城市商业银行跨区域经营发展中存在的问题及对策分析

76城市商业银行跨区域经营发展中存在的问题及对策分析张婷 黄冠（湘潭大学,湖南 湘潭 411105）摘要：近年来，城商行跨区域经营无论在数量上还是在资产规模和模式选择上都得到了快速发展，这给我国银行业增添了新的活力。

但在其跨区域经营的发展过程中也存在风险管理被削弱，同业竞争加剧和经营风险扩大等问题。

城商行要实现跨区域的稳健经营，就应当优化组织架构，完善风险控制体系，开拓业务创新，加强人才储备和拓宽资本补充渠道等。

关键词：城商行；跨区域发展；问题；对策中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1003-5168(2012)22-0076-022006年4月，上海银行宁波分行正式成立，成为首个打破单一地域限制的跨区域发展的城商行。

2009年4月银监会出台《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》，对中小银行异地设立分支机构的数量指标控制和运营资金的要求放松，使得城商行跨区域经营得到了快速发展。

据资料显示，仅2010年一年，城商行全年新增分行116家，占自2006年全国第一家城商行异地分行设立以来总数的30%，2011年，丹东银行、厦门银行、绵阳银行等十几家城商行，均在筹备新的异地分行，跨区经营势头依然不减。

城商行跨区域发展的步伐快速迈进，在一定程度上迎合市场化和多元化的发展要求，但在监管环境不完善、自身管理能力有限的情况下，也为城商行跨区域经营的可持续发展埋下隐患。

1城商行跨区域发展的现状1.1 跨区域发展的区域分布从近几年城商行跨区域发展采取的路径来看，存在一个显著的特点：城商行在区域选择上大多选择在东部沿海地区发展，特别是以长三角、珠三角和环渤海三大经济圈为发展重点。

如表1所示，城商行跨区域在东部设立分行的数量相比在中西部设立数量之和还多8%，其中，跨省设立异地分行数量为40家，分布在东部的机构数量远远大于中、西部的分行数量。

另外，统计数据显示，截至2011年初，已实现跨区域发展的59家城商行设立的162家异地分支机构中，位于我国经济最发达的三大经济圈—长三角、珠三角、环渤海的异地分支机构数量分别为45家、11家和39家，占比达到59%。

在城市选择上侧重于北京、上海、武汉、深圳等经济发达，资源丰富的一线城市。

以北京银行为例，截止2012年6月，设立分支机构总数为221个，其中北京设立166个，占比75.11%，在天津和上海分别设立12和10个，占比5.4%和4.5%，而在长沙和南昌分别设立4和1，占比2%和0.5%。

因此，城商行跨区域发展在区域选择上还存在着明显的分布不均衡现象，这也进一步拉大了东部与中西部城商行已有发展的差距。

表1、2010年城市商业银行新设立分行跨区域发展的分布情况地区 跨区域设立分行数量占比（%）跨省设立异地分行数量占比（%）东部 55 54 26 64 中部 18 17 7 18 西部 30 29 7 18 合计 103 100 40 100 数据来源：中国经济时报1.2 跨区经营的资产规模城商行作为我国银行业中的一员，正逐步发展为一个具有相当数量和规模的银行阶层，据银监会最新统计数据显示，截至2012年6月末，城商行总资产规模达到115134亿元，比上年同期增长31.5%，其中2010年和2011年的增速分别为33.4%和32.4%，全国城商行总资产规模增速连续三年超过30%。

其资产规模占银行业金融机构的比例由2009年6月末的6.7%增长至2012年同期的9.2%。

对单个银行资产规模而言，据相关资料不完全统计①，2009年9月资产规模超过3000亿的城商行有3家，资产规模在1000至2000亿之间的城商行有9家；2011年，资产规模超过千亿的有约18家，其中上海银行与江苏银行等营业收入超百亿。

1.3 跨区域经营的模式选择当前，城商行跨区域经营模式呈现多样化的特点，有合并重组其他城商行、设立村镇银行等模式，但主要以新设异地分支机构模式为主，该模式自主性较强，可以根据自身业务、企业文化选择合理的目标城市，打造自身特色，避免磨合和文化整合等问题，降低其他模式跨地区经营所可能产生的整合成本，是一种最直接的扩张模式。

它包括跨省的跨区域经营和省内异地设立分支机构这两种主要形式。

通常资产规模大、综合实力雄厚的城商行在省外中心城市开设分支机构，如北京银行、上海银行、宁波银行、大连银行等。

而中小规模的城商行，则在省内异地新建分支机构，如温州银行、泰隆银行、汉口银行等。

2 城商行跨区域经营发展中存在的问题2.1 原有管理架构被打破，风险管理面临挑战城商行跨区域异地设立分行后，打破了原有简单的总支行两级管理架构，变成总分支行三级管理架构。

新的层级管理模式链条拉长，半径扩大，削弱了原有的效率优势，改变了原有的规章制度和业务流程，带来了风险控制和管理职责划分等方面的新问题。

跨区域前，两级管理架构具有短、平、快的特点很好的契合了中小企业和小客户的内在要求，与城商行的市场定位相吻合。

跨区域后，一方面，丧失快捷的管理模式和原有地方政府的支持，面临信息不对称和地方经济、文化差异等不利因素，信用风险和操作性风险发生的可能性加剧。

另一方面，其自身风险管理体系的建立滞后于业务规模的扩张速度，仍然沿用总分支行的组织架构弱化了总行对分支机构风险管理控制力，组织架构和职能管理间的不衔接，极易引发操作风险的发生。

