软件开发项目管理.ppt.ppt

GJB2786A军用软件开发通用要求ppt课件

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• 软件配置管理 • 软件产品评价 • 软件质量保证 • 纠正措施 • 联合评审 • 测量和分析 • 风险管理 • 保密性有关活动 • 分承制方管理
• 与软件独立验证和确认机构联系
• 与相关开发方协调 • 项目过程改进
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详细要求
5.1---
概述
软件开发过程包括5.2~5.27规定的26项活动，描述顺序并不表示活动执行的顺序，活动执行顺序依赖于所选择的生存周期模型；
其结果应包括GJB 438B 一2009 中系统／子系统规格说明（SSS）规定的全部适用项
30
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系统设计
策
5.5.1---系统级设计决
开发方应参与定义和记录系统级设计决策，其结果应包括GJB 438B-2009 中系统／子系统设计说明（SSDD）内有关系统级设计部分中全部适用项；
有关接口设计可以包含在SSDD 中，也可以包含在接口设计说明（IDD）中；
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软件开发一般要求
4.2.6---决策理由的记录
开发方应记录在软件需求分析、设计、实现和测试中作出重要决策的理由，这些记录对保障机构有用；
决策理由应包括所考虑的折中情况、分析方法和决策所用的准则；
这些理由应记录在文档、代码注释或其他将移交给保障机构的媒体中；
“重要决策” 的含意应在软件开发计划中加以描述，作出这些决策的理由应在软件开发计划中指出。
4.2.1---软件开发方法
软件开发的全部活动，开发方应采用文档化的系统方法。这些方法应在软件开发计划中给与描述或引用；
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软件开发一般要求
4.2.2---软件产品标准
开发方应使用标书需求、设计、编码、测试用例、测试规程和测试结果的标准；

研发项目管理(RDPM)方法简介

商业目标
项目生命周期模型
项目组织模型
知识域工具模板术语
项目文化
定义：目标成本管理是指分析项目所交付产品的成本要求，明确产品目标成本定义：价值管理是指分析、定义、管理项目的价值，包含项目产出的价值以及的构成，选择并定义目标成本的实现方案，构建有成本竞争力的交付产品。项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对组织带来的价值。
பைடு நூலகம்RDR4 RDR5
颜色: R153 G0 B0 内部使用字体 : FrutigerNext LT Medium 外部使用字体 : Arial 中文标题:30-32pt 颜色: R153 G0 B0 字体:黑体
客户其他项目竞争对手
项目管理流程
项目管理职能
项目经理项目管理团队项目管理支撑人员子项目经理
项目相关的角色和团队，及其职责、权力和活动
阶段、活动、评审点
•研发项目衡量标准 •与商业目标对齐的原则和方法
商业目标
项目生命周期模型项目组织模型知识域工具模板术语
项目文化
基于华为核心价值观的项目文化
十大项目管理知识域
以上架构将项目管理的目标、流程、组织、方法、文化等相关要素系统地贯穿起来，呈现了一个完整的项目管理知识体系
• 项目管理能力是PSST的核心能力，急待提升
– 目前承载PSST体系开发项目交付责任的主体是开发代表、版本经理、PM，整个PSST体系有近3000人，他们的项目管理能力决定了PSST的交付能力。目前这部分人的项目管理能力建设非常薄弱，急待提升！
项目管理能力是PSST的核心能力，这个能力是长期的，是基本的。我们的低效率与项目管理能力有很大的关系。我们要思考如何提升他们的效率？09年要系统建设项目管理能力。 ---------------徐直军

新产品开发项目管理及产品开发流程介绍

产品概念开发方案
新产品概念报告
产品战略计划
油泥模型
RP 数字样车
项目投资确认报告
RP 样车
数字验证样车
验证样车
确认样车
TTO 样车
PP 样车
量产车
产品规划概念开发及项目目标制定
阶段性工作概要
产品设计及静态样车制造可靠性试验工艺设计&工装模具等开发调试产品和过程验证
完成PP生产验证及评审确认，完成PV 试验验证，PP生产签发即大批量生产启动
项目总签发，完成产品试销及客户评价，总结经验教训，下发 B图
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程图总揽
阶段
产品规划 P1
概念开发
P2 主题确定 P3 概念批准 P4
设计工程
P5 P6 P7 工程批准
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
姜海涛 2011年11月
目
第一部分
录
福田汽车开发流程及交付物体系简介
一、产品开发流程的定义及目标二、福田汽车新产品开发流程简介
三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介
四、六级制度
第二部分新产品开发项目管理
一、项目管理职能和分工介绍二、工程开发项目计划管理三、项目组织及制度建设四、项目过程管理
同步开发
批量生产
需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程各节点管理界定
阶段节点节点名称产品规划 P1

