以奋斗者为本第一、二章读书总结

序言
1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。

——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。

3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。

必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。

第一章全力创造价值
1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；
2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；
3、企业价值是靠什么创造的？一切的自然资源都是会有枯竭的时
候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。

4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。

1-1围绕价值创造开展人力资源工作
1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；
2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；
3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；
4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；
5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务；
1-2价值创造的来源
1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。

2、我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上为国家、为人民，但主客观的统一是通过客户服务来实现的，没有客户服务，一切都是空谈；
1-3价值创造的要素
1、劳动、资本、知识、企业家共同创造价值，因此需要正确评估各种生产要素在价值分配中的比例；劳动：区分用心工作和尽力工作，用心工作就是要求我们的管理干部能够长期实现思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标的机械性工作，管理干部一定是尽心工作的；知识：过去是资本雇佣劳动，而知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值超过了资本，资本就只能依附于知识，才能增值；企业家：创业初期，企业家承担着所有的风险，但是回报确实不确定的，当管理规范的时候，企业之魂也就有企业家变成客户需求；
1-4价值创造的文化支撑
1、华为是靠企业文化和精神进行企业粘合的；华为的文化说到底是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益；
2、思想权和文化权是企业最大的管理权，领导者最重要的才能就是影响企业文化的能力，单纯借助绩效管理，会让整个团队变得斤斤计较、缺少合作，没有追求；
3、以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持思想上的艰苦奋斗，同
时辅以物质上的鼓励手段，华为坚持此路线不动摇；
4、胜则举杯相庆，败则拼死相救，成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者，华为人必须要先学会做人，才能做事，只有经过心理素质培训、多层次、多边、多方位的沟通，才能学会怎么做人；
5、华为狼性，要想培养团队狼性，就必须构筑一个相对宽松的环境，让大家努力奋斗，这样在新机会出现的时候才能有一批人愿意站出来；
1-5价值创造的两个轮子
1、管理第一、技术第二，什么东西都可以买来，唯独管理是买不来的，核心竞争力对于一个企业来讲是多方面的，技术和产品仅仅是一个方面，管理和服务的进步远远比技术进步重要，因为没有管理，人才、技术、资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向；所以企业基业长青面临的不是技术问题而是管理问题；
2、以客户服务为中心和技术为中心要拧麻花，只有明确了客户服务的方向，技术才有发力点，不能满足客户低成本、高增值的服务要求，一切的创新都是浪费，创新必须服务于客户需求；
3、摆脱三个依赖，企业走向自由王国的关键是管理，通过管理，形成机制和流程，实现企业内部有序生产经营，实现无为而治。

