某企业精益生产实例
非常好的精益生产案例值得借鉴
总结各案例的优点和不足
案例1：优点是 提高了生产效 率，降低了成 本；不足是忽 视了员工培训 和团队建设。
案例2：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了客 户需求和市场变
化。
案例3：优点是 优化了生产流程， 提高了生产效率； 不足是忽视了员 工满意度和员工
流失率。
案例4：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了供 应链管理和供应
商关系。
对其他企业的借鉴意义
精益生产可以提高生产效率，降低 成本
精益生产可以优化生产流程，提高 生产灵活性
添加标题
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精益生产可以减少浪费，提高产品 质量
精益生产可以提升员工素质，提高 员工满意度
对未来精益生产的展望
持续改进：不断优化生产流程，提 高生产效率
绿色生产：注重环保和可持续发展， 降低生产对环境的影响
解决方案：加强质量管理，提高员工技能，确保产品质量
问题：库存积压，资金周转困难 解决方案：实施JIT（准时生 产），减少库存，提高资金周转率
解决方案：实施JIT（准时生产），减少库存，提高资金周转 率
问题：员工士气低落，离职率高 解决方案：加强企业文化建设， 提高员工满意度，降低离职率
解决方案：加强企业文化建设，提高员工满意度，降低离职 率
精益生产的核心思想
消除浪费：通过 持续改进，消除 生产过程中的浪 费，提高生产效 率
持续改进：不断 追求更好的生产 方式，持续改进 生产流程
准时生产：根据 市场需求，准时 生产出所需的产 品，减少库存积 压
质量至上：注重 产品质量，追求 零缺陷，提高客 户满意度
精益生产的应用范围
JIT 生产方式的应用及其实例研究
现代商业MODERN BUSINESS109［内容摘要］多余的生产要素、制造浪费、库存、长距离搬运等多种浪费，已成为各企业存在的突出问题，同时也成为制约企业降低成本，提高利润的突出因素。
而ＪＩＴ生产方式的引入，正是为了帮助企业解决这些浪费问题，提高企业的经济效益和生产效率。
本文采用案例结合理论的方式，研究了ＪＩＴ基本思想和原理以及看板管理等几个涉及ＪＩＴ生产方式应用的领域。
［关键词］ＪＩＴ；看板管理；ＪＩＴ供应；ＪＩＴ配送在生产运作史上，汽车行业是一个创造具有划时代意义的管理创新的行业。
２０世纪初，福特创立汽车流水装配线，使汽车行业告别了作坊式的生产模式，进入了大规模生产的时代；而半个多世纪之后，导致生产革命的又一次创新——准时化生产方式（Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ，简称ＪＩＴ）又在汽车行业诞生了。
ＪＩＴ是由日本丰田汽车公司首创的一种新的生产方式，其基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。
”这种生产方式与欧美企业为代表的大量生产方式相比，到底有些什么优越性呢？（１）所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至１／２；（２）新产品开发周期——可减至１／２—２／３；（３）生产过程的在制品库存——可减至大量生产方式下一般水平的１／１０；（４）工厂占用空间——可减至大量生产方式下的工厂的１／２；（５）成品库存水平——可减至大量生产方式下的工厂平均库存水平的１／４；（６）产品质量——可提高三倍。
ＪＩＴ生产方式的 应用及其实例研究丁 琳 龚 琼 华中师范大学经济学院 武汉 ４３００７９一、ＪＩＴ的基本思想、原理及其目标ＪＩＴ生产系统是一种重复生产系统，其中物料和产品的加工和移动仅在需要的时候才发生。
在该系统中，产品移动、加工和供方的交货都严格准时进行，以至在生产过程中的每一个阶段都是：恰好在当前生产任务完成时，下一个生产任务刚好到达。
精益生产 标准作业
精益生产注重发挥人的作用， 鼓励员工参与和持续改进，以 实现企业长期效益的最大化。
