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家电销售行业解决方案
一行业背景：
随着我国市场经济的持续发展，家电产品的消费需求也不断增强，再加上近期国家实行“家电下乡”的优惠政策，给家电行业的发展带来一个新的高峰期，同时也给家电销售企业带来了新的发展
机遇。

二行业面临问题：
业务量的增加对家电销售企业的管理提出了更高的要求，所以很多企业管理者都在使用或正考虑使用软件方式来管理。

但是在家电销售企业当中，特别是在一些二、三级城市，仍然有很多企业采用是手工管理方式，而部分企业虽然使用了软件，但也是通用型的进销存软件产品，很多方面不能满足家电行业管理的需求。

所以家电销售企业普遍存在以下问题：
•[1] 商品进销数量、库存积压情况、库存成本核算、往来账款以及公司经营业绩等报表，手工统
计工作量太大、不易查询，而且容易出错；
•[2] 商品品种繁多、商品价格等级众多，在采购销售业务过程中，如何能既提高工作效率同时又
能控制对核心数据的查看和操作权限；
•[3] 商品库存零乱、无法实时查询，如何对库存进行预警和合理控制；
•[4] 如何对批发、采购等业务的返利计算和统计管理
•[5] 如何对配送和安装的派单、服务监控、结算等管理；
三产品亮点:
o[1] 本软件专为家电批发零售企业业务管理
所开发，软件包括：客户管理、供应商管理、
配送和安装公司管理、采购管理、销售管理、
仓库管理、配送管理、安装管理、账款管理和
统计分析等，基本囊括了家电销售企业日常管
理的所有内容；
•[2] 支持对第三方的配送公司和安装公司管理；支持
对批发、采购等业务的返利管理；
o[3] 商品可以设置多级价格，支持5级批发价；
支持多级商品分类；支持同一单据中多仓库出
库或入库管理；支持商品条码管理；
o[4] 智能化财务管理，应收应付账款、资金流
动情况、公司费用支出等，老板无须财务专业
知识就可以管账理财，轻松了解企业经营情
况；
o[5] 数据库稳定，数据的安全是所有客户都比
较关心的问题，本系统采用的是MS SQL Server
数据库，其是目前管理软件采用的主流数据库
系统，数据运行速度快，运算处理精确，安全
稳定.
四适用用户:
家电卖场、家电经销商等中小型家电销售企业。

五功能要点：
客商管理•
客商分类客户目录厂商目录物流公司安装公司
采购管理•采购订货（订货开单订货审核订货查询）采购开单采购退货采购审核采
购查询
销售管理•销售订货（订货开单订货审核订货查询）零售开单零售退货批发开单批
发退货销售审核销售查询
配送管理•
配送派工回单签收配送查询安装管理•
安装派工回单签收安装查询
仓库管理•商品分类商品目录入库管理（其它入库入库审核入库查询）出库管理（其它出库出库审核出库查询）当前库存（总库存分仓库存）调拨开单调
拨查询盘点开单盘点查询
账款管理•挂账审核收支审核收支流水往来账核销往来账明细往来账汇总收款付款（收款冲账预收款单其它收入付款冲账预付款单费用开支）其
它应收其它应付现金银行
系统维护•系统初始化系统设置系统日志系统公告数据备份数据恢复数据导入后台数据库数据库配置权限组用户管理更改密码注销用
户离开锁定
基础数据常用基础信息收支项目收支账户结算方式仓库目录仓位目录员工目录
六特色功能：
•· 来电管理：配套来电管理设备，可以对所有来电情况进行监控，自动记录来电号码并录音；
•· 短信管理：配套短信猫设备，在系统中可随时进行短信群发、接收、单发；
•· 内置所见即所得的强大的报表编辑器，一改管理软件报表格式无法编辑、自由度不够的弊端；
•· 支持同一单据中多仓库出库或入库管理；支持配件条码管理；
•· 所有数据均可excel数据导出、导入；
•· 完备的权限管理，近百个权限可供分配；
•· 高效的组合查询、首拼音字母查询.
七系统业务流程图：
家电维修服务行业解决方案
一. 行业现状
家电维修服务行业是一个低成本、低利润、竞争激烈的行业。