第二章正确评估价值
价值评估必须是能够度量的，不能够度量的就没有办法评估，因此价值评估首先面临的挑战就是如何平衡结果贡献和过程贡献、如何评估
责任和结果等；在华为公司即以责任结果为正向考核为主，又抓住关键事件逆向辅助考核，二者相辅相成，兼顾当下和未来、过程和结果；
1、一切的评估都要以结果导向，以结果要求的关键指标为考核依据，坚持责任结果导向，不以能力论英雄；
2、人员提拔晋升，不能仅依据素质这个软指标，而是还要客观看绩效和成果；同时人员淘汰机制也是依据员工价值评定，不合格坚决淘汰；
3、贡献导向，茶壶里的饺子是补被认可的，有能力可以给予更多的机会，但是只有他们在岗位上创造出来了价值，才能被提拔和晋升；
4、快永远比完美更重要（听风就是雨），企业从来没有完美，追求完美就会失去动力，只要各个环节大致明白就推行，在推行中不断完善；
5、员工的考核不要为了考核而考核，而应该是干什么、学什么、靠什么，不要附加过多的指标；
6、分级、分类考核，对于我们企业不同的部门或者不同层级，一定要分类或者分层级设计不同的KPI，避免躺银阶层出现，同时不支持基层员工一专多能，鼓励成为某方面的专家；
7、价值评估坚持目标倾斜原则，主流的考核机制是成功导向，但是不完全，各个阶层考核的指标是不一样的，即便最终的结果不好，但是只要是阶层内部的指标完成均可以给予奖励，这样就不会因为领导指挥的错误掩盖了劳动者的成功；（是否与结果导向相冲突，只注重过程指标，过程的成功不能带来利润的达成，是否奖励？）
8、各部门考核的指标一定是相辅相成的，且在不同的阶段侧重点是
不一致的；
9、各部门需要围绕公司目标设置KPI，而不是各自为战，各搞各的，目标需要从上而下进行分解，大家都要承担；
10、各部门、各个管理者、生产者必须明白自己的岗位职责，对应的是岗位贡献是什么；
11、价值导向：茶壶里的饺子，公司是不认可的，涨不涨工资是要看给公司创造的价值是什么，而不是过程指标有多好或者苦劳有多少；
12、客户导向：客户导向而非技术导向，企业追求的是商业的成功而非技术的成功，一切的商业活动技术创新必须围绕价值创造；
以奋斗者为本第三章读书总结
1、决不让雷锋吃亏，奉献者就应该得到回报，不奋斗，没有贡献再有才能也不能得到高绩效；
2、差异出动力，团队管理要敢于营造差异化管理，敢于打破陈规陋习、敢于向奋斗者倾斜；
3、导向冲锋，建立核心团队，领导只需要关注核心人员，只要对核心人员是冲锋的，是产生价值的，激励到位了，剩下的人就会前赴后继的跟上；
4、保持企业持续发展：①坚持效率优先、兼顾公平的基本原则，道法自然、依道而行②保持个人的收入增长率低于经济增长率③加强干部考核，高级干部能上能下
5、组织的业务链上的每个部门都很重要，高级管理者一定要有全局
观念，不能顾此失彼，需要建立起来统一、合理、平衡的考核绩效方式，弥补短板、以促进企业健康均衡发展；
6、规避福利导向，防止高绩效、高福利对企业的威胁；
7、耗散结构：让公司在稳定与不稳定之间交替进行，才能激发企业活力；比如人员每天跑步，就是通过体能的燃烧，从而形成新的势能；对于企业就是要不断的挑战与创新，尽快散掉已有的优势，才能形成新的优势；不断新陈代谢、推新除旧，永不设立天花板；
8、要想建立一个稳固的结构或者团队，就需要设立利益共同体，利益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；供应链的管理同样是这个道理，我们和供应商的关系不是敌对关系，而且一定是相互合作的战略伙伴关系，营造合作共赢的采购生态；同样我们的竞争对手也是我们的伙伴，不是敌对关系，有了对手才能不断影响我们更新自我，超越自我，因此要感谢对手、敬畏对手，甚至帮助对手；
9、平衡与打破平衡，拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，是千百人争做雷锋，一个领导如果不知道团队那个人做的差，那个干部做的好，那么主管就可以辞职，这是没有管理能力的表现；
10、世界上没有绝对的公平，只有那些本分、奋斗的员工才有前途，不要给员工过多的承诺和任何的幻想；烧不死的鸟是凤凰，只有受得住委屈，才能掌握自己的命运，才能委以重任；生活评价会有误差，但是不至于颠倒黑白；
11、投资赚钱要说清楚三个问题：能不能巩固基层员工的饥饿感？、中层干部的危机感（硬性淘汰10%）、高层干部的使命感（选拔出来
的不是考核出来的）；
以奋斗者为本第四章读书总结
1、干部要担负起公司文化和价值的传承，（一）以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评，①满足客户需求，为客户提供有效服务②全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗③自我纠正“烧不死的鸟是凤凰”（二）认同企业的核心价值观，具有自我批评精神①提拔能为企业创造效益的员工②干部要传承企业文化，知恩畏罪，踏实做事，冲锋在前，享乐在后（三）领导者最重要的才能是影响企业文化①干部要追求自身价值，自我实现②建立思想统一的平台③干部要从心所欲而不逾矩
2、干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓住业务增长①贴近客户，倾听客户心声，建立客户价值观，找到客户痛点，满足客户需求
②抓住市场机会，明确进取目标，做精细化管理，保持业务增长从而保证效益的有效增长③干部要有冲锋精神，要敢想敢做，不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的业务增长
3、管理者要带领团队实现目标①职业管理者要注重团队管理和下属的培养与成长，把带领团队为实现组织目标而奋斗，缩短时间、节省资源作为责任②组建的团队具有敏锐的嗅觉——市场方向感，不屈不饶的精神，群体奋斗，能担负起公司扩张的任务③管理者要学会领导方法，正向的激励下，学会欣赏支持下属，提高下属的工作热情和积极性，创造一个和谐有战斗力的管理团队，一起奋斗。

