企业运营管理(第七章供应链管理).pptx
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(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
麦当劳供应链分析.pptx
的相关规定及鉴定系统便包括了”产品规格标准书及原料 配方表” ”统计过程控制” ”品质评估系统”.
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在麦当劳整体品质保证系统中,可以分为”食品安 全”. “产品品质与风味” “生产品质与效能” “人员发展”和”品质改善”几方面来说明.
1.食品安全:
为了从源头到客户端都能保证食品安全,麦当劳在 食品安全的几项重要工作包括:厂商HACCP与 GMP认证,实验程序认证,产品回收测试以及中心 食品安全
的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响， 例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养， 很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为 荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生
活方式入侵的代表。
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➢ 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国 家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡 （Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza 和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车 便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口 处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后 两个站点会并在一起。 （有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州， 麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受 处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。） 在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了 款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹 市区这种人口高密度一带。 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经 过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。 它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最 早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大 的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时， 用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了 战略联盟。
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在麦当劳整体品质保证系统中,可以分为”食品安 全”. “产品品质与风味” “生产品质与效能” “人员发展”和”品质改善”几方面来说明.
1.食品安全:
为了从源头到客户端都能保证食品安全,麦当劳在 食品安全的几项重要工作包括:厂商HACCP与 GMP认证,实验程序认证,产品回收测试以及中心 食品安全
的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响， 例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养， 很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为 荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生
活方式入侵的代表。
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➢ 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国 家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡 （Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza 和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车 便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口 处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后 两个站点会并在一起。 （有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州， 麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受 处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。） 