精益生产的发展历程
精益生产的起源可以追溯到20世纪50年代，当时日本汽车制造商开始研究消除浪费、提 高生产效率的方法。
1985年，詹姆斯·P·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）发 表了《精益思想》（Lean Thinking）一书，将精益生产总结为五项基本原则。
03
实施效果
通过标准化作业的实施，该企业的生 产效率和质量水平得到了显著提升， 员工的工作效率和操作规范性也得到 了提高，减少了操作失误和质量问题 的发生。
06
前瞻性思考
精益生产标准作业未来的发展趋势
精益生产标准作业的普及和应用 范围将进一步扩大。
技术和智能化将推动精益生产标 准作业的进一步发展。
这些原则被广泛接受和应用，精益生产逐渐成为一种全球性的管理趋势。
精益生产的意义
1
精益生产是一种先进的管理模式，有助于提高 企业生产效率和质量，降低成本和库存，提高 客户满意度。
2
精益生产可以帮助企业实现可持续发展，提高 企业竞争力，实现长期盈利。
3
精益生产可以促进企业创新和改进，不断追求 卓越，保持竞争优势。
背景介绍
要点二
实施过程
该企业为了持续改进生产效率和质量 ，建立了精益生产标准作业制度，并 明确了各个岗位的职责和要求。
在实施过程中，该企业采用了PDCA 循环和5W1H分析法等工具，针对生 产现场的各个环节进行了持续改进， 并定期对员工进行培训和考核。
要点三
实施效果
通过持续改进，该企业的生产效率和 质量水平得到了持续提升，产品交货 期缩短了10%，客户满意度提高了 15%，员工的工作积极性和主动性也 得到了提高。
精益生产中最重要的事——节拍时间
精益生产中最重要的事——节拍时间为某企业管理团队安排精益生产领导力训练，高层经理多对精益生产原理有一定的了解和实践。
在进行飞机工厂模拟时，大家分成三组进行竞赛，通过设计制造飞机的生产系统来满足客户需求和最短交货期，同时利润要最大。
当介绍模拟练习中的节拍时间时，惊奇地发现这些丰富经验的高层经理对建造一架飞机的时间、节拍时间和对员工人数影响之间的关系一知半解。
就是这样一个大家好像都熟知的精益生产概念，但没有真正经过实践的演练，还是无法在实际中应用。
节拍时间是和人的直觉是相反的，它很容易被认为与生产周期时间的概念相类似。
对高层经理来说，掌握节拍时间的方法之一是找出企业主要价值流中的节拍时间，这会是一个很有启发的练习，同时将使他们能感受商业市场的脉搏。
客户导向是企业立身之本，在企业管理实践中如何体现客户导向呢？节拍时间是管理者实现客户导向原则的不二选择。
从顾客端开始，了解顾客的需求并以此确定节拍时间，而节拍指导生产所有工序的生产节奏。
节拍时间是指在一定时间区间内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的所需要的时间。
从节拍时间的计算方法可以看出，节拍与生产周期不同，是匹配客户需求的一种目标时间，并随客户需求数量和有效工作时间变化而变化的，是人为设定的时间。
节拍时间反映的是需求对生产节奏的要求，如果需求比较稳定，则所要求的的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。
如果生产的节拍不能满足客户节拍时间的要求，就可能导致过量生产或等待，这些都属于精益生产思想中所描述的七大浪费。
等待会造成延交货，从而导致顾客不满意，最终直接影响整个企业的营收和发展。
节拍时间对生产的指导作用首先体现在对生产资源的组织管理，通过节拍和作业周期的比较，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施来进行调整。
为了在竞争日益激烈的市场中胜出，制造型企业必须在成本、质量、按时交货和产品创新等方面不断精进。
JIT管理及精益生产
JIT管理及精益生产概述JIT（Just-In-Time）管理和精益生产是一种注重效率和质量的管理方法和生产系统。
JIT管理的目标是通过减少库存量、降低生产成本，提高生产效率和客户满意度。
