长期的工作过程中慢慢地形成了重视精神追求更胜于物质追求的心理特点。
2.注重自我价值的实现企业中层管理人员作为拥有渊博的理论与专业知识和丰富阅历,有着强烈的实现自我价值的需求,在他们看来,出色地完成管理工作与科研工作是人生一大乐事,更是一种体现自我价值的方式,他们期望通过自身的努力来获取领导地位,在自己的部门领域中拥有较大影响力,得到社会的普遍认可。
3.行为的自主性企业中层管理人员有着较强的独立工作能力,中层管理人员工作的特殊性决定了他们的劳动时间弹性很大(没有固定的作息时间),劳动的空间弹性也很大,并且劳动的强度很高。
他们希望学有所用、学有所长,喜欢接受具有创新性、挑战性的工作,使自己的潜能和特长在工作中得到充分体现。
他们期望企业能为他们提供一个较为宽松的工作环境和管理环境。
4.强烈的自尊心落实科学发展观,实现科教兴国是中层管理人员尊重需要产生与发展的客观条件,企业中层管理人员有着丰富的情感世界,敏锐的自我意识,同时,有着强烈的自尊心,他们期望得到社会的认可,承认他们对于社会有着不可替代的价值,承认他们作为企业的中层领导在员工管理任务执行方面所起的关键性作用;期望得到高层管理者的尊重,尊重他们的人格,尊重他们的工作成就,关爱他们的生活;期望得到员工的尊敬与爱戴。
三、企业与中层管理人员的心理契约分析1．企业与中层管理人员达成的心理契约类型分析一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型(R0usseau，1995)。
时间结构维度指的是雇佣关系的持久性程度；绩效要求维度指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度，根据这两个维度划分的心理契约包括以下四种类型：关系型、平衡型、交易型和变动型。
关系型是基于相互信任和忠诚的长期的或广泛性的雇佣组合，具有关系性心理契约的中层管理人员非常看重自己在企业中的地位和资历，较为重视工作环境的和谐而非短期眼前利益；平衡型是以企业的绩效成功和中层管理人员的发展机会为条件，有生气的和广泛性的雇佣组合，具有平衡性心理契约的中层管理人员更看重企业的实力增长和自身在企业中的职业生涯发展。
交易型是具有短期或有限期限的雇佣组合，这类心理契约的中层管理人员比较注重做好自己份内的工作，同时也较为关注短期利益，比如企业的工资调整、奖金兑现等，变动型本身不是一项心理契约，而是反映与原来建立的雇佣组合不一致的组织变更的后果和过渡，比如正在考虑是否离职的中层管理人员一般具有变动性的心理契约。
2．良好的心理契约对中层管理人员工作的积极作用从前面的心理契约类型分析中可以看出，企业与中层管理人员之间建立起平衡性心理契约或关系型心理契约有助于双方产生积极的效果。
良好的心理契约对中层管理人员工作的积极作用主要体现在以下三个方面：首先，企业与中层管理人员之间具有高度的信任关系，中层管理人员愿意为企业着想，做好自己的管理和研究工作，企业也积极为中层管理人员的后勤问题排忧解难，双方形成互帮互惠的局面；其次，中层管理人员对自己在企业的职业生涯发展充满信心。
企业能给中层管理人员提供良好的职业发展空间，中层管理人员就愿意全心全意的努力提升自己的管理和业务水平，而不需要担心自己的前途；第三，中层管理人员会自觉地参与到企业的民主管理中去。
中层管理人员属于知识型员工，具有较高的自觉性和自主意识，不愿意被人机械地管理。
但是，很多企业也存在着中层管理人员不关心企业的发展的现象，这主要就是因为企业和中层管理人员没有达成良好的心理契约，中层管理人员的心理契约处于交易型或变动型，这自然就会对企业的各类工作无动于衷，要建立良好的心理契约最重要的工作就是了解中层管理人员对企业组织的期望也即他们对企业应该满足他们何种需要以及应承担怎样的义务的理解。
而对于管理者来说，了解雇员需要最直接的方式就是观察和留心雇员的行为，雇员的行为通常比言辞更能反映他们的需要，只有掌握了中层管理人员的心理契约动态，并将中层管理人员的心理契约向平衡性或关系型引导，才能真正实现中层管理人员的激励。
3．心理契约违背对中层管理人员的影响分析心理契约的违背是指个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。
在心理契约违背对中层管理人员态度和行为的影响方面，罗宾逊和罗素在1994年对心理契约违背可能产生的行为作了进一步的总结，得出心理契约的违背最有可能导致以下四种行为方式：(1)退出行为，这是心理契约违背的最严重的方式，它使得心理契约关系变得很脆弱，并且导致最终的心理契约的违背和心理契约关系的结束；(2)提出意见，即对企业管理者或管理机构进行申诉，说出自己的感受来帮助减少损失和重新建构信任；(3)保持沉默，它反映了一种去忍受或者接受不喜欢环境以期望他们能够获得提升的意愿和态度，同时他们也不会积极的参与到企业的民主管理中去，为企业的发展出谋划策；(4)破坏或忽略，他们从忽略自己的职责到损害组织的利益等不同程度地实施与生产率相反的行为，例如恶意破坏、偷窃、工作懒惰等行为。