KPI指标提取、筛选以及设置权重的方法
绩效考核指标权重设定的方法有哪些
绩效考核指标权重设定的方法有哪些引言在企业的绩效考核中，设定合理的绩效指标和权重分配对于评估员工的工作表现和激励员工具有重要作用。
然而，如何确定绩效指标权重是一个复杂的问题。
本文将介绍几种常见的绩效考核指标权重设定方法。
1. 定量方法定量方法是一种基于数据分析和决策模型的权重设定方法。
它通常包括以下步骤： - 确定绩效指标：根据企业的目标和KPI（关键绩效指标），确定适用的绩效指标。
- 收集数据：收集与绩效指标相关的数据，并对数据进行清洗和整理。
- 权重计算：根据数据分析和决策模型，计算每个绩效指标的权重，以反映其对企业目标的重要程度。
- 绩效评估：根据计算得到的权重，对员工的绩效进行评估和排序。
定量方法的优点是科学客观，能够提供依据和参考，但也有一定的局限性，比如对于主观指标的权重设定较困难。
2. 主观方法主观方法是一种基于专家意见和管理者判断的权重设定方法。
它通常包括以下步骤： - 专家调查：邀请相关专家和管理者参与权重设定，通过问卷调查或专家访谈收集他们的意见和建议。
- 权重协商：根据专家意见和管理者判断，协商确定每个绩效指标的权重，以达成共识。
- 绩效评估：根据权重设定的结果，对员工的绩效进行评估和排序。
主观方法的优点是能够充分考虑管理者的判断和经验，缺点是容易受主观因素的影响，可能存在偏差。
3. 综合方法综合方法是一种结合定量方法和主观方法的权重设定方法。
它可以利用定量方法的科学性和主观方法的灵活性，综合考虑多个因素。
具体步骤可以包括： - 确定准则：制定绩效指标设定的准则，明确定量方法和主观方法的相对权重。
- 定量分析：利用定量方法计算绩效指标的初始权重。
- 主观评估：根据主观方法，考虑管理者的意见和判断，对初始权重进行调整。
- 绩效评估：根据最终的权重设定，对员工的绩效进行评估和排序。
综合方法的优点是能够综合考虑各种因素，权衡科学性与灵活性。
然而，实施上可能需要投入较大的资源和时间。
关键绩效指标与权重设定
制定针对性的措施，以提高关键绩效指标的实现概率，包括改进业务流程、优化 资源配置、加强团队协作等。
定期评估与调整
定期评估
按照设定的时间周期，对关键绩效指标进行评估，分析实际 完成情况与目标值的差距，找出问题和改进空间。
调整
根据评估结果和业务变化，对关键绩效指标及其权重进行适 时调整，确保指标始终与企业战略目标保持一致。
关键绩效指标与权重设定
汇报人：可编辑 2024-01-05
目录
• 关键绩效指标（KPI）概述 • 关键绩效指标的设定 • 关键绩效指标的权重设定 • 关键绩效指标的实施与监控 • 关键绩效指标的案例分析
01
关键绩效指标（KPI）概 述
KPI的定义与重要性
KPI定义
关键绩效指标（KPI）是衡量组织 或个人绩效表现的重要标准，通 常用于评估目标达成、工作产出 和流程改进等方面。
定期评估与调整
跨部门沟通与协调
定期对关键绩效指标及其权重进行评估和 调整，以确保其与组织目标和内外部环境 的变化保持一致。
在权重设定过程中，应加强跨部门之间的 沟通与协调，确保各部门之间的指标权重 合理且平衡。
04
关键绩效指标的实施与 监控
实施过程的管理与监控
制定详细实施计划
明确关键绩效指标的实施步骤、 时间表和责任人，确保所有相关 人员都清楚自己的任务和责任。
动态调整
随着组织内外部环境的变化， 适时调整关键绩效指标的权重 ，以保持其与组织目标的适应
性。
权重设定的影响因素
组织战略
根据组织的战略目标和战略重点，确 定关键绩效指标的权重，确保指标与 战略的一致性。
业务特点
不同业务领域的绩效指标及其权重应 有所差异，以反映业务特点和发展需 求。
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
一、标杆基准法
二、鱼骨图分析法
用鱼骨图形的方式分析特定问题以及其产生的可能性原因，把他们按照一定的逻辑层次表示出来,将问题的现象列在右边,产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。
三、目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、进行各项业务关键驱动因素分析
四、关键成功因素法
首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其最关键的因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI 指标。
例如：某企业的战略目标是跨入同行业前列,其中很重要的衡量因素就是企业利润的增长，如下图:。
公司层面KPI指标提取释义与权重分析建议
7/1/2019
山东方泰金业化工有限公司管理提升项目
第15页
绩效管理方法论介绍
BSC中，财务类指标选择与企业生命周期的关系
财务指标
成长期
企业的 生命周
期
成熟期
衰落期
战略目标对财务绩效的主要要求
收入/盈利
降低成本/提高生产力
资产利用
销售增长率
员工平均营运收入 投资收入率（占
新品收入占总收入比重 成本费用总额控制
越精细的管理越需要支付更多的管理成本
企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者具有相当大的吸引力