在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了 款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹 市区这种人口高密度一带。 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经 过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。 它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最 早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大 的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时， 用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了 战略联盟。
供应链管理概述(共38张PPT)pptx
运用大数据技术对运输配送过程中产生的 海量数据进行分析挖掘，为优化运输配送 方案、提高物流效率提供决策支持。
人工智能技术应用
区块链技术应用
应用人工智能技术实现智能调度、路径规 划、自动驾驶等功能，提高运输配送的智 能化水平。
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利用区块链技术实现物流信息的不可篡改和 可追溯，保障物流安全和信任度。
与供应商协商采购价格、交货期、质 量标准等条款，并签订采购合同。
采购收货与验收
对采购物料进行收货、验收，确保物 料符合采购合同和质量标准的要求。
05
04
采购订单下达
根据采购合同和生产计划，下达采购 订单并跟踪订单执行情况。
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库存控制方法及其优缺点比较
01
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时，按规定数量进行订货补充。优点
布局设计
根据配送中心的功能需求和业务流程 ，合理规划各功能区域的布局，包括 收货区、存储区、拣货区、发货区等 ，确保配送中心高效运转。
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智能物流技术在运输配送中应用
物联网技术应用
大数据分析应用
通过物联网技术实现对货物、车辆等物流 要素的实时监控和追踪，提高物流透明度 和可视化程度。
是简单易行，缺点是订货时间和订货量固定，缺乏灵活性。
02
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存。优点是节省人力和时间
，缺点是可能出现库存积压或短缺现象。
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03
ABC分类法
将库存物料按其重要程度和价值大小进行分类，对不同类别的物料采用
不同的管理方法。优点是突出重点，提高效率，缺点是分类标准主观性
运营管理第07章
2.17
运营管理
-20-
第三步：确定样本大小
➢ 决定因素
✓置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）
✓精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本 例中取4%）
✓标准差（已有观测数据）
✓均值（已有观测数据）
2
n
z
s
t
运营管理
-21-
作业 单元
S
平均值 n
1 0.0170 0.25 9
2 0.0171 0.11 58
✓ 尽可能采用“下坠式传送”方式
✓ 所有的工作，只要用脚来做更为有利，就应该避免用手来做；只要经济合算， 就应采用动力驱动的工具和设备
✓ 物料和工具摆放应能使操作流畅和有节奏。
✓ 避免骤然改变方向的动作的发生
✓ 工作地和座椅的高度最好能布置得在工作时可以交替地坐着和站着
运营管理
-9-
➢ 动素分析——18种动素
2、选择某一流程，尝试确定其标准作业时间。
运营管理
-2-
第七章 工作系统研究
7.1 工作研究 7.2 方法研究 7.3 人类工程学 7.4 时间研究
运营管理
-3-
7.1 工作研究
工作研究：运用系统分析的方法，在现 有工作条件下，详尽地分析某一特定的 过程、操作或动作，排除其中不合理、 不经济、混乱的因素，寻求更简捷、更 经济、更有效的作业方法，建立工作标 准，确定标准作业时间。工作研究包括 方法研究和时间研究，方法研究是基础， 时间研究是目的。
汇总 符号 Re
G M P U I RL 总计
P 定位并放手 RL
RE 固定住
G 用力握
G 组装 M 转移并放手 RL
右手合计 伸手 握取 移动 定位 使用 空闲 放手
供应链管理的基本概念
供应链管理基础
供应链管理的基本概念
2．整合的功能 20世纪80年代初以前，供应链的组织管理模式一
直定位于企业内部资源的整合、优化、应用。那 时，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供 原材料、半成品或零部件的其他企业多数采取投 资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理 模式。这类企业有着强大的生产加工体系，但技 术和市场都显得特别薄弱，不适应客户需求多、 市场变化快速的环境。
供应链管理的基本概念
（二）供应链管理的概念 供应链管理就是通过加强供应链中各个活动和实
体间的信息交流和协调，增大物流和资金流的流 量和流速，保持各种流的顺畅流通，实现供需平 衡，从而达到供应链整体绩效的提高。 有效的供应链管理可以缩短生产前置时间，提高 产品质量和服务质量，提高企业的整体柔性，减 少库存，使企业具有低耗、高效、高应变能力。 供应链管理的基本内涵可以从三个层次来理解。
供应链管理基础
供应链管理的基本概念
4．注重供应链的动态优化管理 供应链的整体效率和价值创造能力，是链条上合作伙伴基于一种战略型
