人力资源规划-案例分析题及答案

发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生
产出来的产品，并负责收集市场反馈信。
（ 07.11 ）
（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？ 答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利 于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖于少数几个人。 要求企业领导人必须是经营管理人 才，这是很难做到的， 尤其是在企业规模扩大时， 管理工作会超过个人能力所能承受的限度，
四、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业， 根据公司未来五年总体发展规划， 企业将达到
年产 200 万辆汽车生产规模。 人力资源部正在讨论 2010-2014 年度企业人力资源总体规划问
题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平， 她对规划起草小组成员小章交代， 在进行
企业人力资源外部供给预测之前， 先组织一次全面深入的调查， 尽可能多地采集相关的数据
《劳动法》 等有
关 法规 ，制 定延 长工 时 适当 增加 报酬的 计划， 这只 是一 种短 期应 急 措
施。
④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。
⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
⑥制定聘用全日制临时工计划。
五、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。 11 月中旬，公司要求人力资源部在两星期内
贾总也发
现：追究责任时候， 好像大家都有责任， 每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划
依旧不能落实， 问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有， 各门的管理人员都经常各自
为政，意见不一，相互扯皮。此外， W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠
家庭成员的自觉性进行工伐， 后来虽然组建了人力资源部， 但也仅仅实行了直接主管考评法，
------- 统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达
8%，销售人员离职率
6%，文职人员离职率为 4%，工程技术人员离职率为 3%，中层与基层管理人员离职率为 3%，
高层管理人员的离职率只有 1%，预计明年不会有大的改变。
------- 按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加
10%，销售人员要增加 15%，工程
三、 W公司是一家民营房地产企业， 19936 年总经理贾先生创建 W公司的时候仅有数百万元 的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、 工程管理和行政人事 4 部门，其中财务部 负责人刘女士是贾总的亲戚， 仅持有初级会计上岗证书。 负责项目开以的江先生是贾总多年 的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速， W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的
4个
部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业
和行政等 9 个部门。 人员也由过去的十几个人发展到现在有 500 多人。 人员有增加， 诸多的
管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，
了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。
1） 盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、 质量、 结构及分布状况。 这一部分工作需要结合人力资源管理信息系
统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行， 主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部
条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在
12 月初的公司计划会议上讨论。人力资源
部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
------- 公司的现状。公司现有生产及维修工人 850 人，文秘和行政职员 56 人，工程技
术人员 40 人，中层与基层管理人员 38 人，销售人员 24 人，高层管理人员 10 人
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂， 各个分厂实行厂长负责制， 独立核算， 分别构成各个独立的利润
中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：
集团总经理
不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 因此， 直线制组织结构的适用范围是有限的， 它 只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。
（ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？ 答：促进变革顺利实施的措施有： ①让员工参加组织变革的调查、 诊断和计划， 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； ②大力推行与组织变革相应的人员培训计划， 使员工掌握新的业务知识和技能， 适应变革后 的工作岗位； ③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
投资室
审计室
战略研究室
总经理办公室
人力资源部
财务部
生产管理部
企划信息部
总装厂
发动机厂
车身厂
变速器厂
轿
轻
车
型
汽
车
轿
轻
车
型
发
汽
动
车
机
发
动
机
轿
轻
车
型
车
汽
身
车
车
身
轿
轻
车
型
变
汽
速
车
器
变
速
器
图 1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可
资料，为人力资源内部供给预测做好准备。 （ 09.11 ）
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？
（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力
资源供不应求的问题？
（1 ）企业人力资源内部供给预测的基本方法：
①人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：
a．技能清单
b ．管理才能清单
②管理人员接替模型
③马尔可夫模型
（2 ）应对企业人力资源短缺的措施：
①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