同时，技术更新快、技术人员素质要求比较高。

在这个行业，如何控制成本、提高服务效率、改善服务质量、维护良好的客户关系成为一个家电维修企业的核心竞争力所在。

对于一些家电厂商的特约维修机构，如何规避返修造成的损失，和厂家对账都是必须考虑的管理问题。

二.推荐产品
我司开发的《维修业务通》及其辅助模块，对家电维修企业提供了全面、细致、成熟的管
理手段。

是家电维修企业信息化的首选。

《维修业务通》还提供了语音平台、手机短信模块、知识库、考勤、办公OA等辅助模块，为
家电维修企业提供了一揽子解决方案。

三.系统目标
涵盖备件的采购、销售、领料、退料、报废、翻新、盘点、拆卸组装、调拨等库存管理内
容；
维修、安装业务流程化管理，通过日志监控每个订单的每个关键操作，达到有序、可控、
协同的管理目标；
数百个权限，可以根据角色分配权限，按部门、按人员隔离数据，充份保证数据的安全；
通过设置提成方案、系统自动计算员工提成、奖惩；
对于返修、负利润、中途取消等异常工单，向主管预警；
对厂商的保内结算、废件核销、返厂维修提供一体化的跟踪、管理。

四.系统概述
系统分为四层：系统支撑层、业务支撑层、核销业务和功能扩展层。

基本囊括了中小维修企业的所有业务逻辑。

满足包括：技术服务、进销存、客户关系、财务账款、内部办公等管理需求。

核心业务采用流程化管理，前台、技术、出纳、库管、主管等不同角色都有对应的环节授
权处理。

为了实现绩效考核，用户可以自定义提成公式，系统将根据提成公式实现自动核算提成，
主管审核。

家电销售人员培训
一、培训目标
1、提高销售效率：经过培训可提高人均销售额，同时降低销售成本。

2、降低离职率：设计良好的培训计划为受训者模拟真实的销售生活，包括销售早期可能遭遇的打击与失望，能解决这些问题的受训者失去信心和辞职的可能性很小。

3、增强士气：目标不明是士气低落的重要原因，因此，销售培训计划必须要让受训者明确他们在企业和社会的目标。

4、促进沟通：培训能使销售人员明确为企业提供顾客和市场信息的重要性，并且了解这些信息是如何影响企业销售业绩的。

5、改善顾客关系：能帮助受训者明确建立与保持良好顾客关系的重要性。

6、加强自我管理：销售人员必须组织和分配时间以取得销售的成功。

二、培训内容
销售人员培训计划中的主要问题应随销售人员的构成、行业类型和相关的环
境因素而变化。

针对一线销售人员的培训一般应集中在以下几方面：
1、销售技能和推销技巧的培训：一般包括推销能力（推销中的聆听技能、表达技能、时间管理等）、谈判技巧，如重点客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。

2、产品知识：是销售人员培训中最重要的内容之一。

产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。

对于高科技产品或高科技行业来说，培训产品知识是培训项目中必不可少的内容。

具体内容包括：本企业所有的产品线、品牌、产品属性、用途、可变性、使用材料、包装、损坏的原因及其简易维护和修理方法等，还包括了解竞争产品在价格、构造、功能及兼容性等方面的知识。

3、市场与产业知识：了解企业所属行业与宏观经济的关系，如经济波动对顾客购买行为的影响，客户在经济高涨和经济衰退期不同的购买模式和特征，以及随宏观经济环境的变化如何及时调整销售技巧等等。

同时了解不同类型客户的采购政策、购买模式、习惯偏好和服务要求等。

4、竞争知识：通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势，提高企业的竞争力。

具体包括：了解竞争对手的产品、客户政策和服务等情况，比较本企业与竞争对手在竞争中的优势和劣势等。

5、企业知识：通过对本企业的充分了解，增强销售人员对企业的忠诚，使销售人员融合在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作，培养顾客对企业的忠诚。