的亲密关系协同产生的。战略型的亲密关系，是供应链新生产力不竭的 源泉，是取得竞争优势的原动力。要长期保持这种关系，就要注意对伙 伴关系的不断优化。这种优化体现在管理与伙伴的关系，首先在于核心 企业与伙伴的诚信交易，共同制定发展目标和行为计划，提供相应的技 术支持等。以自己的经营理念、价值观、文化观影响伙伴，创造和谐氛 围，形成团队合作竞争机制，从而提升和发展伙伴关系。从知识管理视 角看，伙伴关系的提升是开发供应链系统隐形知识资产的过程。对伙伴 进行阶段性的绩效评估，也是一种竞争激励，一方面促使伙伴努力提升 整体素质；另一方面，为了维护供应链所有成员的利益，也将放弃与少 部分伙伴的继续合作，从而使合作伙伴的关系结构得以优化。
供应链管理的基本概念(ppt 68页)
第一章 供应链管理基础
第一节 企业管理模式的演变及其发展 第二节 供应链基本概念 第三节 供应链管理概述 第四节 供应链管理的战略选择 案例：宝洁（中国）公司的供应链管理
学习目标
学习完本章后，你将能够： 1．了解供企业管理模式的演变历史和供应链管理产生的背景； 2．理解供应链的基本概念、结构、类型和特征； 3．理解供应链管理的涵义、内容和目标； 4．理解供应链运营的机制和主要驱动因素； 5．解释供应链管理决策对企业成功与失败的影响； 6．叙述如何实现供应链战略与企业竞争战略之间的匹配；
第第二一节章根供据供应供应链应基链链本存管在概理的念基础
稳定性 分：
二、供应链的类型
2．稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定 、单一的市场 需求而组成的 供应链稳定性 较强
基于相对频繁 变化、复杂的 需求而组成的 供应链动态性 较高
在实际管理运 作中，需要根 据不断变化的 需求，相应地 改变供应链的 组成。
盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型 的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可 以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企业 主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。
第第二一节章按供供供应应应链链基的链本功管能概理模念基础
式（物理功能和市
一 二、供场应中链介的功含类能义 型）分与特点
第第二一节章根供据供应供应链应基链链本容管量概理与念基础
用户需求的关系可
二、供以应链分为的：类型
一个供应链具有一定 的、相对稳定的设备 容量和生产能力
（所有节点企业能力
3．平衡的供应链和倾斜的供应链 的综合，包括供应商
、制造商、运输商、
当供应链的容 而当市场变化加 分销商、零售商等）
供应链管理概述(PPT 47张)
四、关系管理
现代供应链管理理论提供了提高竞争优 势、降低交易成本的有效途径，这种途 径就是通过协调供应链各成员之间的关 系，加强与合作伙伴的联系，在协调的 合作关系的基础上进行交易，为供应链 的全局最优化而努力，从而有效地降低 供应链整体的交易成本，使供应链各方 的利益获得同步的增加。
五、风险管理
2、可能影响企业职工的稳定
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期 效益。
4、未能选择好合作伙伴
2.5.3业务外包的方式
资源外用(Outsourcing)
合作性竞争
以顾客满意度为目标的服务化管理
对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化， 才能实现供应链企业协调运作的目标。 这是信息流管理的先决条件 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
7、供应链管理是“外源”整合组织
供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过 协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营 效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是 “外源的”，即从公司外部获得的。 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供 应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有 实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应 链并做出适当的应变。
供应链管理重点
•什么是供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的掌握，从选购原材料开头，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一整体的功能网链结构。
•什么是供应链管理。
供应链管理就是使供应链运作到达最优化，以最少的本钱，让供应链从选购开头, 到满足最终顾客的全部过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、合理的价格，准时、精确的送到消费者手上。
•供应链特征。
简单性、动态性、面对客户需求、交叉性。
•供应链的结构分类。
①稳定的供应链和动态的供应链② 平衡的供应链和失衡的供应链③效率型供应链和响应型供应链(4)灵敏性供应链•供应链构建的策略。
①产品类型②基于产品的供应链设计策略供应链模型具备哪些类型。
模型I :静态链状模型模型H：动态链状模型模型HI：网状模型供应链管理的运营机制。
①合作机制②决策机制③激励机制④自律机制集成化供应链管理的5个阶段。
阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟回路构成。
第一个回路：运作回路其次个回路：策略回路第三个回路：性能评价回路• 供应链不同企业角色如何划分。
①主体企业与客体企业②核心企业与非核心企业③潜在企业④企业角色模型图• 卫星式供应链与团队式供应链的比拟。
• 四种不协调现象的概念，产生缘由，对策，影响。