精益生产则是通过优化流程、去除浪费和提高价值流，实现高效的生产。
本文将介绍JIT管理和精益生产的原理、优势和实施步骤，并提供一些实例和案例分析。
JIT管理原理JIT管理是一种“按需生产”的方法，强调产品和材料的准时准量交付。
其核心原理包括以下几点：1.需求驱动：JIT管理将客户需求作为生产计划的出发点，通过减少库存量和提高交付速度，满足客户对产品和服务的需求。
2.减少浪费：JIT管理强调去除生产过程中的浪费，包括过度生产、库存过多、等待时间过长、运输和运动浪费等，以提高生产效率和降低成本。
3.灵活性和适应性：JIT管理鼓励企业与供应链合作伙伴建立紧密的合作关系，以适应市场需求的变化，并及时调整生产计划。
精益生产原理精益生产是一种综合管理和生产方法，旨在通过优化流程、去除浪费和提高价值流，实现高效的生产。
其核心原理包括以下几点：1.流程优化：精益生产强调流程的优化，包括流程的精简、标准化和自动化，以减少活动和待修复的错误，提高生产效率。
2.精确计划：精益生产重视准确的生产计划，通过合理的订单安排和资源分配，避免超出容量和产生需求波动，达到最佳生产效果。
3.质量管理：精益生产倡导将质量管理融入生产过程中，通过标准化、自动化和持续改进，减少生产中的错误和缺陷，提高产品质量。
JIT管理和精益生产的优势JIT管理和精益生产具有许多优势，有助于提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是一些主要的优势：1.降低库存量：通过JIT管理和精益生产，企业可以减少库存量和库存成本，降低资金占用和风险。
2.提高生产效率：JIT管理和精益生产可以优化生产流程，去除浪费和瓶颈，提高生产效率和产能利用率。
3.准时交付：JIT管理和精益生产强调准时准量交付，可以提高客户满意度，增强企业的竞争优势。
精益生产运营管理实践
精益生产运营管理实践精益生产是一种以提高生产效率和降低成本为目标的管理方法，它的实践可以帮助企业提高竞争力并实现可持续发展。
本文将通过介绍某企业的精益生产运营管理实践，来探讨精益生产在实际中的应用和效果。
某企业是一家汽车零部件制造企业，为了提高生产效率和降低成本，该企业决定引进精益生产管理方法。
首先，他们通过价值流图分析了生产过程中的各个环节，并找出了存在的浪费和瓶颈。
然后，他们与员工共同讨论并提出改进方案，包括优化物料供应链、提高设备利用率和优化工艺流程。
通过对改进方案的实施，他们成功地降低了生产时间和成本，并提高了生产效率。
在优化物料供应链方面，企业与供应商建立了紧密的合作关系，定期进行供应链评估和优化，确保物料的及时供应和质量可控。
企业还引进了物料自动化管理系统，提高了物料的准确性和效率，减少了人为因素对生产过程的影响。
这些措施帮助企业降低了物料采购和管理成本，提高了生产的稳定性和连续性。
在设备利用率方面，企业采取了一系列措施来提高设备利用率和延长设备的使用寿命。
首先，他们实施了设备维护计划，定期对设备进行检修和保养，减少了设备故障和停机时间。
其次，他们加大了对员工的培训力度，提高了员工对设备操作和维护的技能。
此外，他们还引入了设备自动化监控系统，实时监测设备的运行状态，及时发现和解决设备故障，减少了停机时间和损失。
通过这些措施，企业成功地提高了设备利用率和生产效率，降低了设备维护和更换成本。
在工艺流程优化方面，企业通过精细化管理和流程改进，降低了生产过程中的浪费和不良品率。
他们通过工作岗位划分和流程标准化，提高了员工的操作效率和一致性，减少了生产中的变异。
此外，他们还建立了质量控制和反馈机制，及时发现和纠正生产过程中的问题，减少了不良品的产生。
这些措施帮助企业降低了生产成本和不良品率，提高了产品质量和客户满意度。
通过以上的精益生产运营管理实践，某企业成功地提高了生产效率和降低了成本。
其中，优化物料供应链、提高设备利用率和优化工艺流程是三个重要的方面。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
2-1. 252 电子厂精益生产-经典效率提升案例,让人大开眼界!