7/1/2019
山东方泰金业化工有限公司管理提升项目
第8页
绩效管理方法论介绍
绩效管理方法论介绍
分级法
简单分级法：最出色列于序首，最差位于序尾； 交替分级法：最优者，最劣者；次优者，次劣者；如此循环； 范例对比法：选一个标杆，与标杆比较后排序 强制分配法：按照“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定各 等级在总数中的比例，然后按绩效指标的相对优劣程度，强制列入其 中的一定的等级。
量化考核和目标考核阶段
用事先承诺的标准考核员工实际完成的绩效，标准具体、客观、基本可量化。这 阶段是绩效考核科学化的初级阶段。
7/1/2019
山东方泰金业化工有限公司管理提升项目
第3页
绩效管理方法论介绍
2004年国际某著名管理顾问公司对绩效管理系统调研结果
公司现有绩效管理体系模糊零散不成系统，48%； 公司现有绩效管理体系执行力度有限，59%； 大部分高层管理、人力资源管理及一般员工均认为绩效评估结果是 用来发放奖金，调整薪资和职位的准则； 管理者困惑的问题是投入的人员和时间太多，部门间配合不够，没 有以战略为导向，管理信息支持不够，公司各级员工的配合不够等。
如何选择关键业绩考核指标及确定权重
如何选择关键业绩考核指标及确定权重选择关键业绩考核指标及确定权重是一个非常重要的决策过程，它直接影响着组织的业绩评估结果以及员工的激励和奖惩机制。
本文将介绍一种选择关键业绩考核指标及确定权重的方法。
选择关键业绩考核指标的步骤如下：1.确定组织目标：首先，需要明确组织的战略目标和长期目标。
这些目标通常包括财务目标（如盈利能力、资产回报率等）、市场目标（如市场份额、品牌知名度等）以及内部运营目标（如生产效率、员工满意度等）。
2.分解目标：将组织目标分解成更具体、可量化的指标，以便能够更好地评估员工的绩效。
例如，将财务目标分解成销售额、利润率和成本控制等指标。
3.筛选指标：根据组织的特点和行业的要求，筛选出能够准确反映员工绩效的指标。
这些指标应该与组织的长期目标直接相关，并能够体现员工在各个方面的表现。
4.设定衡量标准：为每个选定的指标设定明确的衡量标准，以便能够客观、公正地评估员工的绩效。
这些标准可以是具体的数字，也可以是一些描述性的表述，但都需要具备可操作性和可量化性。
确定权重的步骤如下：1.定义业务层面：将选定的指标按照业务层面进行分类，比如财务、市场、运营等。
这样可以更好地理解每个指标对于业务的重要程度。
2.确定指标权重：根据组织的战略重点和业务目标，来确定每个指标在考核体系中的权重。
权重可以根据指标的重要性和影响力来确定，也可以根据指标的发展阶段和改进空间来确定。
3.指标评估：对每个指标的权重进行评估，以确保权重的准确性和合理性。
可以通过公司内部专业人员的讨论和意见收集来进行权重评估，也可以借助外部专家的意见。
4.权重调整：根据实际情况和反馈意见对权重进行调整。
考虑到业务环境的变化和组织目标的调整，可能需要定期对权重进行修正和更新。
在选择关键业绩考核指标和确定权重的过程中，需要多方面的考虑和参与。
组织管理层、中高级经理以及相关专家和员工都应该参与到这个过程中，以确保选择的指标和权重能够体现组织的战略重点和业务目标，并能够准确评估员工的绩效。
kpi指标权重确定方法
kpi指标权重确定方法
确定KPI指标的权重通常涉及以下几个步骤：
1. 确定目标：明确业务目标和关键绩效指标（KPI）对于实现
目标的重要性。
这涉及与相关利益相关者讨论以及从公司战略和愿景中提炼出关键的绩效指标。
2. 归一化指标：对每个绩效指标进行标准化或归一化处理，以确保它们具有可比性。
这可通过对指标进行加权求和、百分比换算或其他归一化方法来完成。
3. 确定指标权重：将目标的重要性转化为具体的指标权重。
这可以通过定性方法（如专家评估、利益相关者意见收集）或定量方法（如层次分析法、线性规划）来实现。
4. 验证和调整：评估和验证已确定的指标权重是否合理。
这涉及评估模型的有效性和可行性，以及与相关利益相关者的讨论和反馈。
5. 设定目标：根据确定的权重和指标，为每个指标设定具体的目标。
这些目标应具体、可度量和可实现，并与企业的整体目标一致。
6. 监测和追踪：定期监测和追踪KPI指标的实际绩效，并与
设定的目标进行比较。
根据绩效的变化，适时调整权重和目标，以确保KPI的有效性。
总之，确定KPI指标权重需要综合考虑目标的重要性、指标的标准化、专家评估和利益相关者意见等因素，并通过反复验证和调整来确保权重的准确性和有效性。
提取KPI指标的若干方法讲解
纵横分解提取部门绩效指标基于KPI的部门绩效指标选取一.什么是KPI?KPI (Key Performance Indicators)译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART 五原则：•明确性(Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统：•衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，脸证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性(Attainable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察：•时限性(Time-bound)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时、在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标一常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI 指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