具体包括：企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如企业的报酬制度、哪些是企业许可的行为和企业禁止的行为；企业规定的广告、产品运输费用、产品付款条件、违约条件等内容。

6、时间和销售区域管理知识：销售人员怎样有效作出计划，减少时间的浪费，提高工作效率；销售地图的正确利用、销售区域的开拓和巩固等。

三、培训方式
1、课堂培训：应用最广泛。

对产品信息或行业知识能有效传授一定类型的信息。

2、现场培训：让员工在工作现场边工作、边学习。

内容主要有：企业概况（包括企业历史和现状）、企业文化、企业行为规范、企业规章制度、产品知识、从事销售工作所应具备的技能、管理实务、思想道德等。

3、上岗培训：在工作岗位中对销售人员进行培训。

新招聘销售人员在接受一定课堂培训后，可安排其在工作岗位上有经验的推销人员带几周，然后再让其独立工作。

此方式能使受训者很快的熟悉业务，效果理想。

但此方式一定要有实际经验的人员直接参与和指导，否则容易流于形式。

4、会议培训：由企业聘请专家针对某一专题进行演讲，结束后专家和受训者进行自由讨论。

此方式适合于学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者。

5、模拟培训：使受训者亲自参与并使之有一定实战感受的培训方式。

具体有角色扮演法、业务模拟法、实例研究法。

此法较直观，培训内容易被受训者接受。

四、培训方法
1、演讲法：应用最广。

非常适合口语信息的传授。

可同时培训多位员工，培训成本较低。

缺点是学员缺乏练习和反馈的机会。

2、个案研讨法：提供实例或假设性案例让学员研读，从个案中发掘问题、分析原因、提出解决问题的方案。

3、视听技术法：运用投影、幻灯片及录像进行培训。

通常与演讲法或其他方法一同搭配进行。

4、角色扮演法：给受训人员一个故事让其演练。

让其有机会从对方的角度看事情，体会不同感受，并从中修正自己的态度和行为。

5、行为模仿法：通过专家示范正确行为，并提供机会让受训人员通过角色扮演进行行为演练。

适合于态度与行为（如人际关系技巧）方面的培训课程。

6、模拟法：创造一个真实的情境让受训者做一些决策或表现出一些行为。

可减少培训成本。

但要求受训者不能抱有玩乐的心态。

7、户外活动训练法：利用户外活动来发挥团体协作的技巧，增进团体有效配合。

但需注意某些课程的安全问题，另外培训费用也较高。

8、电子学习法：受训者通过电脑、互联网、光盘等信息技术分散学习。

如何做个高效的小家电区域人
小家电这个行业不像大家电，大家电多是厂家直控终端的执行，价格的控制，货源的控制、活动的推广和人员的控制都会做的很严格，很到位。

因此大家电的老板可能知道某年某月的某一天，他们品牌生产、销售的多少产品，产生了多少利润，可以做到一目了然。

当然对各区域的活动执行，人员工作状况，也能通过报表等形式得到很精确的了解。

小家电则做不到，主流的小家电品牌都是通过代理或者经销来做的，区域市场更多的控制在经销商或者代理商的手中，区域人员更多的起到引导，服务，监控的作用。

同样小家电也不像日用百货。

后者至少还有相对较高的利润里，作为厂家，要么将这些利润用在更大的市场拓展上，要么放在自己的金库内，相对来说都是不错的选择，并且日用百货也没有必要监控每一个产品的和人员的去向。