电子厂精益生产-经典效率提升案例,让人大开眼界！常年为企业做管理咨询，逐渐发现一个有趣的事实：真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。
他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法;同时，如能找到行业内最优质的企业去学习也是一种好途径！自动化与防呆防错一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
如何强化管理目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。
精益生产案例
精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式精——少而精，不投入多余生产要素，只在适当时间生产必要的产品 益——所有经营活动有益有效，具有经济性特点：（1）消除一切浪费（2）追求精益求精和不断改善（3）去掉一切不增值的岗位核心：精简某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件，所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。
该企业每周工作5天，每天工作8小时。
生产指定产品每道工序的单位加工时间：工序 加工时间/s 工序 加工时间/s 铣 80 装配线1 80钻 30 装配线2 180磨 60 包装 30现对其进行精益化改造，经调查：1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响其它生产条件下，可进行适当调整2.所有装配线和包装依靠手工完成，只需提供工作台和工具3.目前该生产单元按工艺专业化布置。
因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需推迟交货时间，要么经常加班加点才能完成任务。
生产成本高，顾客意见大 步骤1：计算单件产品生产时间步骤2：计算符合单件产品生产时间每小时的生产量步骤3：计算每道工序的每小时的生产能力，以及每道工序所需工作台的数目 包装unit s wunits m s h m w h /45/3200/60/60/40=⨯⨯h units unit s ms h m /80/45/60/60=⨯h units unit s m s h m /120/30/60/60=⨯167.0/120/80<=h units h units（取一个工作台，尚有生产能力剩余）装配线2（取4个工作台） 装配线1（取2个工作台，尚有生产能力剩余） 铣、钻、磨：这几道工序有长有短，必须平衡各道工序的劳动利用率。
设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨有机地结合起来，并且只要一个工人完成这三项操作。
企业管理理论的整合应用案例有哪些
企业管理理论的整合应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的整合应用对于企业的成功至关重要。
不同的管理理论从不同的角度为企业提供了指导和策略，而将多种理论进行整合应用，可以更全面地解决企业面临的各种问题，提升企业的绩效和竞争力。
下面将通过几个实际案例来探讨企业管理理论的整合应用。
案例一：某制造业企业的精益生产与质量管理整合某制造业企业面临着生产效率低下、产品质量不稳定的问题。
为了改善这种状况，企业决定整合精益生产和质量管理理论。
精益生产强调消除浪费、优化流程和持续改进。
企业首先对生产流程进行了详细的价值流分析，识别出了其中的非增值活动，如库存积压、过度加工和等待时间等。
通过实施拉动式生产系统，减少了库存水平，实现了生产的准时化。
同时，结合质量管理理论，企业建立了严格的质量控制体系。
引入了统计过程控制（SPC）方法，对生产过程中的关键参数进行实时监控和分析，及时发现并解决质量问题的根源。
通过培训员工，提高了他们的质量意识和参与度，形成了全员参与质量管理的文化。
通过精益生产和质量管理的整合应用，企业不仅提高了生产效率，降低了成本，还显著提升了产品质量，减少了次品率和客户投诉，增强了市场竞争力。
案例二：某互联网企业的目标管理与项目管理整合在快速发展的互联网行业，某企业为了确保项目的顺利推进和目标的实现，将目标管理与项目管理理论进行了整合。
目标管理强调明确的目标设定和绩效评估。
企业首先制定了清晰的长期和短期目标，并将其分解为各个部门和团队的具体目标。
通过定期的绩效评估和反馈，确保员工的工作与企业的整体目标保持一致。
在项目管理方面，企业采用了敏捷项目管理方法。
组建了跨职能的项目团队，通过迭代开发和快速反馈，灵活应对市场变化和用户需求。
同时，运用项目管理工具，如甘特图和项目管理软件，对项目进度、资源和风险进行有效的监控和管理。
目标管理与项目管理的整合，使得企业能够在快速变化的市场环境中，明确方向，高效地完成项目，实现业务的持续增长。
基于成组技术的精益生产方式及实例
