成本控制案例分析.

5、积极应用创新金融工具来降低财 务费用
• 深航除积极扩大融资渠道、降低成本等传统方式外，还积 极应用创新金融工具来降低财务费用。 • 比如，在公司购买飞机时需要大量贷款，这时，经过深入 分析，感觉到人民币升值不可避免，于是在人民币汇率放 开前将所有人民币长期贷款转为美元贷款，为公司节省了 大量财务费用。 • 又如，根据市场的发展，利用金融衍生工具进行外币保值 业务。经过与多家银行的沟通、谈判，设计了符合深航用 汇情况的结构性短期美元债务保值交易方案，成功进行了 一年期结构性保值交易，成为国内航空界最早开展金融衍 生品利率掉期业务的航空公司之一。 • 另外，积极与银行和供应商合作，推广买方贴息票据支付 结算业务，比传统贷款降低财务成本50％以上。
案例分析：
（一）成本控制的范围和内容 1、内部经营成本 （1）可控成本：航油、维修、 配餐、后勤等 （2）融资成本 2、价值链视角下的成本： 成本预算细化到每架飞机或每条航 线下的每项支出，费用预算细 化到费用的每一个项目 3、战略视角下的成本 简化机型 （二）成本战略 低成本战略 （三）成本控制的方法 1、成本预算控制与目标成本控制 2、功能与成本控制，强调设计阶 段的成本降低。如机型 3、按成本项目控制成本 （四）成本控制的组织 全过程的控制。 有专门的机构和组织：分级负责。
美国西南航Βιβλιοθήκη Baidu公司
• （一）基本情况 美西南航的经营特点是：低成本、低票价、短航程、高航班 频率、高密度市场、点对点航线、合理的激励机制等。 1、美西南航创建于1972年， 1990年，西南航年收入超过10亿美元，跨入美国骨干航空 公司行列。 今天，西南航已成为美国第四大航空公司，运行着400 多架 波音737飞机，年运载旅客超过8000万人次，通航美国30 个州的 60 个城市，占据了美国国内25%的市场份额。 90%的美国人都可以在2个小时的车程之内找到西南航所 起降的机场。 西南航在它成立之后的第三年起开始盈利，至今已保持连续 盈利32 年，在1990－1992年世界经济萧条期间，没亏损 过。 2001年，由于“9.11”事件的打击，美国航空业亏损100亿 美元，美国各大航空公司都陷入了亏损、裁员、破产的严 重经营困境，唯有西南航在逆境中创造了获纯利 5.1 亿美 元的奇迹。
成本控制案例分析
深航公司 美国西南航空公司 白云机场 东方航空公司 日本企业的成本管理 国航公司
深航公司
深圳航空有限责任公司低成本预算管理 （一）公司基本情况 深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航， 是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全 程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳 众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空 运输企业，主要经营航空客、货运输业务。 目前拥有24架B737系列飞机，总资产36．2亿元，员工 1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营 业部，经营国内航线80多条。 2004-2006，的三年里，深航总资产增长了241％，经营收 入增长了79％，累计纳税10多亿元。 深航连续12年保持盈利，是目前中国单位成本最低、盈利能 力最强的航空公司之一。在深航的管理实践中，其“低成 本预算管理”被评为国家创新成果二等奖，在内部推行的 “平衡计分卡”等管理方法也已取得明显成效。
深航的低成本管理的主要内容
（一）简化机型 飞机的机型一旦确定，后期的维护和人员训练费用就基本确定下来。因 此，前期的飞机机型引进非常重要。该公司开始只引进“波音”系列 飞机，一般只引进两种基本机型。这样，后期的飞机维护和人员训练 费用将大大降低。 （二）“低成本预算管理”， 以公司的战略规划和综合计划为依据，以降低成本为主线，将公司的预 算管理与目标成本管理有机结合，强调科学合理规划目标成本，并将 其作为预算标准分解到责任部门或责任人；通过预算控制，对企业生 产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，一旦发现与目标成本之 间存在差异，立即采取有效的措施加以纠正；最终，以预算目标考核 责任人和责任部门。 其主要内容是： （1）制定目标成本 （2）将目标成本作为预算标准分解到各个责任部门。 （3）预算控制，发现差异，采取措施纠正 （4）考核责任人和责任部门
4、预算控制的实施（主要做法）
（1）组建成本控制机构， 公司级的成本控制委员会由公司总裁挂帅，总会计师具体负 责； 在财务部门设立成本控制工作小组，负责日常管理； 在各部门和分公司设立成本控制专员，负责成本控制工作的 组织、协调和报告等。 （2）成本项目管理，针对可控性最强的航油、维修、配餐、 后勤等成本成立专门控制小组，对相关成本进行研究分析， 提出具体措施。 通过这些具体措施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食 份数降低了10％，机供品回收率控制在20％以下。 （3）控制方式向流程化、系统化转变，通过改善流程来提 高管理效益。
2、美国西南航空公司是一家低成本航空公司，但是它的低 成本并非基于低工资，实际上其工资水平在整个行业的平 均线上。当很多企业转而强调为顾客创造价值的时候，人 们却又发现美西南航正在尽心地为员工创造价值，其结果 是员工、顾客和股东的利益都得到了实现。 3、在经营品质上，追求最佳。 美西南航是美国民航界唯一连续多年获得行业“三冠王” （即“航班正常率”，“顾客满意率”，“行李转运准确 率”）称号的航空公司。 在安全上从未发生过等级事故，并始终被FAA 认为是全美 各骨干航空公司发生技术偏差次数最少的公司。 在公司发展上，进行有效的控制。美西南航自成立以来，始 终保持几乎恒定的10%～15%的发展速度。 4、在工作效率上，注重创优。 美西南航的发展是依靠提供低廉的票价得以实现的。这主要 归功于他对其飞机与员工的高效率利用。 对于飞机这样昂贵的资产，在地面停留的时间越短，就能获 得越多的使用价值与收入，通过各部门高效率协调，美西 南航创造出了短停20分钟的奇迹。
（三）具体实施步骤
1、变革预算管理的组织结构 构建以预算管理委员会为主导的四级预算管理体制——预算 管理委员会、预算综合管理部门、预算归口管理部门及预 算责任部门。 2、预算编制方面 按照“上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的程序， 把成本预算细化到每架飞机或每条航线下的每项支出，费 用预算细化到费用的每一个项目，并对每项支出进行部门 和费用的双重控制。 3、预算控制 成本控制是公司战略的核心内容。在不同阶段采用不同手段， （1）重大决策过程实行预算源头控制， （2）对飞行运营过程和日常管理过程采用事中控制， （3）及时对预算差异进行分析并建立预算反馈制度。