绩效考核指标权重设置四大方法
绩效考核指标权重设置四大方法绩效考核指标权重设置四大方法众所周知，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。
下面是我为大家整理的绩效考核指标权重设置四大方法，渴望能帮到您！权重设置的几个基本原则包括：1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。
假如某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而假如权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
2、越是高层级的岗位，所承当的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承当的.流程类指标的权重越小。
3、协作总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际挂念愿义可能并不是特殊大，更多的是一种理念的东西作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。
那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。
1、特尔菲法让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再依据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR 来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，假如可能，也可以找1个外部专家)2、月亮图法这是询问公司经常推举使用的方法，其实也就是权值因子法。
就是根据几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、假如完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最终算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和精确，只能说是看上去更专业一点而已3、排序法就是排列出某个岗位全部的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标根据重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。
这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的确定权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要根据其他方法来确定确定权重的，另外，在对指标进行排序时也确定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行4、阅历法很明显，这样的方法就是靠个人的阅历推断了——对从事这方面工作阅历要求比较高啊，当然，阅历不确定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的阅历嘛。
绩效考核指标权重设置
绩效考核指标权重设置一、确定绩效考核指标在确定绩效考核指标时，通常会根据岗位的关键职责和工作目标进行设定。
这些指标通常可以反映员工在工作中需要达到的目标和要求。
在制定考核指标时，需要确保指标具有以下特点：1. 具体明确：指标应该能够清晰地表达出员工需要完成的工作内容或目标。
2. 可衡量：指标应该可以进行量化或至少可以进行程度上的衡量，以确保评价的客观性。
3. 可达成：指标应该是员工通过努力可以达成的，既不过于简单又不过于困难。
4. 相关性强：对于岗位的关键职责和工作目标来说，所设定的指标应该具有较高的相关性。
5. 时效性：指标的达成应该有明确的时间要求，以确保员工知道何时需要完成。
二、确定指标权重在确定指标权重时，需要先考虑每个指标对于岗位工作目标的重要性。
例如，对于销售岗位来说，销售额可能是一个非常重要的指标，因此其权重可能会相应较高。
而对于行政岗位来说，可能更注重工作完成的质量和效率，因此权重可能会向工作质量和工作效率倾斜。
在确定指标权重时，可以使用以下方法：1. 历史数据法：根据历史数据和经验，确定每个指标的权重。
这种方法适用于有较长时间历史数据的企业。
2. 专家评估法：邀请相关领域的专家对每个指标进行评估，然后根据专家意见确定权重。