基于成组技术的精益生产方式及实例随着科学技术的进步、生产力的发展，消费者对产品的需求日趋个性化和多样化，因此许多制造企业的生产方式正从传统的大批大鱿生产朝着多品种小批量生产方向调整按传统的大批大量生产方式来生产多品种小批lit产品必将使产品的生产成本增加.生产周期拉长如何在多品种小批量的生产方式下降低生产成本、缩短生产周期正是当今世界各国都在致力于研究的一个重要课题.各国专家提出了不少办法试图解决这一问题.其中成组技术和精益生产是在生产组织和管理方面卓有成效的两种模式.它们往往都是单独采用，如果能在多品种小批量生产方式环境下把成组技术溶人到精益生产中，使两者的优势互补，必将更充分地发挥精益生产的优点，进一步降低产品的生产成本、缩短生产周期，提高加工质量，更好地体现多品种小批虽生产方式的优势。
1 成组技术与精益生产的结合成组技术是20世纪50年代中期首先山前苏联的米特洛范诺夫针对中小批量生产根据零件相似It原理以成组工艺的形式提出的其要点是根据零件在设计或工艺上的相似性原理通过编码技术把零件分为不同的零件族进行设计、加工和管理，以在多品种小批量生产中减少零件设计及其生产计划、生产管理、零件加工等的工作量获得大批以生产的效果。
精益生产是由美国麻省理工学院(MIT-Massachuseus Institute of Technology)倡导组织的国际机动车研究小组(IM VPIntennationatMotor Vehicle Progam)用了5年时间全面总结日本丰田汽车公司等90余家汽车生产企业的生产方式后在(The Machine That Changed the World》一书中提出的其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消灭一切不必要的浪费，它的3个主要特征是:(1)准时化生产，以产品交付时间或面巾时间为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求生产现场工序间衔接得很好，生产组织靠看板管理，生产节拍可由人工干预、控制，标准件、通用件、外协件的供应准时化.(2)并行工程，开发人员从设计开始就考虑产品生命周期的全过程，产品开发各阶段是重盈的使开发周期大为缩短;产品开发过程中信息交流及时，发现间题及早解决，产品开发的质量高(3)全面质量管理强调质量是生产出来的，而不是检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量，生产过程中对质量的检验与控制渗透到每一道工序注重培养每位员工的质傲意识，保证及时发现质量问题如果在生产过程中发现质贫问题，可根据情况立即停止麟条生产线的生产，从而保证不对不合格品进行无效加工。
降本增效案例分享
降本增效案例分享
降本增效的案例有很多，以下是一些典型的案例分享：
优化采购流程：某企业通过集中采购、竞价采购等方式，减少了采购成本，同时加强了对供应商的管理和监督，提高了采购效率和质量。
降低库存成本：某企业通过实施精益生产、零库存管理等措施，减少了库存积压和浪费，降低了库存成本。
提高生产效率：某企业通过引入自动化生产线、改进生产工艺等方式，提高了生产效率和质量，同时减少了人工成本。
优化人力资源管理：某企业通过制定合理的人力资源计划、加强员工培训和激励机制等措施，提高了员工的工作积极性和效率，降低了人力成本。
实施能源管理：某企业通过实施能源管理计划，加强对能源使用的管理和监督，降低了能源成本。
推行精益管理：某企业通过实施精益管理，优化了生产流程和管理流程，提高了效率和效益。
以上案例仅供参考，具体实施需要根据企业的实际情况和需求进行定制化方案设计。
精益生产案例讲课件
第三篇 搬运和改善搬运
搬运和文化 搬运的定义 改进搬运方式的目的 改进搬运（MH）的步骤 工序分析和搬运 搬运分析 布置
目录
1、搬运的定义
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1.1生产现场和运输业的搬运
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1.2搬运和停滞
点击此处添加正文，请言简意赅的阐述观点。
追求零浪费！！
精益生产方式的内涵
尊重人格 鼓舞士气
设备“智能化”
全员“TQC”
准时化
准时生产“零库存”
自働化
质量控制“零缺陷”
进行团队改善活动
减少作业时间转换
优化生产线布局
多能训练“少人化”
流水作业“一个流”
看板管理拉动生产
计划指导均衡生产
5
安全性
你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有不安全作业
6
士气
你们是否有士气、干劲 作业人员关系是否存在问题、作业人员配置是否合理
2.2现场分析 ⑴对事实进行实事求是的分析
序号
项目
问题
1 2 3 4 5 6
对象 作业人员 目的 场所、位置 时间 方法
标准作业“程序化”
弹性工作“少耗工”
彻底排除浪费降低成本
JAC价值流分析
减少库存，使之最小化
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。
