北外作业-人力资源管理

近来，由于A公司3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”

问题：上述情况反映了一个什么问题？

答案要领：考虑案例中是什么事情没有未雨绸缪提前做好准备？

答：该企业缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划，没有运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策措施，从而使人力资源的供给和需求达到动态平衡。

企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。

在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

阅读下列文章，并结合所学谈谈你的个人感想。

我的人力资源管理观---新希望六和股份联席董事长兼CEO陈春花

企业的管理观决定了人们如何进行管理活动，在近20年的中国企业管理历程中，一直没有人关注管理观，人们讨论企业的经营理念，探讨企业的价值观，研究企业的管理哲学，但是却没有人理清什么是管理观。如何看待管理？管理是什么？——这样的问题就是管理观的问题，可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。反之亦然。那么，管理观包含什么样的内容呢？我归纳为三句话：1、管理只对绩效负责；

2、管理是一种分配；

3、管理始终为经营服务。

一、用绩效说话

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，对于管理来说，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的，所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。我

相信很多人也经常把这句话挂在嘴边，但是不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

二、等边分配法则

管理其实很简单，说它简单就是管理只是需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。在管理上出错基本上都是没有把这个三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去，好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去，也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不作分配。这些管理观点都是非常错误的。我们可以以国有企业的管理做例子，很多人认为国有企业管理不好，根源是在产权问题，但是我认为，产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题，任何管理者都是在有限条件下的选择，所以我坚持不在经营层面讨论产权问题，我们没有管理好国有企业的一个根本问题是：没有很好的分配这三样东西。国有企业的权力非常大，上百亿的国有资产的管理权，国有企业的责任也是非常大，上百亿的国有资产保值增值，几万职工就业，但是国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此出现这么多国有企业的困境就是不可避免的。

三、经营大于管理

管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。这些举例只是想说明这样两个观点：第一、管理做什么，必须由经营来决定；第二、管理水平不能够超越经营水平。我们看到中国家电企业这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了他们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，这些企业不亏损才怪呢！

答题要领：开放式小评论，只要根据文中内容激发相关知识联想，言之有理，符合案例情景，均可给分。

答：中国的人才管理是一个逐渐完善和发展的过程，随着现代公司管理运营陆续涌现的新模式，管理本身也在不断地更新与发展，并出现了新的人才管理理念和方法。也就是说，好的管理一定是方法适合匹配本公司的发展和规模，而不是照搬或人云亦云。

陈春花的的管理理念归结为了3个：

1、管理只对绩效负责；

2、管理是一种分配；

3、管理始终为经营服务。

首先，管理只对绩效负责为第一个理念。他认为，无论企业采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，就认为是有效的管理行为和管理形式。这点与传统意义上的过程、态度加结果导向的方式截然不同，将绩效直接与成绩挂钩，更加彰显绩效的重要性。这种管理方式比较适合销售部门为核心业务部门并且占据公司总人数多数的单位。

其次，第二句话是管理是一种分配。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。也即是俗话常说的责任越大，权力越大，利益也越大，这是一种对等分配关系，对于员工的激励作用和创造相对公平的环境与和谐的同事关系都有良好的作用。

最后，第三句话是管理始终为经营服务。经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。也就是说，经营第一位，管理第二位。管理的最终目的是为了更好地经营到位，而非为了管理二管理，有了经营的效率和效益才是真正有意义的管理，这也正是很多当下企业需要注意的。如果只有管理没有真正的经营提升，那么其努力只能花费成本。

从此文中可总结出三个要点：

（1）管理是个不断更新发展的过程，新的管理理论和探讨不断涌现

（2）管理的过程为管理的结果服务，管理结果比过程重要

（3）管理要与自身企业的经营理念匹配，不能简单模仿其他企业行为。

目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会在各种场合对媒体宣传自己的企业如何考虑和保护员工的切身利益，尤其大谈特谈如何为员工设计其职业生涯规划。某跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此，公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训，对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。

通过阅读本案例，请回答：

1．这其中究竟发生了什么问题?

2．企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢?（出自第六单元）

答：

问题1：

本案例中的问题在于公司和员工未充分理解职业生涯管理的内涵。

职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。

它包含两个方面的含义，一是自我职业生涯管理；二是组织职业生涯管理。两者是相互补充、相互促进的。

在本案例中，企业忽略了作为组织应主动为员工制定相应职业生涯规划的职责，而员工

也误解了企业为员工提供相应职业生涯发展机会的目的。

问题2：

企业与员工的职业生涯规划两者是相互补充、相互促进的。

职业生涯规划是双方共同的责任，而且必须将企业目标和个人目标相统一，这也是职业生涯管理的一大特征。

对组织：提高竞争力，减少流动损失

对员工：清晰职业发展方向；提升能力；提高生活质量

刘迪三年前毕业于某著名大学，除计算机专业知识外还写得一手漂亮的文章，他认为自己很清楚人生应该做的事，对自己应过的优雅、浪漫和尊贵的生活方式也订了具体的目标。但刘迪毕业三年后换了三、四家公司，作过秘书、证券、编辑，都不能实现自己的生活目标，因此感觉气馁。

问题：刘迪对自己的生涯规划属于哪类模式？应如何修正？

答案要点：抓住主人公在职业生涯管理上存在的问题进行解答

答：

分析：刘迪有较扎实的基础，但初期进行生涯规划时由于经验不足，容易产生好高鹜远，不切实际的挫折感。

修正：在人生理想指引下，宜采取“积小成功为大成功”作法，先采用结合现实的生涯规划模式，将个人理想与组织远景相配合并使双方受益，逐步实现可行性目标，累积足够的自信和能力，再渐渐采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致力于实现自我目标，最终达成理想。