第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力-文档资料
营销能力
财务能力
组织管理能力
【多选题】企业的营销能力可分为以下（ A.产品竞争能力 B.销售活动能力 C.市场决策能力 D.产品研发能力
）能力。
【答案】ABC 【解析】企业的营销能力可分为以下三种能力：产品竞争能力、 销售活动能力和市场决策能力。
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【多选题】企业的融资方式有（ A.内部融资 B.债务融资 C.股权融资 D.资产销售融资
经济与管理实验教学中心
【单选题】以下不属于能够建立企业核心竞争能力的资源是( )。 A.新产品的专利权 B.优越的地理位置 C.耐克的商誉 D.好利来的生产用面粉
【答案】D 【解析】选项A和选项C属于不可被模仿的资源，选项B属于建立竞 争优势的资源，这都是建立核心竞争力的优势资源。好利来生 产用的面粉是各企业均能获得的，不构成核心竞争力。
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【多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定， 它蕴含于企业的（ ）之中。 A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统 【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它 蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中， 是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、 协作和决策方式。
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（二）企业能力 1.企业能力的于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是 企业各种资源有机组合的结果。
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2.企业能力的主要构成因素
研发能力 生产管理能力 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能 力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
第三章 战略分析——内部资源、能 力与核心竞争力（重点章）
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析一一内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWO■分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成(一)企业资源(★)1 •企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2.主要的企业资源(2009年、2010年、2011年多选)企业的资源主要分为三种：(1)有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
(2)无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
(3 )组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
【相关链接1】(1)资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
(2)无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
(3)将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1 •多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
(2010年)A.企业文化和组织经验属于企业的组织资源B.企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
战略分析之内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1．有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产中。
但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
2．无形资源无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
12注会战略管理-田明基础班-第三章战略分析——内部资源能力与核心竞争力(3)
产品集中、存储以及配送活动。如产成品库存管理、产成品搬运、送货车辆调度等。这一活动的本质，是产品输出。
市场营销
与提供买方购置产品的方式和引导买方进行购置相关的各种活动。如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。这一活动的本质，是产品价值的实现。
效劳
提供效劳以增加或保持产品价值有关的各种活动。如安装、维修、培训、零部件供给和产品生命周期结束后的回收等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。
1பைடு நூலகம்五项根本活动
根本活动
阐释
进货后勤
与提供产品或效劳的接收、存储和分配相关联的各种活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供给商退货。这一活动的本质，是对生产的输入。
生产经营
将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动。如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。
〔一〕常见的价值链驱动因素
市场差异化
瞄准时机开展差异化市场。比方，规模较小的企业可以开展专业性市场。
质量保证
建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。
链条组织
设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈局部以及无效率局部进行改良。
〔二〕波特的价值链理论〔★★〕〔2021多项选择〕
技术资源
这类工程通常比拟复杂，需要较大本钱的投入。成功的技术投入会带来产品和效劳的创新，从而提高企业的生产力。
财务资源
企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。
二、价值链分析〔★〕
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的本钱进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力
战略分析-内部资源、能力和核心竞争力1、战略的内部因素分析：◆企业能力中营销能力的细分：◆建立企业核心竞争的五种主要资源：1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可被替代的资源5、持久的资源◆核心竞争力的辨别包括功能分析、资源分析和过程系统分析◆评价核心竞争力的方法：1、企业的自我评价2、行业的内部评价3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手信息收集竞争对手信息的方式包括：1、与顾客进行沟通2、与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通3、对竞争对手进行实地考察4、分析竞争对手的产品5、通过私下沟通、电话及网上交谈的方式询问对方产品6、雇佣竞争对手的员工◆基准分析概论与实践基准对象：1、占用较多资金的活动2、能显著改善与顾客关系的活动3、能最终影响企业结果的活动基准类型：1、内部基准2、竞争性基准3、过程或活动基准4、一般基准5、顾客基准◆基准分析练习：◆市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素；1、存在大量的同质竞争者2、行业增长缓慢3、较高的沉没成本4、缺乏产品差异化5、仅靠大规模取得优势6、竞争对手时常更换7、较高的战略性投资8、较高的退出壁垒2、企业内部因素的分析方法及附加竞争值2.1、资源分析首要是资源审计，其可以从以下五个方面来分析：1、实物资源2、无形资源和其他资源3、人力资源和劳动力市场：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和行业知识4、技术资源5、财务资源其外我们还需要问答两个问题：企业的那些活动是具有核心竞争力的；企业运用资源的效率如何。