项目计划ppt课件

项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，
对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成
计划就如同航海图或行军图

项目计划的目的及作用
签合同
设备安装
精装修
验收
装修组
确定通讯设施
签合同
通讯安装
通讯组
经营方针会议
总体组
费用匡算确定筹资方案筹资1 筹资2 决算
筹资组
预算
组织设计组
机构设计
机构完善
② 职责分工说明式——规章制度式。这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。
这种方式吸取了以上两种形式的优点
包含预算和责任者的WBS图
新设备安装运行 1000 5000万王建新
总体设计 1100 1000万设计部门
厂址分析 1110 500万李岩选择设计 1120 500万李德伦
布局设计 1200 1000万设备部门
机器布局 1210 700万钱江林工艺流程设计 1220 300万宋晓波加工 1310 500万纪成
项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成的质量完成计划就如同航海图或行军图项目计划的目的及作用项目计划的目的及作用确定并描述各项任务活动范围确定并描述各项任务活动范围确定全部人员确定全部人员制定时间进度表制定时间进度表阐明必需的人力物力财力阐明必需的人力物力财力确定预算确定预算项目计划的目的项目计划的目的可以确立项目组各成员及工作的可以确立项目组各成员及工作的责任范围责任范围和地位和地位以及相应的职权以及相应的职权促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通交流与沟通可以使项目组成员明确自己的奋斗可以使项目组成员明确自己的奋斗目标目标实现目实现目标的方法途径及期限标的方法途径及期限可作为进行分析协商及记录可作为进行分析协商及记录项目范围变化的基项目范围变化的基可以了解结合部在那里可以了解结合部在那里可以把叙述性报告的需要喊少到最低量可以把叙述性报告的需要喊少到最低量项目计划的作用项目计划的作用目的性目的性系统性系统性动态性动态性相关性相关性职能性职能性项目计划的原则项目计划的原则项目基准计划项目基准计划

软件工程-软件项目管理教材

✓引言 ✓项目组织 ✓风险分析 ✓软硬件资源需求
✓工作分解 ✓项目进度 ✓监控和报告机制
项目里程碑
▪ 一个项目里程碑就是一个软件过程活动的终结。在每个里程碑都应该有一个正式的可以提交给管理层的输出结果。
▪ 里程碑应代表该项目的一个特定的逻辑意义上的阶段的终结。
▪ 里程碑的两个必要特征：
与软件开发进展相关联；在完成时必须非常明显。
到左的逆序算出每个事件的LET
关键路径（CPM，Critical Path Method）：
从起点到终点，可以有许多条路径，我们把耗时最长的路径
称作关键路径。关键路径耗时等于整个工程的耗时，因此，
要想缩短工程时间，就必须找出关键路径，并研究如何减少
关键路径的耗时。
8
5
2 6 3 6
11 4
03
8
▪ 写建议书没有固定的格式供参考，它是
一种经验性的技巧。
项目监督
▪ 项目监督是一种连续性的活动。管理人
员必须密切关注项目进展情况，将实际进展和成本与原计划的进度和成本作比较。
▪ 项目监督可以划分为：
✓正式监督 ✓非正式监督
项目规划
▪ 对软件项目的有效管理取决于对该项目
进展状况的全面规划。项目管理者必须能预见可能出现的问题，并且准备好相应的解决方案予以应对。
任务分析
负责人
2000年
2001年
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6
▲ －－▲
测试计划
▲ －△
总体设计
▲－△
详细设计
△－－△
编码
△－－－△
模块测试
△－△
集成测试