最后工序
销售
第1类动作 为了进行作业，对作业对象如零部件、材料、夹具、工具等进行提取、使用、加工、组装等实际作业，以及作业完成之后的必要整理。包括以下动作： 空手 抓 搬运 调整角度 拆分 使用
精益生产案例
参考答案要点
1·传统生产方式下的设备布置： 在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即 将相同的机器摆在一起，如图（a）所示。车间内的工人做的都是 一模一样的工作，当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第 二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下，采用这种布置方 式还是有成效的。 ２·“一个流”生产方式下的设备布置实际上，在如今市场需求信息 瞬息万变的情况下，如图（a）所示的水平布置的方式是很难适应 市场的变化的。由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将 浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据ＪＩＴ“一个流”的生 产方式，采用垂直布置的方式。如图（b）所示，在同一条生产线 上摆放了Ａ、Ｂ、Ｃ三道工序所需的设备，Ａ设备加工完成的产品 可以立刻转移到Ｂ设备，然后转后转移到Ｃ设备。这样由横向变为 纵向，做到了“一个流”生产。
参考答案要点
案例1： 案例 ：把现有长生产线进行柔性 化改造或采用柔性管重新装配简易 生产线，并根据产品和产量采用不 同方式（如细胞生产、一个人生产 等）应对生产，将以上损耗降到最 低。 案例2： 案例 ：从实验室小型设备得到启 发，购买一批实验室设备进行改造， 形成小批量生产能力，满足客户小 订单需要，彻底消除批量剩余库存。
精益案例 1
案例概要： 案例概要： 某大型办公设备制造企业，在90 年代投资百万美元引进了一条装 配生产线，每月生产A款打印机 两万台，线上配置近100名工人， 大批量生产方式显示了无比的威 力。之后，A款机的销售量逐年 减少，为确保市场占有率，该企 业又陆续投入了大小不同的B、 C等多款产品。
主要问题： 主要问题：
主要问题： 主要问题：
3·换线损耗：A、B、C等各个产品 之间的变换，都需要进行换线准 备工作，而且在换线过程中只能 按照装配速度较慢的机型进行生 产，效率的损耗可想而知。 4·场地损耗：即使产量降到一半甚 至更低，生产线长度不能改变， 同样占用那份场地。
精益生产-价值流篇
精益生产-价值流篇简介精益生产是一种以减少浪费，提高效率为目标的生产管理方法。
其中，价值流分析是精益生产的核心概念之一。
价值流分析帮助企业从产品的角度来看待整个生产过程，分析并优化价值流，以实现更高的生产效率和更好的客户价值。
本文将介绍精益生产中的价值流分析方法，包括其概念、步骤和工具，并结合实例进行说明，以帮助读者更好地理解和运用价值流分析。
什么是价值流价值流是指从原料到最终产品，经过各个生产环节所经历的一系列价值和非价值增加的活动。
其中，价值增加的活动是指能够满足客户需求、改善产品的活动，而非价值增加的活动则是指没有增加产品价值、浪费资源的活动。
在价值流分析中，需要将整个生产过程划分为一系列的价值流或子价值流，以便更好地识别和分析其中的浪费活动，并提出改进方案。
价值流分析步骤价值流分析一般分为以下几个步骤：1.选择目标产品：根据企业的实际情况和需求，选择一个具体的产品作为分析的目标，以便在分析过程中更好地集中精力和资源。
2.绘制当前状态价值流图：通过观察和调查，了解目标产品的当前生产流程，并绘制出当前状态的价值流图。
价值流图是一个视觉化的工具，可以清楚地描述产品在生产过程中的各个环节和活动。
3.识别价值和非价值活动：在当前状态价值流图中，识别出哪些活动是增加产品价值的，哪些是浪费资源的。
可以借助于价值流映射工具来进行识别和标注。
4.标记非价值活动中的浪费类型：对于识别出的非价值活动，进一步对其进行分类和标记，以便更好地分析浪费原因和产生的影响。
5.分析瓶颈和优化机会：通过分析当前状态价值流图，可以识别出生产过程中的瓶颈和改进机会，根据其产生的影响和潜在改进效果，确定优化的重点和目标。
6.设计未来状态价值流图：在确定优化目标后，设计出未来状态的价值流图，即优化后的生产流程图。
未来状态价值流图中应包含一些改进措施和工具，以便更好地达到优化目标。
7.制定改进计划：根据未来状态价值流图，制定出具体的改进计划和实施策略。
汽车公司精益生产LP概述
精益生产（LP）概述二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。
但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其它的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。
为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
