分级素质词典
素质模型词典
素质模型词典通用素质级别定义词典：第一级第二级第三级第四级第五级1、诚信正直：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。
信守承诺：承诺过的事情一定要办到。
实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。
正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。
一级：遵守制度遵守社会公德和法律规范。
遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。
二级：信守承诺但对承诺过的事情会想办法实现。
不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。
三级：实事求是对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。
不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。
四级：正直廉洁遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。
不凭借权力谋取个人私利。
五级：道德楷模从自我做起，自觉维护公司在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。
对于他人违法经营、损害公司诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。
2、积极主动：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。
关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。
一级：应声而动认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。
二级：当机立断在面对危机情况时，迅速果断地采取行动去处理问题。
三级：短期计划通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。
四级：中期计划预测三个月范围内可能出现的机会或问题，并采取相应的准备行动。
以创造机会或避免问题，提前半年以上采取行动。
这些机会或问题通常不被其他人所意识到。
分级素质词典
分级素质词典第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）1.成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
这个人：1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
（业绩的改进应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。
）4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50 的机会达到目标、有百分之 50 的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。
或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提高到了。
” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。
如果计为 4 级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为 3。
）5．有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。
家对商业结果做分析。
（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑的决定。
6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。
能力素质词典分级(五级)(一)
能力素质词典分级(五级)（一）引言概述：能力素质词典分级是为了更好地评估和提升个人的能力素质而设计的一个系统。
通过将能力素质分为五个不同的级别，可以更加清晰地了解个人的能力水平并为个人的发展提供指导。
本文将详细介绍五级能力素质词典分级的内容。
正文：一、基础级别1. 学习能力：快速学习新知识、理解和应用基本概念。
2. 沟通能力：清晰表达思想、倾听他人并准确理解他们的观点。
3. 团队合作：有效地参与团队工作，与他人协调合作。
4. 问题解决：辨别问题的关键点并提出解决方案。
5. 时间管理：理解重要性、制定计划并按时完成任务。
二、进阶级别1. 分析能力：整理和解释复杂数据和信息。
2. 创造力：提供新思路和解决问题的创新方法。
3. 领导能力：激励和引导团队，达成共同目标。
4. 决策能力：合理评估选择，并做出明智决策。
5. 自我管理：设定目标，并保持自律和自我激励。
三、专业级别1. 专业知识：熟悉并理解特定领域的专业知识。
2. 技术能力：掌握和熟练应用特定领域的技术工具和软件。
3. 项目管理：计划、组织和监督项目的执行。
4. 创业精神：具备创业意识和创新能力，能够发现商机并推动项目实施。
5. 持续学习：主动获取并应用新知识，不断提升自己的能力。
四、高级级别1. 领导决策：在复杂环境下做出关键决策。
2. 跨团队合作：与不同领域的人合作，达成共同目标。
3. 效果导向：关注结果，并提出优化建议。
4. 跨文化意识：理解和尊重不同文化的差异，并能够适应和应对。
5. 综合思考：综合运用不同领域的知识和技能解决问题。
五、专家级别1. 领域专家：在特定领域有深入的专业知识和经验。
2. 创新领导：引领行业的创新发展，并推动变革。
3. 战略规划：制定长远的发展规划和目标。
4. 具备影响力：在不同层面产生积极影响并推动变革。
5. 全球视野：理解和把握全球化趋势，并能够在全球范围内开展业务。
总结：通过能力素质词典分级(五级)，我们可以更加清晰地了解个人的能力水平并为个人的发展提供指导。
能力素质词典分级五级(一)2024
能力素质词典分级五级（一）引言概述能力素质词典分级五级旨在帮助人们更好地了解和评估个人的能力和素质水平。
通过分级，我们可以更清晰地认识不同级别所需的技能和特征，并根据自身情况进行有针对性的发展。
本文将介绍能力素质词典分级五级的第一部分，包括五个大点的阐述。
一、基础能力1.1 学习能力：快速学习新知识、掌握新技能的能力1.2 问题解决能力：分析和解决问题的能力，包括逻辑思维和创新思考1.3 沟通能力：有效地表达和理解信息的能力，包括口头和书面沟通1.4 团队合作能力：与他人协作、共同完成任务的能力1.5 时间管理能力：高效利用时间、合理安排工作和生活的能力二、专业能力2.1 行业知识：对特定行业或领域的知识了解和应用能力2.2 技术能力：掌握并运用特定工具、软件或设备的能力2.3 创造力：提出新想法、解决问题的能力，具备创新意识和创业精神2.4 分析能力：理解和解释数据、情况或趋势的能力2.5 领导能力：有效地指导、激励和管理团队的能力三、人际关系能力3.1 同理心：理解和关心他人感受的能力，体现尊重和包容3.2 冲突解决能力：妥善处理和解决人际冲突的能力3.3 倾听能力：有效地倾听和理解他人观点和需求的能力3.4 影响力：以积极方式影响他人的能力，包括说服和激励他人3.5 社交技巧：与他人建立良好关系、有效交流的能力四、自我管理能力4.1 自我意识：了解自己的优势、弱点和价值观的能力4.2 目标设定：制定明确、可衡量的目标，并采取行动实现的能力4.3 自我动机：保持对工作和学习的积极动力和热情的能力4.4 抗压能力：应对压力和困难时保持积极心态和适应能力的能力4.5 自我评估：客观评估自己的进展和表现，并制定改进计划的能力五、跨文化能力5.1 文化意识：理解和尊重不同文化背景的能力5.2 跨文化交流：与来自不同文化背景的人有效地沟通和合作的能力5.3 适应能力：在跨文化环境中灵活适应并融入的能力5.4 跨文化解决问题能力：跨文化背景下分析和解决问题的能力5.5 文化敏感度：对文化差异敏感并考虑他人文化因素的能力总结能力素质词典分级五级（一）涵盖了基础能力、专业能力、人际关系能力、自我管理能力和跨文化能力等五个大点的阐述。
能力素质词典分级
人员素质辞典目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (9)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (19)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (25)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。
-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。
三级：做好表率-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。
四级：激发士气-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。
能力素质词典分级
人员素质辞典目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (9)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (19)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (25)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。
-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。
三级：做好表率-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。
四级：激发士气-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。
能力素质词典 最新通用版本