一、“需求变异放大”现象概念:供应链中各节点企业只依据其相邻的下级企业的订单信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象, 到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，叫做“需求变异放大”现象。
也叫“长鞭效应”。
产生缘由：（1）需求猜想修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性强（3）大批量订购（4）补货供应期延长（5）配给和短缺之间的博弈对策：（1）提高供应链企业对需求信息的共享性（2）科学确定定价策略（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4）提高供应力量的透亮度影响：上游供应商维持比下游供应商更高的库存水平;供应链需求不同步二、曲棍球棒现象概念：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的外形类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒现象”。
《物流与供应链管理》第7章 仓储管理
（4）信息传递的功能 信息传递功能是伴随仓库的其它功能发生的。在仓储管理过程中，需要及时、准确的仓库信息，如仓 库利用情况、存货周转速度、客户需求情况，这对有效的仓储管理是至关重要的。
作为物流仓储管理的基础设施，仓库可以分为不同的类型。
（1）按仓库功能不同可以分为：
• 储存型仓库 主要对货物进行保管，解决生产和消费的不均衡。
物流大厅的员工们也很高兴，因为piLIFT SMART升降机产生的噪音只有57 db(A)，远远低于物 流中心由自动拣选设备发出的噪音水平。“由于在物资入库区和新建的库区中使用了ParceLifts升 降设备，因此大大减轻了物流员工腰背的疲劳程度、放松了椎间盘，减少了膝盖半月板的磨损。在 装卸桥上装卸集装箱和载重卡车时，任何缓解劳动强度的措施都是非常受欢迎的。”Simon Poek 先生总结道。
“另外，我们还发现通过Piab公司出售的Vaculex系列产品在技术上的应用也是非常出色的， 对我们很有帮助，我们以最快的速度联系到了当地的负责人。在Piab公司员工来我们这里现场视察、 了解情况时，很快做出判断在我们的物流现场不能安装桥式起重机，因为安装桥式起重机之后会阻 碍叉车和其他运输车辆地自由行驶。Piab公司的研发团队专门为我们设计了一套悬吊在天花板上的 导轨系统。这一解决方案使用起来非常灵活、方便。例如物流大厅不同的区域位置处的货运托盘都 可以用这套导轨式真空起吊设备来装卸货物。”Simon Poe期、缺货 缺货 生产
（1）运输整合功能
企业有时会面临原材料和产成品的零 担运输问题，而长距离零担运输货物的费 用比整车运输要高得多。通过将零担货物 运送到附近的仓库，再从仓库运出，仓储 活动就能够使企业将少量运输合并成大量 运输，从而有效地减少运输费用。
如图所示，对于进货物流系统，仓库 能将不同供应商的零担运输结合起来形成 整车运输运送到企业的工厂。对于出货物 流系统，仓库则可以整合来自不同工厂的 货物运输，然后再分解成零担运输运送到 不同的市场。
作为物流仓储管理的基础设施，仓库可以分为不同的类型。
（1）按仓库功能不同可以分为：
• 储存型仓库 主要对货物进行保管，解决生产和消费的不均衡。
物流大厅的员工们也很高兴，因为piLIFT SMART升降机产生的噪音只有57 db(A)，远远低于物 流中心由自动拣选设备发出的噪音水平。“由于在物资入库区和新建的库区中使用了ParceLifts升 降设备，因此大大减轻了物流员工腰背的疲劳程度、放松了椎间盘，减少了膝盖半月板的磨损。在 装卸桥上装卸集装箱和载重卡车时，任何缓解劳动强度的措施都是非常受欢迎的。”Simon Poek 先生总结道。
“另外，我们还发现通过Piab公司出售的Vaculex系列产品在技术上的应用也是非常出色的， 对我们很有帮助，我们以最快的速度联系到了当地的负责人。在Piab公司员工来我们这里现场视察、 了解情况时，很快做出判断在我们的物流现场不能安装桥式起重机，因为安装桥式起重机之后会阻 碍叉车和其他运输车辆地自由行驶。Piab公司的研发团队专门为我们设计了一套悬吊在天花板上的 导轨系统。这一解决方案使用起来非常灵活、方便。例如物流大厅不同的区域位置处的货运托盘都 可以用这套导轨式真空起吊设备来装卸货物。”Simon Poe期、缺货 缺货 生产
（1）运输整合功能
企业有时会面临原材料和产成品的零 担运输问题，而长距离零担运输货物的费 用比整车运输要高得多。通过将零担货物 运送到附近的仓库，再从仓库运出，仓储 活动就能够使企业将少量运输合并成大量 运输，从而有效地减少运输费用。
如图所示，对于进货物流系统，仓库 能将不同供应商的零担运输结合起来形成 整车运输运送到企业的工厂。对于出货物 流系统，仓库则可以整合来自不同工厂的 货物运输，然后再分解成零担运输运送到 不同的市场。
供应链的组织及其运行管理PPT(26张)
例外管理规则 专家系统, 知识推理 原因分析 与预警 N OK？
放弃原有合 作伙伴，重 新进行选择 管理层 Y
供应链企业运作 状况分析与判断
图9 供应链系统运行管理的整体解决思路框架模型
（一）委托实现决策层的主要功能
通过合作对策决策支持系统 , 完成委托 -代理的决策过程 , 建 立适当的供应链
为制定合作对策决策 提供支持系统，建立 相应的推理机制
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
制造
物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 运输 工业工程 生产计划
市场营销
预测 顾客销售服务 制成品场地仓储
图4 传统型物流管理组织结构
（二）简单功能集合的物流组织形式
总经理
财务
库存控制（除场地以 外的所有地点）
制造
工厂仓储 工业工程
运输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 采购 信贷授权 物料仓储 配送系统计划 物料库存控制 库存控制（除场地 以外的所有地点）
市场营销
预测
图6
物流功能独立的组织结构
（四）一体化物流组织形式
总经理 物流经理 计划 物流支持 控制 物流资源计 划
包装
原料装 卸工程
仓储
库存控 制
•
CPFR实施中的关键因素
1. 2.