2.2、价值链分析价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作价值链的主要驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织。
2.3、波特的一般价值链图示如下2.4、价值链中资源的分解和描述分析如何利用资源取得竞争优势的步骤：1、识别价值活动2、识别成本和价值驱动因素3、识别联系：3.1、活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动3. 2、企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动3、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为客户提供价值。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力课后作业（下载版）
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力一、单项选择题1.企业在制定战略之前需要对其内部因素进行分析，下列各项中，属于企业内部因素中的企业资源的是（C）。
ABC属于企业的能力A.研发能力B.生产管理能力C.专利技术D.营销能力2.下列关于组织资源的说法正确的是（B）。
A.组织资源可以将有形资源或无形资源整合在在一起，因此也叫企业能力B.组织资源是最难以确定的资源C.组织资源可以等同于企业文化D.由于组织资源是无形的，因此也是属于无形资源中的一种3.近几年来，电子产品发展迅速，相应的技术更新换代也非常快。
则相应的技术缺乏了核心竞争力资源的（D ）特性。
A.稀缺性B.不可替代性C.不可模仿性D.持久性4.甲企业是一家家电制造企业，在进行市场调查时，收集了许多关于家电行业的发展情况，以及行业发展的平均水平。
甲企业采用的评价方法是（ B ）。
A.企业的自我评价B.行业内部比较C.基准分析D.竞争对手信息5.甲企业是刚成立几个月的小餐馆，常以该市餐饮业的龙头老大乙企业作为比较对象。
甲企业采用的基准类型是（B）。
A.竞争性基准B.过程或活动基准C.一般基准D.顾客基准6.某旅店一直以国际航空公司的服务标准要求自己，力求可以做到像他们一样为顾客提供最完美的服务。
该旅店采用的基准类型是（ C ）。
A.竞争性基准B.过程或活动基准C.一般基准D.顾客基准7.下列各种分析活动中，执行起来最为简便的是（ A ）。
A.甲公司对固定资产的分析B.乙公司对服务质量的分析C.丙公司对开发的新技术的分析D.丁公司对公司与政府关系的分析8.某企业每年都会检查车间生产线，并改进或取消生产效率低下的生产线，以减少原材料及存货的积压。
该企业关注的价值链驱动因素是（ C ）。
A.市场差异化B.质量保证C.链条组织D.产品差异化9.某大型家电制造企业将扩大生产，因此在原厂址旁建造新厂房。
以上叙述中涉及到的活动是（ A ）。
A.企业的基础设施建设B.生产经营C.市场营销D.技术开发10.某企业为了超越竞争对手，除了保证产品质量外，还进行大量宣传，让消费者熟知本企业的品牌，从而提高了自己的市场份额。
CPA 第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章——第章战略分析内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：一、企业资源（掌握）二、企业能力（掌握）三、企业核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）五、企业内部因素分析（重点）六、超越竞争对手（掌握）七、SWOT 分析的概念及作用（重点）八SWOT的四个要素（重点）八、SWOT的四个要素（重点）九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（掌握）考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍内容有定业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
内容框架如下图所示主要考点（难点或重点）内部因素的构成核心竞争力的评价（基准分析）价值链分析SWOT分析第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素构成（资源和能力）二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力内部因素的构成资源能力掌一、企业内部因素的构成（资源和能力）（掌握）（一）企业资源（掌握）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和包括资产生产或其它作业程序技能和知识等。
企类2.企业资源的分类三种：有形资源、无形资源和组织资源。
（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原资源包括企业的土地厂房生产设备原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账业以来投资或生产的资金包括应收账款、有价证券等。
不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
由于会计核算的原因，业文化及组织经验等由于会计核算的原因资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。
第三章战略研究——内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成<一）企业资源<★）1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源<2009年、2018年、2018年多选）企业的资源主要分为三种：<1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
<2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
<3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
<二）企业能力1．企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
<三）企业核心竞争力<★★★）1．核心竞争能力的含义核心竞争能力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
若企业的能力能同时满足以下三个关键性测试，则可称之为核心竞争力：<1）它对顾客是否有价值？<2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？<3）它是否很难被模仿或复制？二、核心竞争力的辨别<★）基于资源观的核心竞争力的辨别：获得那些具有潜在价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。
不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。
企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。
基于系统观的核心竞争力的辨别：核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它构建于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。