能力素质分级词典（通用素质部分）第一部分词典介绍该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的能力素质词典。
它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）1．成就导向（ACH）：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）这种人：作为于传统标准相竞争的证据。
如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。
）为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有50%的机会达到目标、有50%的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不实际或不可能的。
或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。
”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析。
2．演绎思维（AT）：便会那样的关系。
（这人是否理解因果关系链？）喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样这种人：引导因素导致一个以上的解决方案。
合益胜任力分级素质词典
合益胜任力分级素质词典文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]合益胜任力分级素质词典（通用素质部分）第一部分词典介绍这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。
它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。
这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。
3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。
可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。
第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）成就导向（ACH）：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
（是否考虑要满足并超过既定目标为达所期好处肯冒一定风险）这种人：1）要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
AAA-HayMcBer公司1996年版分级素质词典
目录目录 (1)第一部分介绍 (3)第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (4)1.成就导向（ACH） (4)2.演绎思维（AT） (5)3.归纳思维（CT） (5)4.服务精神（CSO） (6)5.培养人才（DEV） (7)6.监控能力（DIR） (8)7.灵活性（FLX） (8)8.影响能力（IMP） (9)9.收集信息（INF） (10)10.主动性（INT） (11)11.诚实正直（ING） (11)12.人际理解能力（IU） (12)13.组织意识（OA） (13)14.献身组织精神（OC） (14)15.关系建立（RB） (14)16.自信（SCF） (15)17.领导能力（TL） (16)18.合作精神（TW） (17)19.小结 (17)第一部分介绍这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。
它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
内容收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：1．通用核心素质标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素要时可增加到核心的18个素质中进行分析。
4．可能出现的素质这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。
可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。
注：素质词典为一种专利材料，不经Hay/McBer公司允许不可使用。
领导力能力素质词典(分级)
SL122清楚公司氛围和文化，明白在一定时间一定位置什么是可能的，什么是不可能的，能够运用企业内部语言交流。
3
SL123清楚公司内部不同管理人员的实质权力关系。
4
SL124理解公司深层次问题的原因或潜在的问题，清楚影响公司关键事务的关键人物。
5
SL125清楚公司长期潜在的问题、机会及影响公司发展的内外部力量。
SL65经常深入一线了解公司经营目标在基层的落实情况，并根据具体环境的变化，调整计划和策略。
SL7
培养下属*
采取多种措施提升下属能力。
对他人给予详细的指导，或示范说明如何达成任务，提出明确有用的建议。
2
培训员工时，给员工之处出前因后果，并做示范；或给予实际上的支持或协助，使工作难度减少；或通过问问题、测试或其它方法确保他人已理解所作的解释和指导。
6
SL85拥有强大的号召力，能够为团队提出令人信服的远景，有能力唤起和激励员工努力工作的激情。
7
SL9
流程导向*
关注工作流程、秩序和质量，通过建立机制降低各种不确定性对工作的负面影响。
呈现一个整体的秩序，能够以书面形式明确工作的任务、角色等
2
SL91重视复查自己的工作和信息的准确性。
3
SL92重视检查他人的工作质量，重视工作记录，确保工作规范的执行。
3
SL173能够判断和领悟他人一段时间的某种行为产生原因，对他人的优点、弱点能给出公平客观的评价。
4
SL174能够分析出他人长期的态度和行为背后的深层次原因。
5
SL18
客户导向*
尊重客户，把行动的焦点放在满足客户需求上。
与客户的期望上保持清晰的沟通，留意客户的满意度，向客户提供有价值的信息，并保持提供亲切愉快的服务。
通用分级素质词典
通用分级素质词典一、成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
这个人：1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
（业绩的改进应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。
）4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有50%的机会达到目标、有50%的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。
或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提高到了。
”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为与传统标准相竞争的证据。
如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。
）5．有做成本－效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。
家对商业结果做分析。
（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。
6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。
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目录目录 (1)第一部分介绍 (2)第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (3)1. 成就导向（ACH） (3)2. 演绎思维（AT） (3)3. 归纳思维（CT） (4)4. 服务精神（CSO） (4)5. 培养人才（DEV） (5)6. 监控能力（DIR） (6)7. 灵活性（FLX） (6)8. 影响能力（IMP） (7)9. 收集信息（INF） (7)10. 主动性（INT） (8)11. 诚实正直（ING） (9)12. 人际理解能力（IU） (9)13. 组织意识（OA） (10)14. 献身组织精神（OC） (11)15. 关系建立（RB） (11)16. 自信（SCF） (12)17. 领导能力（TL） (13)18. 合作精神（TW） (13)19. 小结 (14)第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）1.成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为 ACH。
这个人：1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
（业绩的改进应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。
）4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50的机会达到目标、有百分之50 的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。
或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提高到了。
” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为2 级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。
如果计为 4 级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为 3。
）5．有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。
家对商业结果做分析。