3.
4. 5.
以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相 互作用 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担 责任 抵御转向机会 实现跨企业、面向团队的供应链 制定和维护行业标准
二、SCOR的概念和应用
•
SCOR的产生及其基本概念
1. 2.
3.
4. 5.
企业运营管理(供应链管理)课件
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
分散型 较高 较低 大 较小 不定
BEST
PPT学习交流
23
（2）网络构造与供应链成本的BE关ST 系
• 增加仓库数量对成本的影响
• 好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 • 坏处
• 库存成本增加 • 管理费用和准备成本增多 • 运输成本增加
• 本质上是在服务水平与成本之间的平衡
PPT学习交流
9
供应链服务市场
物流、资金流、 信息流
BEST
供应链服务市场
供应商
采购 生产经营 分销
企业
返向供应链
PPT学习交流
顾客
10
BEST
• 特点
• 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一 个方面都属于其内容
• 目的在于：提高服务水平，降低总成本 • 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
PPT学习交流
24
BEST
（3）构造供应链网络所需的数据
• 顾客服务需要和目标
• 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制 造商和供应商
• 产品：类型、数量、特殊运输要求
• 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量
• 运输成本：每种运输方式的运输费率
• 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本
• 定单处理成本
PPT学习交流
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2.2库存管理
影响库存的主要因素
• 顾客需求 • 库存补充的提前期 • 仓库储存的产品种类数 • 计划期的长短 • 成本
• 订货成本 • 保存成本
• 服务水平的需要
PPT学习交流
BEST
26
（2）控制库存的主要策略 BEST
供应链生产管理
采购管理是供应链生产管理 中的重要环节，它涉及到原 材料、零部件和服务的采购
。
采购管理的目标是确保采购 的原材料、零部件和服务的 质量、数量和交货期符合生 产需求，同时降低采购成本
。
采购管理的方法包括供应商 评估和选择、采购谈判、合 同管理和供应商关系管理等 ，这些方法有助于企业实现 采购优化和降低采购成本。
库存管理
1
库存管理是供应链生产管理中的重要环节，它涉 及到原材料、在制品和成品的库存控制和管理。
2
库存管理的主要目标是保持合理的库存水平，以 满足生产和销售的需求，同时避免库存积压和浪 费。
3
库存管理的方法包括ABC分类法、定期盘点和实 时监控等，这些方法有助于企业实现库存优化和 降低库存成本。
采购管理
案例五：某高科技企业的全球供应链管理
总结词
通过构建全球化的供应链体系，整合全球资源、降低 成本、提高效率、应对市场变化。
详细描述
该高科技企业采用全球采购策略，从世界各地选择优质 的供应商和合作伙伴。建立全球化的物流网络和信息系 统，确保供应链的透明度和可控性。采用精益生产管理 方法，消除浪费、降低成本、提高生产效率。同时与供 应商和客户建立紧密的合作关系，共同应对市场变化和 风险。通过全球供应链管理，该企业实现了资源的最优 配置、成本的降低、效率的提高和市场应对能力的增强 。
生产效率低下
总结词
生产效率低下是供应链生产管理中的另一个挑战，它影响 企业的产能和盈利能力。
详细描述
生产效率低下可能是由于生产流程不顺畅、设备老化、人 力不足等原因所致。这会导致企业产能下降，增加生产成 本。
解决方案
采用先进的生产技术和工艺，优化生产流程和管理体系， 提高设备维护和更新水平。同时，加强员工培训和管理， 提高员工技能和工作积极性。
。
采购管理的目标是确保采购 的原材料、零部件和服务的 质量、数量和交货期符合生 产需求，同时降低采购成本
。
采购管理的方法包括供应商 评估和选择、采购谈判、合 同管理和供应商关系管理等 ，这些方法有助于企业实现 采购优化和降低采购成本。
库存管理
1
库存管理是供应链生产管理中的重要环节，它涉 及到原材料、在制品和成品的库存控制和管理。
2
库存管理的主要目标是保持合理的库存水平，以 满足生产和销售的需求，同时避免库存积压和浪 费。
3
库存管理的方法包括ABC分类法、定期盘点和实 时监控等，这些方法有助于企业实现库存优化和 降低库存成本。
采购管理
案例五：某高科技企业的全球供应链管理
总结词
通过构建全球化的供应链体系，整合全球资源、降低 成本、提高效率、应对市场变化。
详细描述
该高科技企业采用全球采购策略，从世界各地选择优质 的供应商和合作伙伴。建立全球化的物流网络和信息系 统，确保供应链的透明度和可控性。采用精益生产管理 方法，消除浪费、降低成本、提高生产效率。同时与供 应商和客户建立紧密的合作关系，共同应对市场变化和 风险。通过全球供应链管理，该企业实现了资源的最优 配置、成本的降低、效率的提高和市场应对能力的增强 。
生产效率低下
总结词
生产效率低下是供应链生产管理中的另一个挑战，它影响 企业的产能和盈利能力。
详细描述