②如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟
定外部招聘计划。
③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据
技术人员要增加 6%，而生产及维修工人要增加 5%，高层、 中层和基层管理人员可以不增加。
（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、
可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。
（2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？
（1）明年人员补充规划（见下表）
明年人员补充规划
直接管理家电产品车间、 电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。 设副总经理 2 名，
其中一名负责企业的行政部和 办公室的 工作； 另一名副总经理负责研发部、 销售部以及企
业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和
1 名主管副总的领导下，
根据市场信息来规划产品的研制与生产； 研发部门按照企业规划部的规划， 负责新产品的研
计划科
厂长办公室
质量管理科
研发中心
生产中心
销售中心
总
轿
轻
设 间零
间发
市
销
售
工
车
型
备
部
动
场
售
后
程
研
轿
动
件
机
调
业
服
师
发
车
力
生
组
研
务
务
室
组
研
科
产
装
部
组
组
发
车
车
组
图 2 发动机厂组织结构图
组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并
中心由一名副总经理负责分管， 适度归并职能部门， 压缩决策层的管理幅度， 缓解总经理的 压力。 ②建立健全人力资源管理的各项基础工作， 通过工作岗位分析， 撰写部门和岗位工作说明书。 在定编定岗定员定额的基础上， 明确各部门的职责范围和业务分工， 界定各个部门之间协作 关系。 ③在完善公司总体发展战略规划基础上， 制定公司的人力资源规划， 对现在人员的素质结构 进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规 划来降低人力成本。 ④设计合理的绩效考核体系。 根据现有的管理水平， 采用更加科学合理的绩效考核与激励员 工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 ⑤在上述各种工作健全完善的基础上， 通过公司内、 外部招聘等多种渠道， 采用多种方法选 拔和培养一批专门人才， 逐步替代不合格的中高层业务主管， 从而逐步建立起一支具有竞争 优势的高素质的员工队伍。
对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。
目前， W公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁
的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深
感力不从心。（ 08.5 ）
请您根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？
①
②
③
④
生产及维修工人
850
850× 8％ =68
850+850×5％ 893 893-(850-68)=111
文秘和行政职员
56
56× 4％ 2
56+56×10％ 62
62-(56-2)=8
工程技术人员
40
40× 3％ 1
40+40×6％ 42
42-(40-1)=3
中层与基层管理人员
38
38× 3％ 1
38
38-(38-1)=1
销售人员
24
24× 6％ 1
24+24×15％ 28
28-(24-1)=5
高层管理人员
10
10× 1％ 0
10
10-(10-0)=0
合计
1018
73
1073
128
①——现有人员数量；
②——可能离职人员数量；
③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。
（2）人力资源规划的制定流程
以将发动机厂分为三个组织单位： 研发中心、 生产中心和销售中心， 将它们看成是相对独立 的生产经营部门， 赋予其尽可能大的经营自主权， 拥有自己的职能结构， 使每一单位负有 “模 拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产 积极。
发动机厂的组织结构如图 2 所示： 厂长
（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。
（1）该公司主要存在的问题：
①公司组织内部的横向管理十分薄弱， 每个部门各自为政， 相互之间互相协调困难， 遇到交
叉性问题，就都“矛盾上交” ，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；
②公司各个部门的职责不清， 导致出现问题无法追究相应责任， 制定的战略规划也不能贯彻
人力资源需求预测的方法分两类： 即直觉预测方法 （定性预测） 和数学方法预测 （定量预测） 。
3）人力资源供给预测：
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测， 是人力资源预测的又一个关键环节， 只有进行人
员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后， 才能制定各种具体的规划。 人力资源供给预
测包括两部分： 一是内部拥有量预测， 即根据现有人力资源及其未来变动情况， 预测规划各
车身厂和变速器厂。 各生
Байду номын сангаас
产厂实行厂长负责制， 彼此相互独立， 它们除了有自己的研发中心、 生产中心和销售中心外， 还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大
的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（
07.5 ）
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
⑤缺乏合理的绩效考核体系， 公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考
核，不能达到择优淘汰的目的。
（2）具体的对策：
①对公司的组织结构进行必要的调整， 根据业务范围和职能的同类性和关联性， 将公司原有
职能部门划分为若干职能中心， 如财务中心、 人力资源中心、 企管中心和技术中心等， 每个
执行；
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，
但由于是亲戚和朋友关系， 给管理层人
员的调整和撤换带来了困难；
④导致公司出现 “有米无法下锅”困境， 其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给
予足够的重视， 没有根据公司总体发展战略的要求， 对公司人力资源做出全面的规划， 没有
对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；
第一章 人力资源规划 案例分析题及答案
一、某汽车集团是一个有 20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由 总经理直接领导， 下设多个职能部门， 如总经理办公室、 人力资源部、 财务部、 生产管理部、
企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、