例如，2010年齐鲁银行发生的巨额"伪造金融票证案"敲响了城商行在实现快速扩张的同时是否能够恪守审慎经营，银行内控等风险管理体系的警钟。

772.2 扎堆进入发达城市，同业竞争加剧城商行普遍趋于选择经济发达的城市作为其跨区域设立分行的目标城市。

选择大城市，虽然从现有的条件来看，具有相对丰富的经济资源和地理优势，但是大城市本身的同业竞争就很激烈，譬如杭州，其金融机构数量在全省最多，五大国有银行除外，城商行有上海银行、宁波银行等分行，外资银行有花旗、恒生、渣打等，还有渤海、招商、兴业等股份制商业银行，各类银行网点近1800多个。

每个市场的空间都是有限的，只要新的银行进入，就必然会造成市场重新分割，也就必然加剧了同行业的市场竞争。

此外，在业务几乎同质化的基础上，城商行的扎堆进入也会带来产品的过度竞争，所以，对于在风险控制和公司治理上与其他大型商行或是股份制商业银行相比都存在明显差距的城商行而言，很可能以降低贷款标准和增加信用风险来扩大市场份额、抢占客户，增加城商行的潜在经营风险。

2.3 人才储备匮乏，可持续发展受阻人才储备匮乏是威胁城商行跨区域可持续发展的又一难题。

一方面，由于自身规模的限制，导致城商行的人才积累较少，另一方面，由于实力相对弱小，自身品牌效应低，对人才的吸引力不足。

实现跨区域发展后，城商行对金融管理和业务类人才的强烈需求短期内难以满足，不得不从当地的其他银行“引进”，虽然这种方式在一定程度上缓解了对人才的渴求，但是可能诱发同业之间的恶性竞争。

此外，城商行还面临由此带来的不同银行的人员在文化和经营管理理念上存在差异等问题。

所以，跨地区经营的快速推进使得人才、风险管理技术缺乏的城商行容易出现经营漏洞，制约城商行跨区域经营的可持续发展。

2.4 资本实力不强，风险隐患增大城商行异地设立新的分支机构后，为了能够快速获利，将对企业和个人的放贷作为重点业务。

而众所周知，城商行的发展本身过度依赖信贷业务的发展，其盈利主要来自利息收入，相对于大型国有商业银行和股份制商业银行，中间收入发展缓慢，导致城商行拥有的资本快速地消耗，据相关资料显示，在2011年，城商行利息净收入占营业收入的比重高达85.2%，高于大型商业银行的76.9%。

一些城商行为了弥补资本金，达到银监会的要求，不能通过上市直接融资的城商行通常采取私募或发行次级债等方式在短时间内迅速提高资本充足率，超过了本身所具备的承受能力，容易忽视过快发展引发的风险隐患。

2011年，城商行因此出现了多起风控案件，如烟台银行4.3亿元银行承兑汇票案，汉口银行担保纠纷等。

3 推进城商行跨区域经营发展的对策建议 3.1 优化组织架构，完善风险控制体系城商行在跨区域发展后，为了能快速的适应当前的发展，首先，找到适应总分支三级管理模式的方法，相应地调整各部门职能，优化组织结构，如参照“一级法人，分级经营”的管理体制，在实行统一管理下根据分行自身的地方特点给予适当的放权，实施差异化管理。

其次，针对风险管理存在的不足，相应地完善风险控制体系。

一、树立正确的风险经营理念，即风险管理与业务发展同样重要。

风险管理的前提和目的不是纯粹地管理风险，而是为了发展业务和创造利润。

二、在实施跨区域发展计划前构建全面的风险控制体系，如设立小企业专营机构，配以专门高效的风险管理机制和评级工具，或者在异地分行设立“风险官制度”，在省内异地分行实行“双签制”、 省外异地分行实行“信贷审批会决制”②等。

3.2 开拓业务创新，提高金融服务质量 城商行进入一个新的市场环境后，面对各种激烈竞争首当其冲的是扎根于当地市场，坚持定位服务中小企业客户，调查研究当地市场状况和目标客户的需求，开拓业务创新，从产品多样化和服务人性化两方面来扩大中间业务收入的比重，继续发挥其小而精的优势，打破同质化竞争。

一方面，产品的创新首先是技术的创新，加大对技术的投入并结合当前互联网的发展，将传统银行业务与网上银行业务相结合推动金融产品的研发，满足客户的个性化需求，运用高科技手段争取客户，抢占市场。

另一方面，提高金融服务的质量，改善金融服务的环境，拓宽服务范围渠道。

将自身原有的特色服务通过改进和创新，融合当地文化特征和消费习惯开发合适的理财产品，为目标客户提供多元化、立体式的金融服务，提高城商行自身的吸引力和竞争力。

如哈尔滨银行“丁香花理财”系列，北京银行“小巨人”等。

3.3 加强人才储备，培养本土化人才城商行应根据自身长期发展战略的要求，加大招聘力度，培养和引进一批高素质、高技能的优秀人才，结合具体地方实际将人才本土化，注重人才业务和技能的培养。

同时，为优秀员工创造更大的发展空间和更好的学习机会,调动员工工作和学习的积极性与主动性。

此外，通过将总行的企业文化与经营管理理念同地方文化特色、消费习惯相融合，加强分行的企业文化建设和经营管理理念的宣传，提升其品牌效应，解决人才瓶颈，实现跨区域的可持续发展。

3.4 拓宽资本补充渠道，健全费用控制机制 多渠道扩充资本，提高资本充足率，是城商行有效防范风险的手段之一。

据不完全统计，2012年以来，全国已明确提出上市计划的城商行及农商行总数超过30家，汉口银行、湖北银行、宁波通商银行等18家未上市城商行，已进行或正在进行增资扩股，融资规模将可能超过500亿元。

但是，银行补充资本金的渠道并不仅限于上市和增资扩股，也可以通过引入新的战略投资者、发行次级债券以及利用银行的税后净利等渠道补充资本金。