说说如何做个高效的小家电区域人，小家电的一线区域人员到底要做些什么。

现状是小家电的区域几乎都是通过代理商或者经销商来操作的。

当然负责任的厂家都会在设置相应的区域人员。

会提出很多的推广和执行的方案，区域人员到底需要怎样做呢？
笔者了解到国内比较有名美的，九阳，苏泊尔等几个品牌。

这些厂家都会有自己的区域人员，负责货款问题，销售问题，财务问题，推广问题，售后问题，以及区域管理问题等等，孰是孰非，孰优孰劣笔者在此不再讨论。

更多的读者可能也是区域人员，因此我觉得总结一些区域人员要做的事情比较重要。

第一、区域人员应该十分了解自己的区域情况，并且了解各种情况和问题发生的应对策略。

虽不一定要每件事要亲力亲为，但了如指掌。

小家电的区域人员无疑是品牌与市场，品牌与经销商之间良好发展的保障，因此区域人员应该对自己所在的区域情况十分了解，市场的容量，消费水品，消费习惯，用户购物习惯，民俗民风，经济水品，外来人口与本地人口的对比，城市的各个经济圈，上下班的人流量，道路通行情况，各个系统的进场，订单，送货，结款，促销，退货流程等，遇到特殊门店重装进场，店庆节庆，根据市场及经销商了解自己区域的备货，压货的原则，厂家的推广总体要求，厂家的各个部门的工作流程，广告制作商的报价情况，二级批发商的习惯进货渠道以及经营区域，当地的酒店宾馆娱乐休闲场所细节等等都要很好的把握，这些在区域人员的工作中都能发挥很大的作用。

此外，至于产品，培训，促销手段等等肯定时要熟记于心。

当我们了解了这些基础的问题之后，对事件的处理和判断就会更加贴近事实的真相，对解决事情的方案就会更加优化。

而且，区域人员要比外人都要更先得了解这些内容，这样才能让自己的见解更快的更好的得到认可和执行，进而去培训经销商人员，去培训导购人员，去影响自己的合作伙伴，让合作的对方和竞争对手在于自己的合作和竞争中做出对自己的品牌相对更好和损失更小的方案。

也借用安利培训中经常讲到的：三流的营销人员卖产品，二流的卖服务，一流的人员卖理念。

如果小家电区域人员不明白自己在区域所在的位置，觉得自己是个业务员，觉得自己是在做服务，甚至对区域的大小事情亲力亲为，最终的结果可想而知，他将是个霸占着一流的位置和岗位做着三流的岗位的事情，结果可想而知，有些已经身在其中的区域人员和正在深陷其中的区域业务人员一定把自己摆到更为合适的位置，同时也要好好的锻炼自己。

由此带来的对自己的提升和区域整体作战实力的提升将会超出你原先所预期。

第二、区域人员应该严格执行总部的活动方针，但不一定要每个细节照抄照搬。

很多小家电企业都会制作自己品牌的整体的活动计划。

资源有计划的投入，显然会带来产出的最大化，因此一些诸如涉及到品牌定位，新品推广，老品清理等等具有重大意义的推广活动，绝对不能姑息，一定要不折不扣的执行，不折不扣要求经销商执行。

