超市营运之 (6)销售区域补货理货管理
超市营运之六
销售区域补货/理货管理
一、补货的基本原则
?货物数量不足或缺货时补货
?补货以补满货架或端架、促销区为原则
?补货的区域先后次序：端架－堆头－货架
?补货的品项先后次序：促销品项－主力品项－一般品项
?必须遵循先进先出的原则
?补货以不堵塞通道，不影响卖场清洁，不妨碍顾客自由购物为原则
?补货时不能随意更动陈列排面，依价格卡所示陈列范围补货，否则影响商品陈列，违反者将按规则处罚
?补货时，同一通道的放货卡板，同一时间内不能超过三块
?补货时所有放货卡板均应在通道的同一侧放置
?货架上的货物补齐后，第一时间处理通道的存货和垃圾，存货归回库存区，垃圾送到指定点
?补货时，有存货卡板的地方，必须同时有员工作业，不允许有通道堆放卡板，又无人或来不及安排人员作业的情况
二、理货的基本原则
?货物凌乱时，需做理货动作
?零星物品的收回与归位是理货的一项重要工作
?理货的区域先后次序是：端架→堆头→货架
?理货的商品先后次序是：快讯商品→主力商品→易混乱商品→－般商品
?理货时，必须将不同货号的货物分开，并与其价格签的位置
一一对应
?理货时，须检查商品包装（尤其是复合包装）、条码是否完好，缺条码迅速补贴,破包装要及时修复
?理货时，每一个商品有其固定的位置，不能随意更动排面
?一般理货时遵循从左到右，从上到下的顺序
?补货的同时，进行理货工作
?每日销售高峰期超市营运之前和超市营运之后，须有一次比较全面的理货
?每日营业前理货时，做商品清洁工作
三、补货作业程序
正常补货
寻找库存
检查商品、条码及品质等
取货补货
余下库存归库存区并更改库存单
打平纸箱，同垃圾放于栈板
运输至指定区域
补货结束
夜间补货
确定补货品项
填写补货单
补货人员依单下货并做记录
检查条码、品质、包装等
补货
余下库存归库存区，更正库存单
纸箱打平，垃圾放于栈板
运输至指定区域
检查所有品项是否补齐，通道无垃圾、栈板
补货结束
四、补货／理货时缺货处理
?若该品项货物不足时，采取拉排面的方法，即将商品拿到货架前方摆放，使商品看起来充实
?若该产品缺货导致空位，应插上该商品“暂时缺货”卡，同时维持其原有排面，直到该商品恢复供应或采购部有新商品
替代。决不允许随意挪动价签位置或拉大相邻商品的排面以
遮盖缺货
?若某项产品补货次数频繁，要注意其陈列面大小是否合理，必要时提出申请，按程序由相关人员书面批准后，再按新的
陈列图更正陈列
五、补货／理货时安全注意事项
?安全使用叉车和工具，不要伤及自己、同事、顾客
?安全使用铝梯，随时检查其稳固性
?在铝梯或货架上作业时，注意货物安全取、放、递，切不可从货架上往下扔货，以免造成意外伤害
?高叉车作业，必要时用围栏挡住作业通道以保证安全操作
?货物在卡板上码放，从收货部到楼面，均遵循安全、稳固、交叉码放原则，以免货物倒下伤人
超市营运之七销售区域三级数量帐管理
一、三级数量帐的意义
建立三级数量帐，主要是：
?让每个员工都充分了解自己所管理的商品的性能、销售情况?激发员工积极向上的工作态度，争取更多的销售、更低的损耗和更合理的库存量
?能及时发现缺货和滞销品项，有利于商品结构的调整和商品管理
?了解损耗情况，及早堵塞损耗方面的漏洞
?有利于盘点的进行
?将员工的个人受益与工作表现相挂勾，调动员工的积极性二、三级数量帐的核算方法
?每天营业结束后，核算员根据电脑部打印的进货清单，收货差异更正单,登记进货数量
?每天营业前半小时,核算员盘点库存商品,确定无误后登记存货数量
?根据公式：
每日销售=上期结存+本日进货＋进货更正－本日结存＋库存更
正
计算出每日销售量并做登记
?主管或对帐员对手工三级数量帐和电脑帐进行核对，并将差异上报处理。注意，这里的差异数如查实无误，即为损耗数
量
附：三级数量帐记录表
商品编号
填写说明：
1．本分店名称
2．填表部门
3．大组名称
4．小组名称
5．年、月、日按各两位填写
6．６位货号
7．电脑确认的商品名称
8．商品零售价
9．上周日期末库存数量
10．当日进货数量、销售数量、销售结束后库存数量
11．电脑内本周末库存数量
12．实际周日库存数量大于电脑库存数量为“＋”，小于为“-”13．小组记录员签字
14．检查人员签字
三、三级帐的每日盘点流程
要求：
将商品进行划分，一周内保证每种商品被盘一次。理货员同核算员一同参加。
确定盘点的品项
登记盘点品项于三级数量帐表
查看盘点品项库存位置
每天营业前半小时开始
盘点，并登记
对帐员核对电脑报表与盘点表
第一次差异
重盘
再次差异
做表上报
盘点结束