三战略研究分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力战略地内部因素分析一、企业内部因素地构成（一）企业资源（★）1．企业资源地定义企业资源是企业所拥有或控制地有效因素地总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等.2．主要地企业资源（2009年、2010年、2011年多选）企业地资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见地、能用货币直接计量地资源，主要包括物质资源和财务资源.（2）无形资源，是指企业长期积累地、没有实物形态地、甚至无法用货币精确度量地资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等.（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源地技能.（二）企业能力1．企业能力地定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用地能力.（三）企业核心竞争力（★★★）1．核心竞争能力地含义核心竞争能力是指能为企业带来相对于竞争对手地竞争优势地资源和能力.若企业地能力能同时满足以下三个关键性测试，则可称之为核心竞争力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业地竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？基于资源观地核心竞争力地辨别：获得那些具有潜在价值地资源是企业成功地基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润地最基本地条件.不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上地差异构成了企业地核心竞争力.企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特地地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特地能力.基于系统观地核心竞争力地辨别：核心竞争力是提供企业在特定经营中地竞争能力和竞争优势基础地多方面技能，互补性资产和运行机制地有机结合，它构建于企业战略和结构之上，以具备特殊技能地人为载体，涉及到众多层次地人员和组织地全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界地共同视野和认同.企业地真正核心竞争力是企业地技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力地有机结合.三、评价核心竞争力（★）（一）评价核心竞争能力地方法1．企业地自我评价.2．行业内部比较.3．基准分析.最理想地方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业.4．成本驱动力和作业成本法.与传统地成本会计方法相比作业成本法能提供更有用地信息.5．竞争对手地信息.（二）基准分析概论与实践（三）市场竞争总论（2009年多选）鼓励行业竞争地主要因素：1．存在大量同质地竞争者；2．行业增长较慢；3．较高地沉没成本；4．缺乏产品差异化；5．仅靠大规模取得优势；6．竞争对手时常更换；7．较高地战略性投资；8．较高地退出壁垒.企业内部因素地分析方法及附加竞争值一、资源分析（★）二、价值链分析（★）（一）常见地价值链驱动因素（二）波特地价值链理论（★★）（2010多选）波特在分析公司行为和竞争优势时，认为公司地价值创造过程由基本活动和辅助活动两部分完成，基本活动是实现价值创造地直接活动，而辅助活动是完成基本活动地必备条件，这些活动对企业地相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化地基础.这些活动在公司价值创造过程中是相互联系地，由此构成公司价值创造地行为链条，这一链条就称之为价值链.价值链分析是一个很有用地工具，它能有效地分析在企业从事地所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势.价值链分析可以用来识别对企业产品地价值增值起核心作用地活动.真正地核心能力是关键地价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低地成本进行，正是这些独特地持续性活动构成了公司真正地核心能力.1．五项基本活动（二）四项辅助活动1．企业地基础设施建设：企业地基础设施建设不仅指企业地地点和办公场所，也包括企业地总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府和公众地公共关系.2．采购：指购买用于企业价值链各种投入地活动，采购既包括企业生产原料地采购，也包括辅助活动相关地购买行为，如研发设备地购买等；另外亦包含物料地地管理作业.3．人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员地招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动.人力资源管理不仅对基本活动和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链.4．技术开发：不仅指专门地研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能地活动.企业中地各种活动，都会涉及到技术开发.比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算系统等.对于企业价值链进行分析地目地在于分析公司运行地哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本.对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：1．是否可以在降低成本地同时维持价值（收入）不变；2．是否可以在提高价值地同时保持成本不变；3．是否可以在降低成本地同时增加收入；4．是否可以在较少地成本增加地同时，带来较大地收入增加.三、超越竞争对手SWOT分析一、SWOT分析地概念及作用（★）（一）概念企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境地优势与劣势、外部环境地机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.（二）目地SWOT分析地目地在于提供企业在市场中所处地地位分析.（三）作用SWOT分析地意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面地优势与劣势，把握环境提供地机会，防范可能存在地风险与威胁.一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上地地位，从而形成了一个有益地平台，有利于企业选择最好地战略以实现企业目标.【提示】来自于麦肯锡咨询公司地SWOT分析，包括分析企业地优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）.因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织地优劣势、面临地机会和威胁地一种方法.通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己地强项和有最多机会地地方，并让企业地战略变得更加明朗.优势和劣势分析主要是着眼于企业自身地实力及其与竞争对手地比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境地变化及对企业地可能影响上.在分析时，应把所有地内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部地力量来对这些因素进行评估.优势劣势机会威胁版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理.版权为个人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is personal ownership.y6v3A。
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）第一篇：3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力战略分析-内部资源、能力和核心竞争力1、战略的内部因素分析：补充：◆ 企业能力中营销能力的细分：◆ 建立企业核心竞争的五种主要资源：1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可被替代的资源5、持久的资源◆◆ 评价核心竞争力的方法：1、企业的自我评价2、行业的内部评价3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手信息收集竞争对手信息的方式包括：1、与顾客进行沟通2、与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通3、对竞争对手进行实地考察4、分析竞争对手的产品5、通过私下沟通、电话及网上交谈的方式询问对方产品6、雇佣竞争对手的员工◆ 基准分析概论与实践基准对象：1、占用较多资金的活动2、能显著改善与顾客关系的活动3、能最终影响企业结果的活动基准类型：1、内部基准2、竞争性基准3、过程或活动基准4、一般基准5、顾客基准◆ 基准分析练习：◆ 市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素；1、存在大量的同质竞争者2、行业增长缓慢3、较高的沉没成本4、缺乏产品差异化5、仅靠大规模取得优势6、竞争对手时常更换7、较高的战略性投资8、较高的退出壁垒2、企业内部因素的分析方法及附加竞争值2.1、资源分析首要是资源审计，其可以从以下五个方面来分析：1、实物资源2、无形资源和其他资源3、人力资源和劳动力市场：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和行业知识4、技术资源5、财务资源其外我们还需要问答两个问题：企业的那些活动是具有核心竞争力的；企业运用资源的效率如何。