④管理者们要学会工作方法，学会怎样管理，带领团队奋斗过程中，
工作中严格管理，成长中要关怀引导，解决好人与人，部门与部门之间的协调配合，提高整体效率。

⑤管理者们要多和员工沟通，发挥主观能动性，身体力行来影响员工，尤其是高层越是困难的时候越要表现出有智慧的领导力，给全体员工前进的信心（士为知己者死）。

下属的成功才是管理者工作最大的成功
4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
①一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向
②抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精细化管理，头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践
③要有全局观，促进管理进步，坚持改进、改良和改善
5、管理者要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
①企业管理目标是流程化的组织建设（站在全局的高度看待整体管理架构的进步，系统性、建设性、简单的，建筑一个有机连接的管理体系：能正确及时沟通处理，能赚到钱，没有腐败现象）
②企业竞争就是管理竞争（改进管理，进行持久持续而不激进的管理变革，提高管理效率。

在小改进基础上总结分析，小心谨慎，不断创新）
③加强职业化管理，降低内部运作成本（使工作模板化，制度化，加强职业化管理，发扬团队合作精神）
6、管理者开展组织建设，帮助下属成长
1）领袖就是服务：主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯，帮下属
做好英雄，为实现公司目标提供良好服务。

2）管理者要发现、培养人才：注重培养接班人，在思想上、教育上帮助接班人成长，高级管理者要起到传帮带的作用。

3）管理者要坚持原则，敢于管理，善于管理，引导员工进行批评与自我批评。

4）均衡开展组织建设，抓短板：围绕以“客户为中心，以奋斗者为本”来建设组织与管理干部。

以奋斗者为本第五章
一、干部要长期艰苦奋斗
（1）思想上艰苦奋斗就是要尽心，用心，在工作中一丝不苟。

（2）干部要拒绝享乐主义惰怠，一定要保持思想上艰苦奋斗的传统。

（3）干部要聚焦在工作上，要把做人和做事区分开，各自在不同岗位发挥价值。

二、要有敬业精神和献身精神
（1）考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能
（2）干部要敢于负责，公司清除那些缺少责任心，得过且过，明哲保身，不能承担责任的干部。

提拔有责任感，使命感，敬业精神与献身精神，忠于公司，贡献突出的优秀员工。

（3）干部建设的核心是做实事，公司不需要能说会道的人，而是要有责任心，敬业精神，扎扎实实做事的人。

三、干部用人五湖四海，拒绝拉帮结派
（1）干部要善于帮助别人，团结别人，带领队伍努力奋斗。

（2）要勇于团结不同意见的人，善待员工，善待干部，建立团结奋
战的群体；
（3）要加强文化与制度的包容性，团结优秀员工群体共同长期奋斗；
四、干部不断改进思想方法，工作中恰当把握尺度
（1）思想开放与进取，时常自我批判，虚心求教，三人行必有我师，世界上只有不要面子的人才会成功。

（2）宽容是领导者的成功之道，要领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，掌握好黑白之间的灰度。

一切工作都要以客户为中心，奋斗为本。

（3）好干部的标准是实事求是，坚持原则，去除不良管理作风。

五、干部要以身作则，不断提升自身的职业化水平，敢于自我批判（1）以身作则：吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，严格要求自己。

（2）关注制度建设：是对人的行为实行管理，对各级流程的责任制度实施管理，确定行为准则，岗位责任，处罚规定，奖励制度等。

（3）自我成长：通过自我批判，洗刷干部思想，使其心胸开阔，将来能经得起别人的批评；
（4）加强干部的民主作风建设，多听内外部批评意见，不断在修养中培育民主作风，努力学习，提高内涵。

六、干部要保持危机意识，关键时刻个人利益服从组织利益
（1）干部思想不能固步自居，要有危机意识，不断充实自己，提升自己，与时俱进；
（2）干部要强化危机意识，要有使命感，才能符合现实需要，积极
想办法去做，用制度将其转化为努力的动力。

（3）干部以大局为重：无论何时何地，干部要以大局为重，关注公司利益，只有保大家，才能成就小家；
（4）无私才能无畏：只有无私才能公平、公正，才能团结好一个团队；
（5）干部要耐得住寂寞，受得了委屈，懂得灰色①真正绝对的公平是没有的，干部要调整好心态，正确的反思，有一定的承受能力②要学会做人，做事可以轰轰烈烈，做人要学会收敛。

管理干部要静水潜流，要有冷静的思维方式③要不断健全人格，适当的理解、相互的忍让，干部管理中“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。