这种方法需要选择具有权威性和专业知识的专家。
3. 员工参与法：在制定考核指标时，让员工参与其中，并让他们对每个指标的重要性进行投票或提供意见。
这种方法可以增加员工的参与感和认同感。
4. 层次分析法：这是一种系统分析的方法，可以将复杂的问题分解为多个层次和因素，然后对每个因素进行权重分析。
这种方法适用于较为复杂和综合的指标体系。
三、设置指标权重的方法在设置指标权重时，需要考虑以下几个方面：1. 根据岗位特点确定权重：不同岗位的工作重点和职责不同，因此需要根据岗位特点来确定每个指标的权重。
例如，对于销售岗位来说，销售额和客户满意度等与业绩相关的指标可能会被赋予较高的权重。
KPI指标提取、筛选以及设置权重的方法
人力资源部
企业管理部
5、如何确定绩效指标的分数
百分比法
实际完成值/考核目标*100%
层差法
指标达成区间A%-B%，等分为m%;指标达成区间x%-y%，等分为n%;指标达成区间e%-f%，等分为h%;
非此即彼法
指标达成到目标值时为满分，指标低于目标值时为0分
说明法
通过文字描述不同状态下的分等级的得分
本绩效指标适用吗？----指标知否为量化指标----指标是否高度支持战略----指标是否与经营计划衔接---指标是否受到测量性影响---指标是否可控，可控程度---绩效指标是否接受
八维度筛选法
KPI筛选的维度
八维度筛选法
备注
与责任者的相关性
指标的可控性
指标可实施性
指标的精准性
指标是否量化
低成本获得数据性
与战略阶段一致性
对战略的贡献度
人均产值
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
很好指标
人力资源调研分析报告编制完成时间
Y
Y
Y
N
Y
Y
Y
N
时间评价容易失控，该指标对战略贡献不高
人力资源调研分析报告编制的质量
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
质量评价量化难，该指标对战略贡献小
客户满意度
Y
Y
N
Y
Y
N
Y
Y
实施比较难，测量成本高
Y：指标满足该判断维度的特性
主动离职的核心员工人数/考核期初员工数*100%
越小越好
人力资源部
人力资源部经理、各部门经理
季度
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
绩效考核如何提取和筛选KPI关键绩效指标的制定
普通员工得特点就是,工作基本由上 级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯, 对生产经营结果只有单一得、小范围得 影响。对应这样得特点,对普通员工得考 核,应采用量化成分少、需要上下级随时、 充分沟通,主要以工作过程为导向得绩效 衡量方式。
中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量 指标+改进点
KPI体系运行
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
KPI体系 KPI体系创建 KPI体系创建要素
KPI体系运行
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
某事业部,组织结构如下:
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程,绘出其价 值创造关键过程如下:
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程得 理解, 分解盈 利得关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用
6、短期重点指标
短期重点指标主要就是为了实现企业 发展战略而设定得指标,如IP电话市场占有 率、话音业务市场占有率等指标。
7、防范性指标(高压线)
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问 题(如违规操作)影响企业运作,采用直接从总 分中扣分得方法加强管理力度,如因工千人 责任死亡率等指标。
■ 越就是高层管理得KPI数目越少, 结果性越强, 量化性越高 ■ 越就是基层管理得KPI数目越多, 过程性越强, 数量与质量性皆有 ■ 下属得KPI应和上司得KPI有因果关系 ■ 每个人得KPI不多于6个 ■ 每个KPI必须设定衡量标准 ■ 6个KPI得比重之和为100%,应有主次之分, 最少得权重不少于10% ■ KPI主要衡量与当年营业计划相关得重要成功因素, 而不就是记流
Npi关键考核指标及权重
Npi关键考核指标及权重kpi（关键绩效指标）是绩效考核的基础工作。
有人说，提取kpi、设计权重很难，到底难不难呢？如何提取kpi呢？
1、从战略目标提取kpi
这方面主要采用关键因素法或鱼骨图法，将战略目标分解为具体的指标，然后将该指标的任务分配到部门和岗位。
比如，公司的战略目标之一是成本领先，那么这个成本领先如何分解成kpi指标，以及这些指标应由哪些部门和岗位承担呢？就可以用关键因素法进行分解，然后再由相应的部门承担。
第一步，成本领先，要将成本分成不同的要素，第二步，将指标分解到部门承担层面。