《项目启动会PPT》

UFPMP虚拟项目评审
核心价值：最佳业务实践优化业务流程知识贡献
UFPMP项目监控
UFPMP项目成果
实施价值－知识转移
贯穿全程的知识转移
规划阶段蓝图设计系统建设及上线准备系统切换新系统持续支持
高级培训教育
应用级培训教育
•多层次、全过程的产品应用培训 •操作培训、项目管理、 •实施方法、工作准则及方法 •调研培训、方案培训、测试培训 •系统配置、流程、单据与报表等管理层项目小组关键用户项目小组、最终用户及相关业务人员
（填写突出主题的口号）
XXXX公司项目启动会
•用友软件股份有限公司
•职务姓名
•2011年月日
讲演主题
个人及团队介绍
实施的价值
实施方法论
实施的目标及里程碑
成功的关键因素
用友公司介绍
用友软件（股票代码600588）成立于1988年。
亚太本土最大管理软件提供商，中国最大的管理软件、 ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商。提供从入门级企业到大型集团企业的全线管理软件：通、U6、 U8、U9、NC。目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过 8万家企业选择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。
见实施方法论，后面顾问会带领大家逐步走过人 —— 观念转变、激励机制、资源调配；企业文化 —— 市场竞争意识、团队精神；变革 —— 不符合市场经济要求的管理模式；效益 —— 实现项目的目标效益；协调 —— 部门间的矛盾，定期工作会议；进度——参加阶
段项目会议，关注任务完成情况，顾问的项目汇报。

《软件工程与项目管理》课件_第5章

图5.6 信息内聚模块
(7) 功能内聚。若一个模块中各个部分都是为完成一项具体功能而协同工作、紧密联系、不可分割的，则称该模块为功能内聚模块。功能内聚模块是内聚性最强的模块。
2．耦合性耦合性是对模块之间的相对独立性(互相连接的紧密程度)的度量。它取决于各个模块之间接口的复杂程度、调用模块的方式以及哪些信息通过接口。一般模块之间可能的连接方式有七种，构成耦合性的七种类型。不同类型耦合的强弱关系如图5.7所示。
析，确定系统具体的实施方案，然后进行结构设计，确定软件结构。总体设计的一般步骤如下：
(1) 设计系统方案。 (2) 选取一组合理的方案。 (3) 推荐最佳实施方案。 (4) 功能分解。 (5) 设计软件结构。 (6) 设计数据库和文件结构。 (7) 制定测试计划。 (8) 编写概要设计文档。 (9) 审查与复审概要设计文档。
(5) 标记耦合。如果一组模块通过参数表传递记录信息，则它们之间的耦合称为标记耦合。事实上，这组模块共享了某一数据结构的子结构，而不是简单变量。这就要求这些模块都必须清楚该记录的结构，并按结构要求对记录进行操作。
图5.9 控制耦合
(6) 数据耦合。如果一个模块访问另一个模块时，彼此之间通过数据参数(不是控制参数、公共数据结构或外部变量)来交换输入、输出信息，而且交换的信息仅限于数据，则称这种耦合为数据耦合。数据耦合是松散的耦合，模块之间的独立性比较强。
(2) 逻辑内聚。这种模块把几种相关的功能组合在一起，每次被调用时，由传送给模块的控制型参数来确定该模块应执行哪一种功能。逻辑内聚模块比巧合内聚模块的内聚程度要高，因为它表明了各部分之间在功能上的相关关系。
(3) 时间内聚(经典内聚)。这种模块大多为多功能模块，但要求模块的各个功能必须在同一时间段内执行，例如初始化模块和终止模块。时间内聚模块比逻辑内聚模块的内聚程度又稍高一些。在一般情况下，时间内聚模块各部分可以以任意的顺序执行，所以它的内部逻辑更简单。

项目管理PMP培训课件(完整版)