2.2、价值链分析价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作2.3、波特的一般价值链图示如下2.4、价值链中资源的分解和描述分析如何利用资源取得竞争优势的步骤：1、识别价值活动2、识别成本和价值驱动因素3、识别联系：3.1、活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动3.2、企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动3、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为客户提供价值。
战略分析之内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的确实是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的制造确实是源于顾客购买这些产品和服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客制造优越价值，这是企业制造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或操纵的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源治理基础理论，企业的持续竞争优势要紧是由资源禀赋决定的。
企业的资源要紧分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1．有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，要紧包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业能够用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产中。
然而，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
2．无形资源无形资源，是指企业长期积存的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源确实是一种重要的无形资源，它要紧是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业能够据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
商誉是指企业由于治理卓越、顾客信任或其他专门优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
第三章：内部分析：资源、能力与核心竞争力
万立明
同济大学
企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制 定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的 根本。 对企业的内部环境进行分析目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点， 以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的 战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资 源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取 积极改进的态度。
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉
原北大光华管理学院院长
本田公司的核心竞争力
本田公司的最终产品有汽车、摩托车、雪地车、 快艇、赛车、飞机等。 产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和 振动小。 本田公司的核心产品轻型低能耗发动机。 本田公司的核心技术轻型低能耗发动机生产技 术。
SWOT分析法
优势
内部环境分析 SWOT 分析
劣势 机会 威胁
外部环境分析
1、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出本身所处的各种 环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。 外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是 外部环境对项目的发展直接有影响的有利和不利 因素，属于客观因素。 内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是 项目在其发展中自身存在的积极和消极因素，属 主动因素. 在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现 状，而且更要考虑未来发展问题。
三、核心能力分析
核心能力（core competencies） 1990年管理学家普拉哈拉德和哈默尔在《企业 核心能力》一文中提出来的。核心能力是企业 在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技 能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源 （如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文 化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的， 与他人不同的一种能力。
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第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
1题1分2题3分2题3分本章基本结构框架第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成（一）企业资源（★）1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选）企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
其中，无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
所以，选项A错误；组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
所以，选项B错误；尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
所以，选项C正确；资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的，同时，由于会计核算的原因资产负债表所记录的账面价值或公允价值并不能完全代表其战略。
所以选项D正确。
【例题2·多选题】甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。
下列各项中，属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有( ) 。
（2011年）A．自动化生产线B．独特的企业文化C．协调、配置各种资源的技能D．作为商业秘密保管的食品配方【答案】ABCD【解析】本题考核的是企业资源的类型。
企业的资源包括有形资源、无形资源和组织资源。
选项A属于有形资源；选项B和选项D属于无形资源；选项C属于组织资源。