超市营运之八销售区域损耗控制及防盗管理
一、损耗产生的原因
损耗分正常损耗和由于管理工作不严格而造成的管理损耗
正常损耗
?生鲜变质，过期
?商品在销售过程中磨损
管理损耗：商品中有很多原因都能造成损耗，主要原因如下：１．楼面：
?内部转货手续未严格执行
?盘点作业不精确，使库存产生差异
?零星物品、顾客遗弃商品（特别是生鲜）没有及时收回
?食品过期，未遵守先进先出原则
?陈列不当，商品损坏
?破包、破损未及时处理
２．收货：
?对厂商管理不严，出入时厂商带走商品
?叉车等设备没有安全操作，损坏商品
?条码贴错
３．客服：
?对不该接受的退货做接收，而又不能原价售出
?退现券未按要求开，金额超出实际发票额
?提货区发错货
４．收银：
?收假钞
?短款
?收银员摔坏商品
?没有将购物车内所有商品逐一扫描
５．采购
?产品销路不对，造成积压
?价格定错，或条码输错
?退货积压过多
６．工程
?停电时，供电不及时，导致冷库升温
?冷冻设备维护保养不够，温度失控导致生鲜食品变质７．偷盗／鼠盗
二、损耗控制超市营运之措施
?严格控制生鲜进货量，加强鲜度管理，减少变质损失
?楼面强调内部转货手续严格执行，货物转移要登记，盘点库存程序严格监督执行，确保结果精确
?采取三级数量帐的管理形式，规定损耗标准，将减少损耗成绩与员工个人利益相挂钩
?员工轻拿轻放商品，零星商品要及时收回
?食品注意先进先出，应避免出现缺货现象，缺货率愈低愈好
?破包、破损商品随时发生随时处理
?收货时加强对厂家出入管理，无出入证不准进入收货区，更不准随意出入卖场
?检查条形码与商品是否正确对应
?操作叉车时，要严格按叉车管理规定安全操作，持证上岗
?客服部应对退货问题予以重视，对不符合退货标准的按不退货处理
?原则上退货券应是清单或发票的等额价值
?提货区提货时，要单货一致，每日做登记核查
?收银员加强业务素质，识别假币
?出现超出公司规定范围的短款现象，应追究员工的个人责任
?收银员对商品轻拿轻放
?每一次都必须确保核实每一样商品均被扫瞄过
?采购部充分做市场调查，在个别品项积压后，应配合楼面采取积极措施减少积压
?价格要录入正确，特别是快讯改价
?重视退货，积极协调供应商办理退货手续
?工程部对电路、设备、发电机房要随时（定期）检修、保养，尽量减少因停电或电路损坏造成的损失
三、防盗的意识及防盗措施
防盗意识
?防止顾客盗窃和防止员工内盗
?防盗是店内每一位员工的职责
?楼面员工谨慎原则是配合保安部处理顾客盗窃的基本准则
防盗技能
?识别盗贼：
表情慌张，东张西望
拆包拆箱，藏放商品
破坏防盗扣，防盗签
盯着员工看，或巡看有没有工作人员
?当发现盗贼后，秘密跟踪并告知保安，待盗贼走到稽核门后再做处理。切记不可在店内（结帐区以内）或店外街道上捉贼
防盗措施
?采用先进的防盗报警系统
?贵重商品采用柜台售卖（或精品区售卖）
?贴防盗签，上防盗扣
?商品的销售包装合适，减少被盗机率
?稽核发挥检查作用
?员工带物品进店要做登记，下班离店时要做安全检查
?加强员工的思想道德教育，一旦发现员工内盗，严惩不怠
?建立一套奖惩制度及举报制度，激发全体员工的防盗积极性
超市营运之九销售区域库存区的管理管理一、库存区的概念
库存区概念：即用来存放商品库存的非销售区域。
库存区包括：卖场货架顶部以上空间
周转仓（后仓）
储存库（外仓）
库存区的设置：
?库存区有通道或空位，便于走叉车和取货
?周转仓（后仓）设有存货的货架
?周转仓（后仓）地面平整，不起沙
?防火、防潮、防雨
?照明适度，温度适当
二、库存区码放的基本原则
卖场库存区：
?商品外箱要有库存单，并将其各项内容填全填对
?商品库存与商品陈列位置原则上做到一一对应
?外箱有库存单的一面朝外放，并分类码放
?库存尽量采用先纵后横的码放方式
?商品库存设置要便于补货
?商品码放不能超高、超重，受力要均匀，有安全感
?所有库存区的纸箱要封箱、封底
周转仓（后仓）
?食品与百货库存区域分开
?各部门库存区域，楼面经理要予以统一规划
?所有商品只能放在货架上、栈板上，不能直接放在地板上
?要留有叉车通道，便于取货补货
?商品要有库存单，且每项填写正确
?同一栈板尽量码放一种商品
?体积小、贵重、易失商品尽量放在卖场库存区，后仓存放体积大、重量大或比较廉价的商品
?所有后仓的纸箱要封箱、封底
三、库存区的安全码放
安全是库存码放的重要准则，对卖场的库存区尤为重要
?任何时间、地点，商品不能从库存区上掉下来
?货物不能超高度码放（具体高度根据具体情况决定），要考虑承重和受力