一、丰田公司的精益生产1. 精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。
在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。
为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。
精益生产七大浪费IE手法实例分析
一．库存的浪费问题：在生产过程中，各个环节留的余地过多，导致整体运行出了问题。
客户的需求也许只有50件，到了生产部之后，通知采购要多备一些材料，避免供应商来料的时候有不良产品，会导致生产线无法正常生产，延误客户交期；这个时候50件产品就变成60件了；到采购部之后，采购部又对供应商说，我们这次下单60件产品，但鉴于你们经常跳票，质量也不是很稳定，所以请备70件产品的材料；供应商因为自身良率的问题，又多备了十件，结果客户的50件产品的订单，就这样一层一层的累加，最后变成了80件产品的订单，这些原材料最后变成库存而堆在公司的仓库中；库存系统没有人管理：当库存出现异常的时候，没有人及时去追责处理；往往在我们的工作中，难免会出现一两次第一条所描述的问题，但我们却发现在管理中，库存管理人员只会清点库存数量，不会管理库存是否合理，如果不合理的话如何处理；今天并不是没有人知道库存中有过多的存货，今天是没有一个合理的流程，没有一个Owner来处理；方法：靠计划与管理的完善来解决，首先要预估生产的良率，同时要预估供应商来料良率，以便可以合理的预估计划生产数量；生产计划要跟踪所有的原物料以及生产进度，为销售能够按时拿到合格产品负责；生产部门的PE要为产品的良率负责，尽量降低报废率与不良率，这样就可以减少工厂备料的问题；供应商品质管理部门要帮助工厂管理供应商的品质，以确保工厂正常生产；生产不可以用库存解决问题，要解决那些造成库存的问题2、制度问题的解决：要建立库存月结制度，要让所有部门对自己的库存负责，无论谁的问题，都要第一时间清理完成；建立库存警戒线，超过警戒线部分生产与销售要共同解释，该谁的问题谁就要负责任；最重要的是建立库存责任值，将库存问题落实到部门，每个部门要合理管控库存，这样才能解决；过早、过量生产的浪费过早过量生产造成库存积压，原料堆积，增加搬运，人工占用，等问题。
搬运的浪费“搬运的浪费”是指由于存在不必要的搬运距离，或者由于暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费；在有些场合，搬运是必须的动作，如果没有搬运如何做下一道制程？但问题在于很多人都有这种想法，导致浪费被大多数人默认存在，而不设法去消除它；这一点就如同库存的浪费，少量的库存是必须的，但不能过多；1、生产布局或物料放置位置不合理，导致搬运路线过长；公司后段流水线对搬运的要求最高，但流水线却布局在远离通道和库区的位置，工人每次要多走几十米搬运物料。
精益生产七大浪费的实例
精益生产七大浪费的实例七种浪费第一种：等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。
(也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品的浪费主要因素表现为:工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业,管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划,生产模式设计不周全,生产动作不规范统一. 第五种：加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化,可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产,而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有:(1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2）：使先进先出的作业困难.(3)：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低,变成呆滞品.（5）：占用厂房空间,造成多余的工场、仓库建设投资的浪费.(6)：没有管理的紧张感，阻碍改进。
(7）：设备能力及人员需求的误判.第七种：制造过多（早）的浪费主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润.（2）:把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
七大浪费的对策结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
一、七种浪费之一:等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