比如，采购价格，应由采购部和财务部承担，合格率应由采购部和质检部来承担，使用效率应由生产车间和技术部门来承担。
第三步，就可以具体到岗位了。
2、从岗位职责提取kpi
从岗位职责提取kpi，是为了完成岗位的任务与职责，这个方法相对比较简单，就是将岗位说明书中重要的职责提取出来，形成指标即可。
3、从流程的关键节点提取kpi
流程的作用是规范操作，提高效率，加强控制。
符合这三个方面的节点都可以先列出来，然后再根据功能分析是否是关键节点。
如果是关键节点，那么就可以形成指标。
给kpi赋权重有很多方法。
一个比较实用的方法就是配对比较法，该方法相对比较简单实用。
具体方法是将指标逐一比较，然后计算每个指标的得分，再计算得分占总分的比例，得到权重。
对比评分如下:比较重要的，打3分；几乎重要，得2分；相对不重要的，打1分。
为更好的理解kpi，详情及案例参考权易汇找政策相关政策法规精准筛选条目。
绩效评估的关键指标与权重设置
绩效评估的关键指标与权重设置绩效评估是对个人、团队或组织的工作表现进行全面评估和量化分析的过程。
在进行绩效评估时，选择合适的关键指标和设置适当的权重非常重要。
本文将探讨绩效评估的关键指标选择和权重设置的方法。
一、关键指标的选择在确定绩效评估的关键指标时，需要充分考虑与工作目标和业绩相关的因素。
下面列举一些常用的关键指标：1. 生产效率：衡量工作完成所花费的时间和资源，如每小时产量、每天生产数量等。
2. 质量指标：评估工作成果的质量，如错误率、客户满意度等。
3. 创新能力：衡量个人或团队在工作中的创新表现，如新产品推出、新流程设计等。
4. 贡献度：评估员工对团队或组织的贡献程度，如项目负责程度、解决问题能力等。
5. 合作能力：评估个人或团队在合作中的表现，如团队合作评价、协调能力等。
6. 学习进步：评估个人在工作中的学习能力和进步程度，如培训参与度、新技能掌握等。
选择关键指标时，应根据具体的工作任务和目标，结合岗位职责和要求，确定适用的指标，并确保指标能够客观、量化地衡量绩效。
二、权重设置的方法在绩效评估中，不同的指标对工作绩效的影响程度是不同的，因此需要对各个关键指标进行权重设置，以准确衡量各项工作表现的重要性。
以下是一些常用的权重设置方法：1. 专家评估法：通过邀请相关领域的专家，根据各个指标的重要性和影响程度进行评估，并给出相应的权重。
2. 成对比较法：将各个指标进行两两比较，根据比较结果确定权重。
比如，比较生产效率和质量指标的重要性，确定哪个更重要。
3. 层次分析法：将各个指标划分为不同层次，并通过专家打分的方式，确定各个指标在不同层次上的权重。
4. 经验法：根据以往的经验和实际情况，对各个指标进行主观判断，并设置相应的权重。
在设置权重时，应充分考虑各种因素，如工作任务的重要性、相关指标的难易程度、公司或团队的战略目标等，并确保权重设置能够反映实际的工作情况。
三、绩效评估的实施在确定了关键指标和权重后，需要制定相应的评估体系和评估方法。
KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI提取、分解、筛选与赋权方法关键业绩指标(简称“KPI”)用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。
KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
1、KPI提取方法我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。
一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量?回答：找到衡量的标准。
其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。
二问：KPI怎么来的?回答：(1)企业想干什么?→怎么样才能干好?→干好的标准是什么?→KPI;(2)企业日常主要需要做什么?→做好的标准是什么?→KPI;(3)企业哪些工作做得不好?→怎样做好? →做好的标准是什么?→KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行?准不准?好不好?回答：可以。
但是不准也不好。
光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏?回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。
kpi指标设置方法
kpi指标设置方法
KPI指标的设置方法主要包括以下步骤：
1. 确定组织和部门目标：明确组织和部门的战略目标和重点任务，这是制定KPI的基础。
2. 确定关键绩效指标：根据组织和部门目标，确定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应具体、可衡量，并直接与组织目标相关联。
例如，销售额、客户满意度、生产效率等。
3. 设定目标和期望：为每个关键绩效指标设定具体的、可衡量的、可达到的目标，并确保这些目标能够激发员工的努力和追求。
这些目标可以根据员工的职责和岗位进行个别制定，以确保与员工的工作内容和职责相符合。
4. 确定权重和评分标准：对每个关键绩效指标确定相应的权重和评分标准。