?货物离灯源须保持消防规定的距离（７５ＣM），同时不能阻碍消防喷头和其他一些电子设施
?易燃性商品要在特别区域存放
高货架货物码放
?严格遵守安全码放原则
?码放商品采用交叉码放原则
?商品要全部码放在卡板内
?商品在卡板上码放不许超过１．4Ｍ高度
?上高货架的商品码放在卡板上后，要用收缩膜缠包后才可上架
四、仓库的防火
?库房内不准吸烟、动用明火及使用以发热为主要功能的电器产品
?库存区消防器材摆在明显位置，不能随意挪位、挪用
?库房内严禁使用６０瓦以上灯泡及碘钨灯，灯头与货物超市营运之间距离为７５ＣＭ
?库房内要留有通道
?定期组织库房工作人员作消防演习，加强防火意识
超市营运之十单元销售区域卖场清洁管理一、卖场清洁的重要性
卖场是整个商场实现业绩和目标的前沿阵地，时时保持其
整洁，有助于：
给顾客提供赏心悦目、愉快的购物环境
营造购物气氛，从而提高业绩
便于作业，方便管理
减少损耗
卖场清洁主要包括以下几项：
?对地板做到三无：
无污迹（包括无污水）
无垃圾（包括烟头、痰迹）
无卡板
?对货架做到三无：
无污迹
无灰尘
无不相关物品摆放
?对商品做到一有三无：
有序整齐
无灰尘
无不相关的物品摆放
无破包／破损（特别是流体食物）
二、主要措施
?地板：
地板上的纸皮及补货时产生的其他垃圾，由楼面收
到指定地点
空栈板由楼面送回收货部指定地点
仓库的卫生由各楼层经理负责安排人员清洁
公共区域地板污迹、灰尘由保洁人员完成，
供应商由于促销活动产生的垃圾，应由其促销人员
负责清理
?货架：
货架灰尘、污迹须由楼面主管安排人员清洁货架上不允许厂商乱贴广告，若有粘贴者，由楼面
人员监督其清洗
?商品：
商品的破包、破损（含样品），楼面人员要及时用包
装机或透明胶带包装
商品的灰尘、污迹（含样品），楼面人员要每日用抹
布、鸡毛掸清洁
?检查
楼面主管每日营业前须检查本部门卫生状况
楼面主管须每日晚间补货、理货时，安排清洁工作
凡遇地面有污迹时，要及时通知保洁人员处理
保洁工作不能损坏商品，不影能响客人购物
国美电器营运资金管理案例分析
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
区域市场管理办法
区域市场管理办法文案 名称区域市场管理办法 受控状态 编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条目的 为规范本公司区域市场管理，提高企业经济效益，特制定本办法。 第2条适用范围 本办法适用于所有区域市场的管理。 第2章市场单元划分及人员配备 第3条本公司区域管理实行省（包括自治区、直辖市）、市（地级市）、县（包括县级市）三级管理。省级区域设区域市场部、市级区域设办事处、县级区域设业务主管。 第4条每一区域市场按照预测的市场容量安排业务人员，比例为每一百万销量配备一名业务人员(不足一百万按一百万计)。 第5条业务人员待遇 业务人员的基本工资、提成、差旅费标准如下所示。 业务人员薪资待遇标准表 所属区域基本工资提成电话费差旅费 北京、上海、广州、天津 ××元 每销售一件商品 有××%的提成××元××元/天 省会城市××元××元/天 其他城市××元××元/天第3章业务人员管理 第6条业务员每月出差不得低于××天。 第7条出差前须提交出差申请，批准后方可出差，每抵达一个目的地需用当地固定电话向销售公司内勤汇报行踪并登记。 第8条每月××号以前提交一份所辖市场分析报告，报告内容为本月总结，下月预测，存在的问题，解决的办法。 第4章经销商管理
第9条省会城市经销商三个月内必须达到四个直营终端，之后每3个月增加一个，一年内至少达到10家。年销售任务不少于××台 第10条地级市市区经销商开业三个月内必须达到不少于三家专卖店，一年内达到五家。年销售任务不少于××台 第11条地市级区域代理商在开业三个月内必须达到在所辖区域内的所有县级城镇开设专卖店。年销售任务不少于××台 第12条县级代理商首次提货不少于××台，地级代理商首次提货不少于××台。 第13条各级经销商的销售返利如下表所示。 各级经销商的销售返利表 销售额返利标准（每一万元返利额）备注 ××万元以上××元配件销售的金额不列入返利 范围内 ××万元～××万元××元 ××万元以下无返利 第14条售后配件管理，各级代理商给予单车配件费等额的售后配件铺底。 第5章广告投入 第15条门头、喷绘、写真、形象墙、荣誉标牌由公司提供，每店一套。 第16条区域市场广告投入由公司和经销商按照1：1的比例投入。 第17条所有区域市场投入应先提交申请，待公司批准后实施。 第18条凡未经公司书面同意而进行的广告投入费用一律由经销商自理。 第19条广告费用由经销商垫付，广告投放完毕后2个月内凭媒体发票、样片（带）、样报、播出证明、现场活动照片由公司报销。 第20条公司支持有制作费用但无发布费用的各类户外广告，此类广告一律由公司免费提供喷绘布，经销商自行安装发布。 第21条促销品管理 （1）低值促销品随商品发放，发放标准为每件商品××元以下。 （2）高值促销品配合重大节日或新店开业发放。首先由客户提出申请，待公司批准后随货同行。高价值礼品在终端发放时需填写领取顾客资料，并附顾客电话，以便公司核查。如有虚假，对代理商予以该次活动促销品总额双倍的罚款。 第6章市场保证金