生产效率低下可能是由于生产流程不顺畅、设备老化、人 力不足等原因所致。这会导致企业产能下降，增加生产成 本。
解决方案
采用先进的生产技术和工艺，优化生产流程和管理体系， 提高设备维护和更新水平。同时，加强员工培训和管理， 提高员工技能和工作积极性。
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
第十二章-供应链管理《运营管理》ppt课件
购。客户向多个供应商订购，可是在第一个供应商供货后 ，客户就取消了其他所有订单。
➢ 惠普公司也遇到过类似的情况，当时该公司的 LaserJet III 型打印机销得很好，于是公司便宣布实行配给方式。
如何缓解“牛鞭效应”
原因
需求信息处理
成批订购
价格波动 配给和缺货 造成的竞争
策略
信息共享，POS, VMI, 缩短订货提前期，统一预测
邱灿华 同济大学经济与管理学院
chqiu@
供应链管理的绩效变量
成本
• 库存 • 运输成本 • 设施和搬运 • 信息
服务要素
• 产品多样性 • 响应时间 • 产品可获得性 • 面市时间 • 可退货性
设施成本 （工厂、仓
库）
库存成本 （库存量）
订货成本 （订单处理）
仓储、物料 拣选和包装
产品较为单一；
配送成本高； 售后服务成本高；
多区域、多层次供应系统
供应商
制造商
经销商
零售商
客户
为什么？
• 运输经济性 • 混合、配送功能 • 促销及服务功能 • 有利于市场拓展
运营管理
供应链管理
邱灿华 同济大学经济与管理学院
chqiu@
供应链的功能
供应链的功能
实物功能 Physical
❖ 采用通常的预测技术，比如说指数平滑法的结果。
❖ 订货提前期越长，情况就越糟。
订购数量
20 所下的订单 15 10
5 0
时间
实际销售量
成批订购
➢ 订单可变性取决于订购方式。 ➢ 一般来讲，产品是零售商按天销售出去的，但是并不
是每天都要再订购。 ▪ 规模经济取决于订单处理和运输成本。 ▪ 对生产厂商来说，物料需求计划（MRP）软件系
➢ 惠普公司也遇到过类似的情况，当时该公司的 LaserJet III 型打印机销得很好，于是公司便宣布实行配给方式。
如何缓解“牛鞭效应”
原因
需求信息处理
成批订购
价格波动 配给和缺货 造成的竞争
策略
信息共享，POS, VMI, 缩短订货提前期，统一预测
邱灿华 同济大学经济与管理学院
chqiu@
供应链管理的绩效变量
成本
• 库存 • 运输成本 • 设施和搬运 • 信息
服务要素
• 产品多样性 • 响应时间 • 产品可获得性 • 面市时间 • 可退货性
设施成本 （工厂、仓
库）
库存成本 （库存量）
订货成本 （订单处理）
仓储、物料 拣选和包装
产品较为单一；
配送成本高； 售后服务成本高；
多区域、多层次供应系统
供应商
制造商
经销商
零售商
客户
为什么？
• 运输经济性 • 混合、配送功能 • 促销及服务功能 • 有利于市场拓展
运营管理
供应链管理
邱灿华 同济大学经济与管理学院
chqiu@
供应链的功能
供应链的功能
实物功能 Physical
❖ 采用通常的预测技术，比如说指数平滑法的结果。
❖ 订货提前期越长，情况就越糟。
订购数量
20 所下的订单 15 10
5 0
时间
实际销售量
成批订购
➢ 订单可变性取决于订购方式。 ➢ 一般来讲，产品是零售商按天销售出去的，但是并不
是每天都要再订购。 ▪ 规模经济取决于订单处理和运输成本。 ▪ 对生产厂商来说，物料需求计划（MRP）软件系
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供应链管理
课程内容
1.供应链的含义及供应链管理的意义 2.供应链管理的核心问题
◦ 供应链网络结构 ◦ 库存控制 ◦ 配送战略 ◦ 战略联盟
3、供应链管理的发展趋势
供应链管理的重要性
2014年比亚迪销售及利润持续下滑 双汇瘦肉精事件的供应链启示
结论： 一家资源无法满足消费者多变的个性化需求 一个企业出了问题，背后的企业也要担责 资源的共享、风险的共担的整合模式成为企业发
资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
我国的库存成本
2010年我国库存为4万亿元
◦ 订货成本 ◦ 保存成本
服务水平的需要
（2）控制库存的主要策略
供应链经理使用的前五名策略
定期库存检查策略
定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
严格管理使用速度，提前期和安全库 ABC法 降低安全库存水平
减小提前期
定量方法
正确权衡库存保管成本与订货成本
减少牛鞭效应的手段
管理创新有关的手段(业务流程) ◦ 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 ◦ 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前 期 ◦ 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息 流) ◦ 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息
供应链图
供应商
分销体系
客户
生产工厂
零售商
供应链服务市场
物流、资金流、 信息流
供应链服务市场
供应商
采购 生产经营 分销
企业
返向供应链
顾客
特点
◦ 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个 方面都属于其内容
◦ 目的在于：提高服务水平，降低总成本 ◦ 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
物流管理的高级阶段：供应链管理
◦ 占我国GDP的50% ◦ 发达国家一般为10%
