联想集团管理信息系统

1 企业背景及信息化建设情况联想集团1984年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。

在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。

联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM，HP，DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。

到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。

摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。

2联想实施ERP案例2.1 项目背景:ERP的选择作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。

但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。

联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑: 第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。

联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。

联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。

加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。

2．2系统选型:名牌路线2．2．1．ERP软件及合作伙伴的选择1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan 和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。

当时，中国的ERP 市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。

SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。

经过反复的和论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。

联想认为SAP公司曾经与HP、IBM 等进行过成功的合作，联想可以从中学到更多、更先进的管理经验，联想要跟国际接轨必须去走这条路，所以最后选择了SAP的解决方案，同时聘请世界五大咨询公司之一的德勤顾问公司做顾问。

从98年11月9日启动到2000年初整个北京联想的ERP上线，按照FAST TRACK这样一种方法论经历了五个步骤，即范围与计划、目标确定、流程设计、系统配制和测试与交付，并且在实施过程中导入6条线索，即项目管理、流程重组和SAP、信息技术、流程与系统集成、领导改革、培训和文档。

其中第一个步骤是要规划评估，明确项目的范围，就是要解决哪些管理问题，用什么样的方案，做到什么样的细度，人力资源和费用怎么去把握。

在这个基础上，进行第二个步骤，也就是进一步结合具体业务、系统和技术去确定不同业务的共同的项目目标，以及这个阶段要交付什么样的成果。

然后就要在这个基础上去做第三步的流程设计，即以原有的流程为基础，制定出符合企业发展方向、符合本行业的最佳实践的一些流程，第四是系统配置，ERP有共同的实践基础，而ARP则是要靠大家共同摸索的一项使命，其难度将比企业做ERP更大，另外，ERP有现成的软件（指的是有弹性的，通过配置，能够适应不同的企业的软件），ARP则没有，所以这一步事实上是在做系统的实现过程，根据设计好的流程，实践最佳的模式。

最后是数据的导入、培训、交付，以及最后上线。

其实在这五个阶段中，贯彻整个过程的，更多的不是技术问题，也许在项目的推进过程中，技术问题、专业问题，占到了70％乃至80－90％的工作量，但是决定性的因素并不是技术，而是一些非技术的因素，比如说项目管理的问题，流程重组的问题，领导改革的问题，包括按照新理念、新方法、新技术平台，要进行的相关培训。

要做好文档，夯实基础，使整个企业的管理上一个台阶。

2．2．2．关键高地：流程和数据流程设计和数据管理被称为是ERP项目实施两项最重要的工作，也是联想ERP项目组谈得最多的两样东西。

业务流程要梳理、规范、优化甚至重组；数据要整理、使其达到规范、标准符合统一要求。

联想ERP的实施总共清理、规范和优化了77个业务流程，具体流程规划的过程中，联想主要关注三个层面的工作：第一个层面是梳理现有的业务流程，并对流程进行简化、优化，使不规范的流程规范化；第二个层面是让业务流程系统化、集成化；第三个层面是将这些优化之后的“新流程”在ERP系统中实现———流程电子化达到信息集成、准确和实时。

这样，每一项流程的确定实际上存在两种情况，一种是引进SAPR／3软件的标准流程模板，联想跟着软件走；另一种是以联想现有流程为模型，软件跟着联想走，通过一部分二次开发把联想优秀的管理流程吸收到系统中去。

数据管理除了流程的梳理和规范，系统运行之前另一项重要的工作是基础数据的准备和管理，系统要运转不能没有数据，不能是个空系统。

在项目实施之前，联想基础数据管理存在不足。

例如，一个客户／供应商编码可能被重复定义，出现多个客户编码，造成在对应收账款／应付账款进行统计或对客户／供应商的销售额／采购额进行统计时出现失真现象。

SAPR／3系统提供了对联想基础数据进行有效、集中管理的技术实现手段，主要包括物料／产品主数据管理和客户／供应商主数据管理。

集中的物料数据管理，对业务过程实现对物料进、销、存的集成管理是至关重要的，数据的管理做到了既能为各部门提供相应的数据信息，同时又不造成数据的冗余。

联想在ERP系统上线前集团内的物料编号有2．4万个左右，ERP系统上线后物料编号缩减到1万个以下，排除了近60％的数据冗余量。

客户／供应商主数据，提供企业与客户／供应商之间业务往来关系中所必需的信息，这些数据控制着财务记账过程以及后续的处理，如支付和催款等，也为销售／采购过程提供相应业务的常用信息，并在一定程度上控制销售／采购业务的进程，如订单与合同的签定、批准及执行过程。

与物料主数据的要求相同，客户／供应商主数据也是集中储存，同样不存在冗余。

2．2．3．结构化布线联想ERP系统主要分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。

在R/3中分别称为：FI （Finance）是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是ERP系统中的重要模块，主要包括利润中心及成本中心会计等；SD（Sales＆Distribution）；MM（Material Management）和PP（Production Plan）。

ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。

由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。

2．2．4．系统结构联想ERP系统的建设，在当时是国内最领先的一套信息化系统，采用的是SAP R/3系统，实施人员大部分来自于联想集团的信息化服务团队，现在他们中的许多人已经成为了北京博越世纪科技有限公司的核心骨干。

联想ERP系统囊括了几乎所有的SAP R/3系统的模块，采用了整体规划、分步实施的项目推进策略，在2年的时间内，共实施了FI、CO、PP、MM、SD、QM等主要的模组。

联想ERP系统的成功上线，规范了联想的77个主要的业务流程，建立了一个符合公司长远发展的信息化平台，提高了公司的核心竞争力，为公司全面开展电子商务奠定了基础。

2．2．5．联想ERP项目建设与实施中的变革管理一、观念的变革管理为实现ERP项目的顺利实施，联想在观念的变革管理上做了大量工作。

第一，对业务相关部门开展培训；第二，统一思想，树立信心。

第三，争取公司高层管理者和业务人员的支持。

第四，借助媒体压力，明确惩罚措施。

二．组织保障的变革管理第一，组织机构不断调整。

第二，建立较为全面的考核激励体系。

第三，加强团队建设。

三．按照联想管理模式与需求对ERP系统的改造在项目实施之初，通过面向业务和技术人员的ERP实施方法和ERP 系统知识等方面的培训，使主要实施人员基本具备了与顾问方对话的能力；其后，吸收具有一定决策权的业务骨干加入各功能模块小组，共同参与业务流程讨论。

组建由各子公司运作的高层领导组成的EPR 小组，研讨并决策适应业务流程重组需要的调整并组织各级领导培训，在重组最为突出的流程设计阶段，EPR小组先后召开了6次决策会议，有效促进了项目的进一步开展。

同时，由高级技术人员组成的Basis组承担了系统改建、开发与测试、客户端服务、原系统的维护等功能，为顺利改造系统功能提供了保障·在项目实施的最后阶段，为使上线风险降至最低，经项目组反复研究，决定采用并行策略即新老系统同时运行。

2.3实施心得:胆大心细，勇于挑战联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。

整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作；实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。

地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。

涉及最终用户200余个，共规范出77个业务运作主流程。

ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：(1)范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。