这样才能为市场后期的发展打开发展之大门。

但是也不要忘了在区域，特别是一些有个性的市场，绝对不能照搬照抄总部的活动方案。

一定要经过与经销商的沟通得出合理的双方、三方甚至各方都可以接受的方案来，这样执行起来会更加顺畅，对于区域来讲，效果也会更加明显。

否则，如果有几次总部活动执行失败了，我想经销商在后期执行的总部的活动方案无论对方案本身，还是对区域人员都会有很大的成见。

这样不仅会降低总部的权威同时也会带来区域人员的个人的威信的丢失。

因此建议某些具有明显个性的区域，对总部的活动方案要思考检验之后再搞，会事半功倍。

第三、区域人员应该严格的引导经销商按照品牌的发展方向发展，而不能听之任之。

区域人员在区域一个非常重要的责任就是发现新的经销商和培养现有的经销商。

品牌会不断的发展，企业的销售规模会不断的扩大，因此，区域经销商要么随着品牌和企业不断的发展，要么面临拆分或者交出经销权，代理权。

怎样让经销商得到发展呢，当然一是要靠洗脑，对其进行先进的理念灌输，正面的交流，要求。

还可以通过侧面的，通过对经销商信任的人一个一个的灌输，最终达到对其老板的改变。

交流的内容肯定要是真是可信可行大的对经销商以及厂家品牌都有百利无一害的。

使得经销商的企业的思路能跟上企业的发展。

江山代有人才出，各领风骚二百年，区域人最好不要在自己的在岗的中期更换经销商。

明智的区域人员应该尽可能的把经销商培养到直接把自己送到更高的岗位的支持者和资本，而不是将它们变成自己职业成长的路上大的绊脚石。

同时在自己职业的路上有结伴前行，相互支持的朋友，路会走得更快更开心，当然这也符合和气生财的民谚。

第四、区域人员应该永远把自己从区域琐事中解脱，切不可越陷越深。

不识庐山真面目，只缘身在此山中。

区域人员应该注意的细节很多，非常重要的一个就是要是不是脱离自己所在的区域，脱离自己应该做的事情，一周为限，但是更重要的是经过一周的思考，培训，学习，更深更精准的可得去发现区域所存的的问题和机遇。

尽快的做出解决方案和开拓计划，执行下去，对于区域人员业绩的锦上添花不失为件好事情。

一些成天被琐事包围的人员当然也能够获得成功，但这样的成功本不是属于他，因为这种情况下，是个人都能和他做的一样。

另外让大脑和身体的一张一弛，也是更好的取得工作也得的策略。

品牌落地产生势能，推动经销商做大做强
品牌是一个大帽子，是一个借口，那么这个帽子我们如何把它戴好？
经销商要自觉的来提升品牌的高度，因为没有高度就没有长度。

所谓长江之水天上来，为什么滚滚流向东海，就因为它长江源头的高度非常高，源头高就意味着他的水能流得更远。

同样的，我们经营这个品牌，最重要的工作是自觉的参与它的价值放大，如果不能参与它的价值放大，那么你就很难把这个品牌做好。

曾有一个做辣酱业务的经销商，他加盟了一个辣酱的品牌，这个辣酱当时在全国来讲，还只能算二三级品牌，但是这个经销商很厉害，这个辣酱代理下来以后，在他们那个城市里开始了他的品牌运营动作，因为资金不足，最后他选定了一个价格更便宜的户外广告牌，准备投放第一则广告。

便宜的广告牌，位置肯定不好，在这个马路边、十字路口，但是那个车来去太快了，大家根本没有办法去留意他的广告牌。

但他很聪明、很有智慧，他把广告牌买下来后，首先打了一个广告语，本广告牌拍卖88万元起，也就是要在这个广告牌做广告，你要花88万。

本来这个广告牌不被人家注意的，这个广告一打出来以后，大家开始注意了，这不是一个疯子吗，这么差的广告牌要卖88万，引起了消费者的注意，引起了大家的关注，甚至引起了媒体的关注，媒体也来对这个“反常”的事件进行了报道，结果是大家都知道有一个地方，广告牌价值88万。

此时，他便把他的辣酱广告打了上去“中国辣酱第一品牌”，那么中国辣酱第一品牌的这个城市的经销商是谁，一个广告牌一出手就是88万的品牌，可想而知这一个动作对消费者心理的影响了，大家一下子认同这个品牌。

作为经销商，为了自己的利益，要跟品牌总部一起进行品牌价值的放大，这样才能够保证品牌价值的提升，所以说品牌高度有了，它落地以后产生势能，可以推动我们经销商做大做强。

品牌落地可以产生势能，品牌一定要有高度，高度越高，下来的势能越强，我们走得长度越远。

影响经销商快速发展的八大“恶习”
随着中国市场经济发展的日趋规范，以及市场竞争的日渐惨烈，中国的渠道变革以及两极分化越来越严重。

在渠道商领域，既有年营业额几十亿的跨区域代理商或者经销商，也有销售额几十万甚至更少的渠道客户，同时，随着上游厂家以及下游零售终端的双向挤压，经销商面临着转型的艰难抉择，不进则退，做强做大，成为经销商发展的必然选择，可笔者在培训经销商的过程中，发现一些经销商之所以发展滞后，跟其存在的一些“恶习”或者“陋习”有很大的关系，表现在以下八个方面：
狂妄自大。