如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿 元库存
◦ 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元 库存
2.供应链管理的核心问题
2.1供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零 售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品 和产品。
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
事实：
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
牛鞭效应(Bullwhip Effect)
沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 ◦ 在整个供应链中有大量库存
◦ 上级的库存大于下级的库存
Q3
Q2
Q1
D
制
订货
批
订货
销
造
发
售
者
商品
商
商品
商
订货
零
售
商品
商
1.2为什么要搞供应链管理？
提高企业竞争力 ◦ 成本优势，向供应链管理要生产率优势 ◦ 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
供应链管理案例展示——宝玛模式.ppt
案例
1.供应链的含义及供应链管理的意义
1.1什么是供应链和供应链管理?
（1）供应链
对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来
的）和顾客价值最大化
活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
分散型 较高 较低 大 较小 不定
（2）网络构造与供应链成本的关系
增加仓库数量对成本的影响
好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 坏处
库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加
本质上是在服务水平与成本之间的平衡
（3）构造供应链网络所需的数据
广州市强合 玻璃制品厂
南京金亚 铝箔包装 有限公司
中央 青岛总公司 仓库
北京 大连 深圳
其它
其它
北海供 销公司 等
大连腾盛商 贸有限公司
华海鹏城酒 业有限公司
最终 零售业 客户
其它
青岛啤酒供应链网络结构图
（1）供应链网络结构的类型
集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
2.3配送战略：要解决的问题及手段
展的必然
供应链管理带来的企业管理变化
跨部门管理——跨企业整合 单独生产——合作优化流程 消减成本——突破商业模式 生产标准化——个性化服务 单独效率管理——供应链协同管理
供应链管理的发展进程
合—分——“合”
——供应链管理螺旋式上升
合：大而全、小而全 分：横向一体化（外包） “合”：整合为核心
顾客服务需要和目标 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制
造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 运输成本：每种运输方式的运输费率 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 定单处理成本
2.2库存管理
影响库存的主要因素
顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本
降低变动性：天天低价的策略
以信息获取有效的需求预测
◦ 共享尽可能多的信息 零售商
◦ 通常有市场和销售信息 ◦ 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划
供应商
◦ 通常有促销和新产品的信息和计划 ◦ 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划
与价格信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出=下一个系统的投入
供应链上的油水比那都大 ◦ 供应链成本为总成本的40% ◦ 供应链时间为总时间的90% ◦ 供应链是利润的“新”源泉
供应链上优势不容易复制 ◦ 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
课程内容
1.供应链的含义及供应链管理的意义 2.供应链管理的核心问题
◦ 供应链网络结构 ◦ 库存控制 ◦ 配送战略 ◦ 战略联盟
3、供应链管理的发展趋势
供应链管理的重要性
2014年比亚迪销售及利润持续下滑 双汇瘦肉精事件的供应链启示
结论： 一家资源无法满足消费者多变的个性化需求 一个企业出了问题，背后的企业也要担责 资源的共享、风险的共担的整合模式成为企业发
资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
我国的库存成本
2010年我国库存为4万亿元
◦ 订货成本 ◦ 保存成本
服务水平的需要
（2）控制库存的主要策略
供应链经理使用的前五名策略
定期库存检查策略
定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
严格管理使用速度，提前期和安全库 ABC法 降低安全库存水平
减小提前期
定量方法
正确权衡库存保管成本与订货成本
减少牛鞭效应的手段