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3通过精益生产强化生产管理，通过ERP使 得管理信息系统(MIS)工作效率化，整 合企业资源管理。
5、精益生产与工业工程
IE是完成精益生产方式的重要
基础，是精益生产的重要组成部分
第二篇工业工程一程序分析
1
是对产品生产过程的各种工序状态进行记录， 分析和改善的必要有效的IE手法，它是把工艺过中 的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、 设计的方式，通过它可以反映过程整体的状态，从 而有效的掌握现有的流程的问题点，制定改善的对 策提高流程效率。
15w1h方法——提问技术
5W1H提问表
问题
为什么
改善方向
l.why
目的是什么？
为什么？
去除不必要的目的 及目的不明确的工 作
2. where
在什么地方执行？
为什么？
有无其他更适合 的位置和布局
3. when
什么时候做此事？
为什么？
有无其他更适合 的时间和顺序
4.who
由谁来做？
为什么？
有无其他更合适 的人
业务流程与相互 关系明了，责任 清晰化体现，管 理标准化。
缺点
作业者的动作不 明了
因为作业者不同 而结果有所差异， 必须紧随作业者 行动方可观察记 录
彼此之间没有时 间关系的情况下 分析也没用需要 一定程度的时间 精确度要求
时间关系不够明 了，标准化困难， 受特权文化的影 响严重
3.2、程序分析的注意事项：
九、精益生产的导入
第一篇精益生产方式概要
精益生产(Lean Production,简称LP)是美 国麻省理工学院数位国际汽车计划研究组织的专 家对日本“丰田JIT生产方式的赞誉之称。精，即 少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的 时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序 急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有 效，具有经济性。精益生产是当前工业界公认最 佳的一种生产组织体系和方式。
H
重排
(Rearrange)
经过取消、合并后，可再根据“何 人”“何处”“何时”三提问进行重排， 使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业 雨加有序
S
简化
(Simplify)
经过取消、合并、重排后的必要工作，就 可考虑能否采用最简单的方法及设备，以 节省人力、时间及费用
③产品工艺分析检查表
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精益生产
SHANGHAI QIDA MANAGEMENT CONSULTING COMLTD.
—、精益生产方式概要
二、工业工程一一程序分析
三、工业工程一一动作分析
四、时间分析与标准时间的测定
五、精益生产方式
六、生产同步化
七、L i ne ba I anc i ng生产线平衡
八、作业改革及持续改善
一人操作多台设 备的情形，几人 共同完成一项工 作的情况
跨部门多人连续 业务转接多，部 门本位主义普遍 发生。改善困难。
优点
什么样的产品加 工工序都可以分 析与工序管理图 对照易于分析
作业者的多余动 作易于发现，作 业者自己对作业 方法的改善比较 有效果
彼此之间的时IIT关系及空闲时间 清楚明了人与机 械的运转状态清 楚明了
2
消除生产过程中的全部浪费与不合理
3.1内容:
程序分析的种类与特征
手法
产品工艺
作业流程分析
联合作业分析
管理程序分析
目的
产品的生产工艺 流程
作业者的作业流 程
人与机械，人与 人的时间关系
管理标准化，加 快信息传递速度，
提高业务效率
工序特征
多人通过多台机 械制造同一产品 的工艺过程
一人通过不同的 机械和工具，在 几个作业区之间 加工，制造多个 产品
1v
1所需人力资源减少冷~;
2生产过程中的有制品库存可减至大批量方 式下的士；
3工厂占用空间可减至*;
4成品库存可减至壬
5产品质量可大幅度提咼。
2
1对待库存的态度不同
2业务控制观不同
3质量观不同
4对人的态度不同
5团队工作法
3.
1零转产工时浪费
2零库存
3零浪费
4零不良
5零故障
6零停滞
7零灾害
4
1没有精确就没有量化，没有量化就没有有 效的信息化；
5. what
做什么？
为什么？
可否简化作业内 容
6.how
如何做？
为什么？
有无其他更好的 方法
D ECRS
符号
名称
内容
E
取消
(Eliminate)
在经过”完成了什么” “是否必要”及“为 什么”等问题的提问，而无满意答复折皆 非必要，即必要者，看是否能合并， 以达到省时简化的目的
1明确区分分析对象是产品还是作业者
2为达改善的目的，开始前首先明确分析 的目的
3在现场与作业者和管理者共同分析
4临时的工序流程变更时，以最基本的主 流程为基准进行分析
5研讨改善方案时，以流程整体的改善为 最优先考虑目标
4.产品工艺分析
4.1产品工艺分析图示符号——见附属教材 第一页
4.2产品工艺分析方法与技巧