北京某超市公司运营管理案例分析
北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？ 案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开
业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修？
营运资金案例分析
营 运 资 金 案 例 分 析 班级：会计0801 姓名：卢昱宏 200846850731 郭小娟200846900126 余艺琳200846900128 国美与苏宁营运资金案例分析 我们通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 一、两家企业的基本介绍 1. 国美电器 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。国美电器控股有限公司（港交所：
0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2.苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。 二、营运资金的基本理论 1.营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流动资产－流动负债＞0，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产－流动负债＝0，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产－流动负债﹤0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。 2．OPM战略
营销人员考核管理办法2017修订版
**股份有限公司上海地区 营业部渠道营销人员薪酬管理办法（修订版） 为规范营业部渠道营销人员的行为，有效控制业务风险，促进营业部经纪业务增长，根据《**股份有限公司营销人员管理办法（暂行）》特制定本办法。上海地区营业部营销人员均与公司签订了正式的营销人员劳动合同。 一、渠道营销团队的组建 （一）渠道营销人员的招聘 渠道营销人员招聘由营业部公开招聘，采用面试、笔试相结合的方式进行。所有应聘人员一经录用，须提交以下资料：渠道营销人员登记表、个人简历、学历证明、身份证复印件（须交验原件），2张1寸免冠照片，其它需要提交的资料（如证券从业资格证书）等。渠道营销人员试用期为二个月，统称为“见习营销员”，试用期考核合格者转为正式的营销员。 （二）渠道营销人员应具备下列条件： 1、年龄在18周岁以上并具有大专以上学历； 2、具有完全民事行为能力； 3、品行良好，正直诚信； 4、具有一定营销能力及良好的口头表达能力，同时应有一定的客户资源； 5、应掌握电脑基本操作、日常维护和网上交易常识； 6、具有证券从业资格； 7、中国证监会或其授权机构规定的其他条件; （三）渠道营销人员的培训 对于新入司的渠道营销人员，由公司和营业部共同组织岗前培训;岗中定期培训以及后续职业教育培训。 （四）渠道营销团队的管理
市场营销中心负责渠道营销人员的日常管理。日常管理包括对渠道营销人员相关资料的管理，以及对渠道营销人员执行各项业务操作规程的监督管理和考核等。 （五）渠道营销人员的职能 负责在合作方网点内进行客户开发、客户服务及金融产品销售业务、负责营业部与合作方开展的现场及户外营销活动宣传、策划。 （六）渠道营销人员的业务范围 1、负责为营业部开发新客户和销售各类金融产品。 2、为客户提供公司理财产品。 3、反馈市场信息。包括：客户情况分析、市场需求信息、营销效果信息、竞争对手信息等。 