管理创新有关的手段(业务流程) ◦ 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 ◦ 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前 期 ◦ 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息 流) ◦ 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息
供应链图
供应商
分销体系
客户
生产工厂
零售商
供应链服务市场
物流、资金流、 信息流
供应链服务市场
供应商
采购 生产经营 分销
企业
返向供应链
顾客
特点
◦ 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个 方面都属于其内容
◦ 目的在于：提高服务水平，降低总成本 ◦ 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
物流管理的高级阶段：供应链管理
◦ 占我国GDP的50% ◦ 发达国家一般为10%
如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿 元库存
◦ 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元 库存
2.供应链管理的核心问题
2.1供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零 售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品 和产品。
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
事实：
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
牛鞭效应(Bullwhip Effect)
沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 ◦ 在整个供应链中有大量库存
◦ 上级的库存大于下级的库存
Q3
Q2
Q1
D
制
订货
批
订货
销
造
发
售
者
商品
商
商品
商
订货
零
售
商品
商
1.2为什么要搞供应链管理？
提高企业竞争力 ◦ 成本优势，向供应链管理要生产率优势 ◦ 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
供应链管理案例展示——宝玛模式.ppt
案例
1.供应链的含义及供应链管理的意义
1.1什么是供应链和供应链管理?
（1）供应链
对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来
的）和顾客价值最大化
活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
分散型 较高 较低 大 较小 不定
（2）网络构造与供应链成本的关系
增加仓库数量对成本的影响
好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 坏处
库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加
本质上是在服务水平与成本之间的平衡
（3）构造供应链网络所需的数据
广州市强合 玻璃制品厂
南京金亚 铝箔包装 有限公司
中央 青岛总公司 仓库
北京 大连 深圳
其它
其它
北海供 销公司 等
大连腾盛商 贸有限公司
华海鹏城酒 业有限公司
最终 零售业 客户
其它
青岛啤酒供应链网络结构图
（1）供应链网络结构的类型
集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
2.3配送战略：要解决的问题及手段
展的必然
供应链管理带来的企业管理变化
跨部门管理——跨企业整合 单独生产——合作优化流程 消减成本——突破商业模式 生产标准化——个性化服务 单独效率管理——供应链协同管理
供应链管理的发展进程
合—分——“合”
——供应链管理螺旋式上升
合：大而全、小而全 分：横向一体化（外包） “合”：整合为核心
顾客服务需要和目标 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制
造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 运输成本：每种运输方式的运输费率 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 定单处理成本
2.2库存管理
影响库存的主要因素
顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本
降低变动性：天天低价的策略
以信息获取有效的需求预测
◦ 共享尽可能多的信息 零售商
◦ 通常有市场和销售信息 ◦ 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划
供应商
◦ 通常有促销和新产品的信息和计划 ◦ 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划
与价格信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出=下一个系统的投入
供应链上的油水比那都大 ◦ 供应链成本为总成本的40% ◦ 供应链时间为总时间的90% ◦ 供应链是利润的“新”源泉
供应链上优势不容易复制 ◦ 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