新颖的过程
源：Rodney Turner教授
项目管理基本过程（示例）
定义项目范围
制定详细计划
陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍。
确定工作范围、进度、成本、质量目标；
分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划。
执行项目
根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理
• 案例学习
讲课提纲
• 第一天上午：
– 项目管理背景与发展
– 项目与项目管理的基本概念
– 项目干系人管理 – 项目的组织结构
– 项目管理过程与项目生命期
• 第一天下午：
– 项目范围管理 – 项目时间管理
• 第二天上午：
— 项目成本管理 — 项目沟通管理 — 项目人员管理 — 团队建设、高效个人
时间风险
范围
质量
成本
例：新产品开发速度与经济收益
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Tp = ¸Ð Öª µ½
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指导单个项目
项目委托
项目摘要授权
PID
建议
报告
阶段收尾报告
项目收尾报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段
管理阶段过渡完成项目
工作包授权
质量检查点工作包收尾

研发项目管理(RDPM)方法简介

PMO PO 组织
管理者要求
PM任职与资源池
PMDP
项目组合管理（含预核算、管道管理）流程
项目组合及项目群管理
项目评估及绩效考核
项目经理交流平台
项目管理流程
项目管理方法
组织级项目管理成熟度模型（TPM）
人
流程
方法
项目群及组合管理平台PPM
单项目管理工具
作为项目管理工具能力货架的一
项目指导团队OSG
职责： •任命项目管理团队，分配项目任务书。 •确保项目目标与组织业务目标完全一致 •关注项目资源的可用性，支持项目的组合管理。 •关注项目状态。 •管理项目管理团队的绩效和行为，对项目团队的成绩进行合适的奖励。 •……
项目管理能力是PSST的核心能力
按照PMI（美国项目管理协会）定义，企业的工作可抽象为两件事情：项目交付，例行工作； PSST体系每年要交付成千上万个项目（产品开发项目、技术开发项目、平台开发项目、解决方案交付项目、管理变革项目，Top N改进项目等）；项目交付的质量，决定了PSST体系工作的质量。
制造导入项目维护导入项目市场导入项目
强调研发项目目标与商业目标的上下对齐，确定了研发项目绩效导向，提供了如何保证与商业目标对齐的方法。
职责：产品经营考核：投资回报率（ROI）
产品管理
职能管理
职责：资源能力建设、长期技术积累考核：人均效率、技术竞争力
研发项目管理
职责：研发交付考核：项目进度、质量、成本
个组件
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential

软件项目总结ppt

The devil is in the details.同学互助一起进步（页眉可删）软件项目总结ppt软件项目总结ppt：软件系统项目工作总结自2月份开始，我一直在跟进__银行w-__ND1S2.0项目的测试工作，至此为止已近6个月时间，从公司内部系统测试、验收测试，再到UAT测试，以及投产前的系统压力测试等等。

从开始到项目即将结束，一步步走过来。

本次项目中，我作为测试环节的主力人员之一，仅对此项目中测试工作进行总结。

一、项目测试进度控制。

项目的测试进度主要是按照项目计划进行的，完全按照项目组计划要求完成测试任务、提交测试类相关文档，包括测试案例的完善、制定测试计划、执行测试、缺陷跟踪以及BUG回归测试等。

协调项目的内部测试工作，本此项目中测试小组一共组织了四轮次系统全面测试工作，认真配合项目工作，共同保证项目质量。

项目测试的问题跟踪及处理采用每日进行修改问题回归测试工作，每日同步更新问题跟踪单的模式，按照规划时间完成系统更新测试。

二、项目组内部成员关系处理。

在项目工作的这几个月里大家相处融洽，项目组内部共同探讨解决问题的方法，向各模块负责人学习模块功能处理方式，向业务人员了解系统中涉及的业务知识点，两者结合起来进行模块功能测试。

鉴于之前辖内对公交易系统和中行对公项目的经验，也向项目组提出了一些完善性意见。

三、协调用户测试方面。

用户验收测试是项目测试工作的重要组成部分之一，是项目验收阶段的最终把关阶段，业务人员结合日常业务处理情况对系统进行的尝试性使用过程。

本次项目客户测试方面也是我个人觉得不够安全感一个主要方面，客户测试介入力度太小，尽管我们已经很多次电话催促业务人员测试，每次联系相关业务人员进行测试，他们来到项目组开发现场测试，也仅仅一两个小时时间，简单的进行验证操作即可。

__银行利用两批系统培训的时间安排了两次分行集中测试，也算给项目进行了一次全面的测试，从中也暴露出不少系统存在的问题，目前项目组均已解决。