前不久，笔者给兰州某乳品企业的经销商讲课时，有一个现场颁奖的安排，期间，有两个年龄稍大的经销商到台上领奖，他们仅仅是三等奖，可在台上表现出的一幕让人不敢恭维：十分傲慢地走上讲台，然后，叉开双腿，双手向后一背，高昂着头颅，活像“黑社会老大”似的等着别人给颁奖，会后在餐桌吃饭沟通，也是一副盛气凌人的样子，大有天下唯我独尊的架势，后来，企业的大区经理告诉笔者，这个客户很傲气的，其实，他销售额也不大，但有了几百万的家产，他就感觉非常满足，甚至不可一世。

这其实就是夜郎自大。

一个人的谦虚度跟他个人的业绩是成正比的，当一个经销商取得了一点点成绩而沾沾自喜时，就意味着他前进的动力已经慢慢失去了。

经商如逆水行舟，你不可能一直维持着一个局面，狂妄自大，只能让一个经销商慢慢走向没落。

墨守成规。

曾经见过很多这样的经销商，交流起来，动辄就把自己十几年前、甚至二十几年前的市场做法侃侃而谈，他们抱着有好产品就不愁卖，以自己的老资格，客户都会给面子等等思想，一些供销社、糖酒公司出身的经销商，甚至骨子里还存留着一种优越感，他们抱残守缺，缺乏主动开拓市场的意识和观念，这种墨守成规，让他们的发展遭遇“天花板”。

笔者曾经在石家庄讲课时，就遇到过一位“高人”，其在酒桌上夸夸其谈，销售某著名火腿肠企业的产品曾经名列前茅，但维持这种位居前列的地位他一直感觉如履薄冰，区域第一的地位也早已被别人取代。

一家老八大酒企的业务代表曾经找到他经销产品，可能是考虑到其名气，企业非常信任，并且是销后结款，但没有想到的是，等过了一年半载，企业营销人员去结账时，除了烂掉的几瓶产品以及喝掉的一些产品外，几乎丝毫未卖。

这种依靠市场自然驱动来做销售的做法，只能让其经销名牌产品，单纯地依靠品牌拉力来做市场，但这种墨守成规，仍然让其行而不久，行而不远。

鼠目寸光。

一些经销商为何做了多年，都成名副其实的“老经销商”了，可依然做不大，这跟他们胸无大志，鼠目寸光有很大的关系。

当有一些厂家找到他们时，他们往往考虑最多的是，赚不赚钱？赚多少钱？能否在最短的时间内，获得最大化的利润，至于什么市场的投入期、培育期，他们统统不顾，他们眼中只有“钱”，只要有钱挣，他们甚至可以铤而走险，打擦边球，卖假冒伪劣，全然不顾市场的游戏规则，但这样做的结果是，他们往往会与大品牌失之交臂，他们只能给一些中小型企业交往与合作，他们的眼界与观念，只能停留在某一局域市场，而缺乏更高远的眼光与视野。

视野决定高度，高度决定格局，鼠目寸光，让一些经销商失去了做强做大的机会，从而只能在小型经销商群体里徘徊，而得不到更大的发展空间。

不懂学习。

经销商在达到一定的发展阶段后，必然面临着转型和升级，可如何去转，如何去实现升级，这些必须要经过结合自身企业实际，在学习和借鉴的基础上来完成，可很多的经销商显然不具备学习的能力或者兴趣。

笔者在全国各地培训经销商的过程中，曾经发现这样一个有趣的现象，越是经济发达地区的经销商，比如，珠三角、长三角，越是爱好学习，擅长学习，他们中的一部分甚至还读了MBA、EMBA等，相反，越是经济落后的地区，比如，中西部的一些区域，他们往往是自我封闭的，在学习上也抱着不闻不问的态度，被动地去接受厂家要求必须要做的一些事情，。