【例题3·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。
乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。
乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。
根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有( ) 。
（2009年）A．加工场 B．组织经验C．品牌 D．专利【答案】BC【解析】无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
乙公司拥有多年加工木材的经验，说明有组织经验；同时拥有自主品牌，所以，选项B、C正确。
选项A，加工场属于有形资源。
选项D在题中并未提及。
（二）企业能力1．企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
【相关链接2】企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
2．企业能力的主要构成因素（三）企业核心竞争力（★★★）1．核心竞争能力的含义核心竞争能力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
若企业的能力能同时满足以下三个关键性测试，则可称之为核心竞争力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？2．能够建立企业核心竞争能力的五种资源（2010年、2011年单选）【例题4·单选题】下列各项中，不能增加企业核心竞争力的是（）。
（2010年）A．产品差异化 B．购买生产专利权C．创新生产技术 D．聘用生产外包商【答案】D【解析】核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
容易获取的能力一般不能直接成为企业的竞争优势，如聘用生产外包商。
【例题5·单选题】甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。
与其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（1）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；（2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；（3）拥有省内水平最高的风电工程师；（4）享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。
与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞争力的资源是（）。
（2011年）A．先进的风力发电设备B．正在享受的税收优惠政策C．地理位置和风力资源D．拥有省内水平最高的风电工程师【答案】C【解析】本题考核的是能够建立企业核心竞争能力的资源。
选项A和选项D属于可以被模仿或复制的资源，不能建立核心竞争力；选项B属于不能持久的资源，不能建立核心竞争力；选项C属于不可被模仿的资源，能够帮助企业建立核心竞争力。
二、核心竞争力的辨别（★）基于资源观的核心竞争力的辨别：获得那些具有潜在价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。
不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。
企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。
基于系统观的核心竞争力的辨别：核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它构建于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。
企业的真正核心竞争力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合。
三、评价核心竞争力（★）（一）评价核心竞争能力的方法1．企业的自我评价。
2．行业内部比较。
3．基准分析。
最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。
4．成本驱动力和作业成本法。
与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。
5．竞争对手的信息。
（二）基准分析概论与实践（三）市场竞争总论（2009年多选）鼓励行业竞争的主要因素：1．存在大量同质的竞争者；2．行业增长较慢；3．较高的沉没成本；4．缺乏产品差异化；5．仅靠大规模取得优势；6．竞争对手时常更换；7．较高的战略性投资；8．较高的退出壁垒。
【例题6·多选题】下列各项中，属于鼓励行业竞争的主要因素有（）。
（2009年）A．竞争对手时常更换 B．行业已进入成熟期C．行业的退出壁垒较高 D．企业拥有稀缺资源【答案】ABC【解析】竞争对手时常更换、行业已进入成熟期和行业的退出壁垒较高均属于鼓励行业竞争的主要因素；企业拥有稀缺资源不利于行业竞争。
因此，选项A、B、C正确。
第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析（★）考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
二、价值链分析（★）（一）常见的价值链驱动因素（二）波特的价值链理论（★★）（2010多选）波特在分析公司行为和竞争优势时，认为公司的价值创造过程由基本活动和辅助活动两部分完成，基本活动是实现价值创造的直接活动，而辅助活动是完成基本活动的必备条件，这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。
这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链。
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。
价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
（二）四项辅助活动1．企业的基础设施建设：企业的基础设施建设不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府和公众的公共关系。
2．采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
3．人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本活动和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
4．技术开发：不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。
企业中的各种活动，都会涉及到技术开发。
比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算系统等。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：1．是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；2．是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3．是否可以在降低成本的同时增加收入；4．是否可以在较少的成本增加的同时，带来较大的收入增加。
【例题7·多选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助活动的有( )。
（2010年）A．书店提供网络在线销售服务B．家电生产企业利用外包仓库储存其产成品C．快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力D．制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究【答案】CD【解析】书店提供网络在线销售服务，属于基本活动中的市场营销，所以，选项A错误；家电生产企业利用外包仓库储存其产成品，属于基本活动中的发货后勤，所以，选项B错误；快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力，属于辅助活动中的人力资源管理，所以，选项C正确；制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究，属于辅助活动中的技术开发，所以，选项D正确。