4、向客户介绍、推荐网上交易和手机炒股等非现场业务，并为客户提供有关网上交易、手机炒股等非现场业务咨询。 5、为客户提供一系列便利服务。包括：手机行情、交易操作演示、客户端软件安装、调试，以及为客户开户、委托、交割等业务提供咨询等。 （七）渠道营销人员的业务管理 1、渠道营销人员必须遵守公司各项规章制度及各项业务规程。 2、营业部严禁将现有存量客户或自然开户客户划分给渠道营销人员，虚增渠道营销人员的业绩。 3、渠道营销人员发展的客户及参加促销活动用户必须是增量客户，开户时必须由客户本人前往营业部办理相关手续。 4、渠道营销人员发展的客户必须是非公司所属营业部的客户。对于客户已从公司转出，再次重新转入，从转出之日起，必须间隔6个月以上。 5、渠道营销人员发展的客户须当面书面确认渠道营销人员，营业部与客户签订《客户服务卡》，开户柜员审核签字后，提交市场营销中心经理复审并通过CRM经营业部总经理审核批准后，才能将该客户记入该渠道营销人员名下。 6、营业部要将渠道营销人员的《客户服务卡》按营销人员业务信息档案单
20、销售部日常工作管理制度
销售部日常工作管理制度 第一章总则 一、目的：为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。 二、制定原则：坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。 三、适用范围：本制度为试行草案,尚有不尽完善与不尽合理之处，在制度修改版出台之前，全体销售团队成员必须服从和遵守。 四、实施时间：本制度自发布之日起实行。 注：第三章《总部各行政岗位日常工作细则》无需向驻外销售人员公布。 第二章驻外各级销售人员管理 一、岗位职责 （一）、大区经理、省级经理、区域经理职责： 1.负责领导制定本区域营销计划（销售计划和市场推广计划），并监督实施； 2.负责组织制定营销政策或方案，并监督实施； 3.负责监督实施市场推广、促销方案； 4.负责组织制定和监督实施营销预算方案； 5.负责销售队伍管理、建设、培训和考核； 6.新客户开拓及代理商关系维护、督导管理； 7.填写每日工作日志、制定下周工作计划，每周一电子版汇总至销售人员管理 岗。 （二）、业务员职责： 1.对所负责区域进行市场调查摸底，根据任务目标及市场实际情况制定营销计 划和营销预算，并负责实施； 2.积极开拓区域内客户群体，包括新渠道建设； 3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设； 4.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系； 5.为客户提供必要的销售支持； 6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工作；
7.定期拜访老客户，收集市场信息； 8.填写每日工作日志，每周一电子版汇总至销售人员管理岗。 二、日常工作管理 （一）、业务系列人员工作时间安排原则： 1.拜访开拓新客户占30%； 2.维护回访老客户，协助督导客户相关销售工作占30%； 3.计划及准备性工作占20%； 4.电话回访、收集市场信息及其他占20%； （二）、考勤及工作汇报 1.考勤报岗： 1.1报岗时间：当天上午9:30之前 1.2报岗方式：任选以下三种方式作为考勤依据 到达工作地后用当地座机电话向销售部人力管理岗报岗； 留取卖场电脑小票； 留取具有明显时间标识的工作地点照片； 2.日工作汇报： 每日下午6:00前向销售人员管理岗或直接主管报岗并汇报当日工作成果。 3.公司本部销售管理人员随时抽查销售人员在岗情况，或者根据销售人员工作 日志回访客户业务洽谈情况。 （三）、客户维护及开拓 1.电话拜访：对三级市场（县、乡镇）经销商进行有计划的电话拜访。 1.1.按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，认真填写《客户资料卡》（附 件1）。 1.2.建立良好的经销商客情关系，让他们树立一种信念：“我是厂家的经销商”。 1.3.初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售政策、 通路渠道、广告投入及促销活动等。 1.4.及时掌握经销商的意见反馈，产品的销售效果、产品质量、代理商配送货 是否及时、售后服务问题等。 1.5.传达公司最新的产品信息及营销策略。
区域销售管理制度的规范