权重反映了不同绩效指标的重要性和优先级，评分标准则用于衡量绩效表现的不同层次。
设定应公正、透明，并能够反映出员工的真实表现。
5. 监测和反馈：定期监测员工的绩效表现，收集相关数据和信息，并及时提供反馈。
通过正式和非正式的沟通渠道，与员工讨论他们的绩效表现，提供肯定和建议，帮助他们改进和发展。
6. SMART原则：在设置KPI时，应遵循SMART原则。
S代表具体（Specific），指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。
例如，设定的指标不能过于笼统，而应有具体的界定，以便评判、衡量和执行。
以上是KPI指标设置的主要步骤和方法，希望能对您有所帮助。
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数量（个、次）
成本（收入、利润等财务指标）
Kpi1
Kpi2
Kpi3
Kpi4
Kpi1
Kpi2
Kpi3
Kpi4
Kpi1
Kpi2
Kpi3
Kpi4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Kpi1
Kpi2
Kpi3
Kpi4
1
2
3
4
3、潜在性KPI并非真正意义上的kpi，对潜在性KPI进行筛选的方法有逻辑因素判断法和八维度筛选法
逻辑因素判断法：
多纬评分法
比如完成时间（非此即彼法西安进行判断）+质量评价（在等级描述中判断选择）
6、指标的权重设置确定方法
强制性分布法（523分布、4321分布、42211分布、322111分布）+_(5%-10%)
无权重指标是指部分支持性指标，可以不设权重。
权值因子法
序号
评价指标
指标1
指标2
指标3
指标4
评分值
1
本绩效指标适用吗？----指标知否为量化指标----指标是否高度支持战略----指标是否与经营计划衔接---指标是否受到测量性影响---指标是否可控，可控程度---绩效指标是否接受
八维度筛选法
KPI筛选的维度
八维度筛选法
备注
与责任者的相关性
指标的可控性
指标可实施性
指标的精准性
指标是否量化
低成本获得数据性
与战略阶段一致性
对战略的贡献度
人均产值
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
很好指标
人力资源调研分析报告编制完成时间
Y
Y
Y
N
Y
Y
Y
N
时间评价容易失控，该指标对战略贡献不高
人力资源调研分析报告编制的质量
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
质量评价量化难，该指标对战略贡献小
客户满意度
Y
Y
N
Y
Y
N
Y
Y
实施比较难，测量成本高
Y：指标满足该判断维度的特性
主动离职的核心员工人数/考核期初员工数*100%
越小越好
人力资源部
人力资源部经理、各部门经理
季度
%
核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技术资格证或特殊工种资格证的员工
KPI定义表
指标名称
员工满意度
指标编号
统计周期
年
计量单位
分
指标定义
参加调查满意度的所有员工对各项管理指标的满意程度，满意度用量化分数表示
指标1
x
4
4
3
11
2
指标2
0
x
3
2
5
3
指标3
0
1
x
1
2
4
指标4
1
2
3
x
6
合计
24
很重要
比较重要
一样重要
不太重要
很不重要
4
3
2
1
0
指标1权重=指标评分值/∑指标评分值=11/24=45.8%
指标2权重=指标评分值/∑指标评分值=5/24=20.8%
1、从职责中提取KPI的方法
岗位职责项目
从时间维度提取KPI
从质量维度
从数量维度
从成本维度
职责1
指标a
指标a
指标a
指标a
职责2
指标b
指标b
指标b
指标b
职责3
指标c
指标c
指标c
指标c
天、X月X日等
定性评价、合格率
个、次
收入、利润
2、运用安信达四维度分解法从事件中提取KPI
工作事件
指标
时间（某月某日、X天）
责任部门
人力资源部
企业管理部
5、如何确定绩效指标的分数
百分比法
实际完成值/考核目标*100%
层差法
指标达成区间A%-B%，等分为m%;指标达成区间x%-y%，等分为n%;指标达成区间e%-f%，等分为h%;
非此即彼法
指标达成到目标值时为满分，指标低于目标值时为0分
说明法
通过文字描述不同状态下的分等级的得分
设立目的
了解员工关注和敏感的管理问题并进行持续不断的改进，创建爱你和谐企业
计算公式
调查得分高于标准分65分时，等到项目全部分数，低于分数10分以内，得到80%分数，低于分数10以上，得分为0
相关说明
1、调查人数不应低于员工总数的的50%；2、满意度调查表、抽样员工应在调查实施之前获得批准
数据输出
人力资源部
N：指标对该判断维度的满足性不够。
根据满足度打分，分数等级为5-4-3-2-1-0
4、绩效指标的标准化定义------确保考核人与被考核人对绩效指标的理解一致性
序号
KPI名称
定义
指标设立目的
计算公式
指标极性
信息提供部门
责任人
考核频度
计量单位
备注说明
1
核心员工流失率
考核期内核心员工的流失比率
尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工