（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑的决定。
6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。
如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以充分抓住访谈者 ACH 的深度及广度。
2.演绎思维（A T）提示：这人是否理解因果关系链？演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。
这种人：1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。
列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。
2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。
用一个链把个小块联系起来： A 导致 B ；可分为两部分：正面和反面。
根据重要性把各任务列出 轻重缓急来。
3． 可见多重关系：把问题拆分成小块。
划分出多重因果链来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系 链（A 导致 B 导致 C 导致 D ）。
对一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。
对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。
（如对访 谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。
4． 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成 各种组成部分。
再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡 其利弊。
（4 级者不仅仅是问题的线性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决方案）。
3.归纳思维（C T ）提示：这人是否 可看出事物的类 比模式？把许多 不相关的片段、事件归纳成有机 的整体？创造出 新方法看待事 物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复 杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。
包括运用创造性的、概念化 的或归纳性的推理方法。
这个人：1． 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去 的经验确定问题所在。
当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。
2．可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。
当目前的情况类似与过去的情况时，可辨认出其相似性。
3．可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。
可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQM 人口分析，管理风格，组织文化等。
这些都是更高一级归纳思维素质的证据。
4．可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。
归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。
用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。
（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。
5．创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。
（要计分为5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。
注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。
4.服务精神（C S O）提示：这人是否能设身处地服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。
为顾客着想、行事？计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。
14级主要针对对客户的反映，56级是特别积极和可指导他人的。
这种人：1．有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。
让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。
2．保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。
给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。
3．亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。
4．为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。
例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。
采取超出正常范围的措施。
5．指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。
6．运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。
从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。
对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。
5.培养人才（D E V ）提示：这人是否 具有长期培养人 才的特点？（不 仅 只 在 技 巧 上）？ 培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培 养人才的计划。
关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个 培训人员的角色。
计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的 低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机 是区别其两者的关键。
这人：1． 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所 具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想 且能学习或改进他们的业绩。
2． 提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉 别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。
3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或 帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。
采用 提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。
4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出 具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行 为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个 性化的建议以改进工作。
5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。
这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。
6.监控能力（D I R）提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。
包括“让别人做某事”的内容或说话声调。
说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。
而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。
这人：1．需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。
把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。
2．确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。
3．要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。
4．保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。
5．让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。
7.灵活性（F L X）提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。
这人：1．承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。
理解他人的意见。
2．灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。
3．采取一定战术：根据情况作出决定。
为适应情况或某人而采取行动。