第六章干部的选拔与配备
一、干部选拔重要因素
（1）干部选拔的最高标准是实践，从一线中来，猛将必发于行伍、宰相必起于州郡，没有一线经验不能提拔为行政领导；
（2）要有忠诚度，有使命感和职业责任感的人：对实现企业目标有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心导向；
（3）选拔干部第一选的干劲，还要有能力和品德。

全球化视野：要有较宽的文化学习；
（4）选拔干部要用人所长，不求全责备（宽容引导）；
二、干部选拔的关键行为标准
（1）品德与作风是干部资格的底线：
（2）不仅看素质，还要看绩效和结果，有领袖能力，能团结团队的人，有好的实践结果，能把拥有的知识转化成贡献价值。

（3）领导力素质：持续表现出来的关键行为，还要具备四力—成功的决断力（高级干部），正确的执行力（中层干部），准确的理解力（基层干部），人际沟通能力。

三、干部配备的基本原则
（1）基于业务发展规划；
（2）根据组织定位和干部优势；
（3）正副职配备，明确选拔培养标准
（4）同等条件下，优先选拔任用女干部
以奋斗者为本第七章----干部的使用与管理
1、责任成果导向：建立以责任成果为导向的价值评估体系，而非能力为导向，同时需要把关系到公司生死存亡的关键指标细分下去，让各个部门都承担，都能关注关键指标，无关部门可以直接裁撤；
2、分层级考核：中高层干部的选拔强调素质和道德多一点，基层员工和领导的评价坚持结果导向，考核要有侧重点；
3、考核方式：考核形式不能形成惯性思维或者教条主义，死搬硬套，主要是带领团队做出好的成果就是具有领导能力的，而非需要指标考核，考核一定要有弹性，能够保持一定的灰度；
4、干部选拔：先选择会干事情的，在考核能否干得下去，对员工的考核一定是关键KPI+责任成果导向，简单直接，去除繁杂指标，突
增负担；
5、绩效改进，自己和自己比，对员工的考核不是考核绝对值，而是考核期相对增长速度，这样才会有压力；
6、考评方式：正向考核+逆向考事相结合，领导人除了要关注正向成果之外，还要学会抓住关键事项，无论是成功还是失败，都要学会分析总结，从中发现优秀的管理干部给予更多机会；
7、绩效考核公开化：坚持谁创造、谁涨工资，这样才会形成正向导向；
8、机会倾斜：在待遇、机会、责任和承担上更多的向一线倾斜，对于员工的考核不能只用技能去考核，总部人员参与培训的机会多，在一线培训少，技能自然少点，同时正职和副职之间的待遇差异要大；一线人员的职级定位要灵活化；
9、三权分立：对于员工的提拔，实行三权分立，从而实现企业内部更大的放权；
10、干部检察的导向是：惩前毖后、治病救人，已经清楚的事实就不要揪着不放，要给人改过自新的机会，管理干部要学会真正的理解和把握这个灰度；
11、靠制度养廉：高薪不能养廉，靠制度养廉，假积极一辈子就成了真积极；
12、问责制和连带责任：出了事情是谁的责任一定要弄清楚，该处分就怎么处分，干部出了问题其原推荐人员要承担连带责任，改行政团体要承担连带责任；
以奋斗者为本第八章
1、将军是打出来的：没有艰苦的战斗是不会产生将军的，禅机是悟出来的，在任何环境中都不要忘记学习；
2、先有组织还是先上战场：用作战的方式组建队伍，在主战场和主要项目上，集中优秀骨干，打成功了、总结、分流、体系就组建成功了；
3、人才培养：高级人才是培养不出来的，最优秀的人都是自我成长起来的；公司只有选拔责任而没有培养责任，个人如果没有进步的渴望和成长的动力，任何的支撑和平台都是没有用的；
4、学习培训：培训要从实战出发，学以致用，关键是教会干部怎么做事，系统性的培训要与公司当下所需相结合；
5、教精神、教方法重于教知识；
6、中高层主管要进行轮岗制，已获得周边工作经验，提升全局视野，干部的之字形成长路线只适用于高级管理者和一部分综合性专家，不使用与基层员工和干部。

基层则更多的强调干一行爱一行，不鼓励调岗；
7、干部和专业人才这是两座金字塔，基层是共同的，中间的这层是可以流动的，业务干部和管理干部是混合的，高层领导就不要再动，因为这一层主抓方向就行；。