销售治理手册 目录 一、区域销售治理制度 二、合同治理制度 三、发货治理制度 四、发票治理制度 五、应收帐款治理制度 六、业务人员建帐、对帐治理制度 七、换、退货治理制度 八、客户档案治理制度 九、客户服务制度 十、价格体系政策 十一、开发及促销维护政策 十二、宣传品、礼品、赠品使用制度十三、报告制度 十四、例会交流制度 十五、考核治理制度 十六、业务交接治理制度
一、区域销售治理制度 1．严格执行公司关于在规定区域内开展销售的规定，严禁与非经销区域的经销单位发生任何形式的业务往来。 2.公司发货实行批号治理，物流治理部门在产品外包装箱上加盖产品编码，以示区不。 3.严格按公司规定的销售价格供货，不得以任何方式变相压价销售。一经发觉，将给予当事人及直接主管以销售差价5倍以上的罚款。 4.加强对客户的监控，原则上要求其不得跨区域销售，对正常辐射的客户不予操纵，但必须提供商品流向单。否则将停止发货。对恶意串货和低价串货者将终止协议的执行，取消产品经销资格。 5.做好市场防范工作，发觉恶意冲货或低价冲货问题，摸清事实，猎取证据，及时举报。对发觉并证实有恶意冲货行为的，公司将依照具体情节对予以处罚。
二、合同治理制度 为保障公司产品销售业务的正常运行，销售部门按公司有关产品价格、结算政策、交易方式等规定向经销商提出要约，促使代理商承诺并签定《代理合同》，并促进合同的执行过程符合规范要求。 1）．在与客户开展销售业务活动中，每笔业务都必须按规定详细填写公司统一印制的《代理合同》，以此作为公司销售打算、发货、回款、折让的依据。协议单位除签订全年购销协议外，每笔业务同样要签订《购销合同》。 2）.回款期限折让以整笔合同执行完毕为准,对分品种回款的客户应每品种签订一个合同,以防止部分结款时无法兑现折让。 3）、与客户签订合同必须严格按照公司制定的价格政策、资信限额、交货方式、结算政策执行。 4）、与客户签订合同时，须详细填写产品品名、单位价格、交货时刻、购货方全称及开户行、帐号、税号、交货地点、结算方式和期限等，内容完整无漏项，字迹工整、清晰。 5）、销售部门主管严把合同审批关，对所签合同要认真审核，经确认符合条件后方可批准执行。
营运资金管理案例
案例一： 一教学目的 通过本案例的学习,掌握用现金成本分析模式确定企业最佳现金持有量。 二案例资料 富达自行车有限公司财务经理为了尽量减少企业闲置的现金数量,提高资金收益率,考虑确定最佳现金持有量,财务科对四种不同现金持有量的成本做了测算,具体数据见表: 现金持有方案 财务经理根据上述数据,结合企业的资本收益率12%, 利用成本分析模式,确定出企业最佳现金持有余额. 三、思考与讨论的问题: 1.不同现金持有量的机会成本 2.财务经理为什么确定75 000元为企业最佳现金持有余额? 四、必要提示： 最佳现金持有量测算表单位:元 案例二思美时装公司应收账款的管理 一、教学目的 通过本案例掌握企业信用条件的选择。 二、案例资料 思美时装公司近年来采取较宽松的信用政策，因而销售量有所增加，但坏账损失也随之上升。近3年损益状况见表。公司变动成本率为65％，资金成本率（有价证券利息率）为20％。公司收账政策不变，固定成本总额不变。
三、思考与讨论的问题 （1）公司采用宽松的信用政策是否成功？ （2）如果第3年，为了加速应收账款的收回，决定将赊销条件改为“2／10，l／20，n／60”，估计约有60％的客户（按赊销额计算）会利用2％的折扣；15％的客户利用1％的折扣。坏账损失降为2％，收账费用降为30万元。信用条件变化后收益情况会如何？ 四、必要提示 （一）应收账款信用成本由机会成本、坏账损失和收账费用组成 应收账款机会成本＝维持赊销业务所需资金X资金成本率（有价证券利息率） 维持赊销业务所需资金＝应收账款平均余额X变动成本率 应收账款平均余额＝年赊销额十360天X应收账款信用期 ＝年赊销额十应收账款周转率
跨区域经营管理办法
跨区域经营管理办法
跨区域经营管理办法 为适应市场竞争的需要，规范集团公司各区域市场管理, 提高企业经营管理水平，防范经营风险，协调跨区域经营单位间相互关系，特制订本办法。 第一章总则 第一条公司坚持各区域公司立足本区域,在授权范围内积极开展经营活动,将属地区域公司做强、做精、做顺，实现企业发展战略。 第二条对具有跨区域经营管理能力,在不影响原属地区域公司经营的情况下,遵循责权利一致原则,明确责权利后,允许跨区域承揽工程项目。 第三条跨区域公司的管理要兼顾集团区域公司和项目部的各方责权利。应依照《内部单位承包经营协议》和《内部生产经营责任书》规定的权责，协商签订跨区域经营的具体协议。 第二章跨区域经营管理情况分类
第四条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司进行跨区承接项目（含专业承包，下同）。 第五条区域公司到集团暂没有设立区域公司的地区跨区域承接项目。 第六条集团总承包公司到各区域公司跨区域承接项目。 第三章跨区域经营管理工作流程 第七条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司属地进行跨区域经营。 项目部所属区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→送工程所在地区域公司→项目部所属区域公司负责人与工程所在地区域公司负责人洽谈责权利等内容并签定协议→报公司市场管理部及资产财务部备案。 第八条区域公司到暂没有设立区域公司的市场经营
如果可以单项备案:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→报公司市场管理部备案。 如需成立分公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立分公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 如需成立子公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立子公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 工程完工后，分公司、子公司的所有证照（工商、税务、组织机构代码、投标交易卡等）、印章等由区域公司集中上交集团相关部门处理，集团公司组织相关部门进行审计清算。 第四章跨区域经营管理责权
管理信息系统沃尔玛案例分析
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
异地销售管理制度
区域销售人员管理制度 1. 制定目的 为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。 2.适用范围 凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理之。 第一条对本公司销售人员的管理，除按照人事管理规程办理外，悉依本规定条款进行管理。 第二条原则上，销售人员每日按时上班后，由公司出发从事销售工作，公事结束后返回公司，处理当日业务，但长期出差或深夜返回者除外。 第三条部门主管按月视实际业务量核定销售人员的业务费用。 第四条销售人员业务所必需的费用，以实报实销为原则，但事先须提交费用预算，经批准后方可实施。 第五条销售人员对特殊客户实行优惠销售时，须填写“优惠销售申请表”，并呈报主管批准。 第六条在销售过程中，销售人员须遵守下列规定： (一)注意仪态仪表，态度谦恭，以礼待人，热情周到; (二)严守公司经营政策、产品售价折扣、销售优惠办法与奖励规定等商业秘密; (三)不得接受客户礼品和招待; (四)日常工作中，不能饮酒; (五)不能诱劝客户透支或以不正当渠道支付货款; (六)工作时间不得办理私事，不能私用公司交通工具。 销售员的日常管理
1.出勤管理 销售人员应依照本公司《员工管理办法》之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理： (1)在总部的销售部人员上下班应按规定打卡。 (2)在总部以外的销售部人员应按规定的出勤时间上下班。 2.工作职责 销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列之工作职责： 部门主管 (1) 负责推动完成所辖区域之销售目标。 (2) 执行公司所交付之各种事项。 (3) 督导、指挥销售人员执行任务。 (4) 控制业务开支及跟进应收帐款。 (5) 控制销售单位之经费预算。 (6) 随时稽核各销售单位之各项报表、单据、财务。 (7) 按时呈报下列表单： A、销售报告。 B、客户档案报告。 C、销售周报。 D、考勤日报。 (8) 定期拜访辖区内的客户，借以提升服务品质，并考察其销售及信用状况。 销售人员 3. 工作规定 (1)销售计划
销售区域管理办法
二零零二年八月内部资料严禁外传编号：OPSM 07
目录 第一单元前言第二单元标识牌 第三单元楼面常用货架设备 第四单元商品陈列 第五单元如何做促销 第六单元 OPL订单 第七单元补货/理货 第八单元三级数量帐 第九单元损耗操纵及防盗 第十单元库存区的治理 第十一单元卖场清洁
第一单元前言 一、适用范围 本手册供北京华联综合超市有限公司及其各地门店之营运人员做为商场销售区域工作的指南 二、目的 本手册全面系统地介绍了销售区域的营运工作，有助于治理人员迅速建立量贩店营运概念 三、益处 更快地掌握商场销售工作的流程、规范，提高销售业绩减少损耗，有效的治理店面 四、树立服务第一的理念 本手册自始至终贯彻“全体人员均应树立强烈的服务、销售观念”，这一理念至关重要，因为： 零售业本身确实是服务业，只有服务才有销售，只有更好的服务，才有更高的销售。
?有了销售才有公司的进展和壮大。 ?有了公司的进展壮大，也才有华联同仁自己的职业进展和契机，每位职员，上至店长，下至一般一员，都应“一切从顾客动身，顾客是我们真正的上帝”,把顾客的每一个询问都当作一个为顾客提供良好服务的机会；一个介绍产品的机会；一个增加销售的机会。 假现在天，你做为顾客来到华联购物： ?你想明白哪里卖洗发水，理货员冷冷一句“不明白”，你内心是什么感受？?你精心选了一车商品，去结帐，却有某一商品无条码不能结帐，要么等待要么放弃，这时你心情如何？ ?你买了一包食品，回家后发觉不新奇，甚至变质过期，你能不抱怨吗？?当你进入卖场时，地面脏乱，商品摆放象垃圾堆，你的心情会是愉快的吗？ 不不记得，您所做一点一滴差不多上华联的服务，华联的形象。 请为我们的顾客做好服务, 从打开本手册的第一页开始。
超市门店营运经典案例分析报告
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛超市管理模式案例分析 超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。 沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。 沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。 a加紧布局 对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。 零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。 自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。 沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。 目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。 “自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的
产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说。 “低价、品质有保障是其鲜明的特点。”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。 发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。 一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。 美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。 b零供博弈 为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。 在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。 “商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。 不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
营销大区、省区及区域经理薪酬管理制度
立顿集团 三阶文件 编号：LT-WI-HR-009 版次： A 版0 次 大区、省区及区域经理薪酬管理制度 文件自批准之日起执行
1目的 1.1为实现公司人才战略目标，激发销售人员潜能，保证公司可持续发展，明确公司价值分配导向，建立一套相对透明、循环、科学、合理且具有竞争优势的销售人员薪酬体系，使员工创造性的开展工作。 1.2本薪酬管理制度旨在对公司销售业务人员的相对贡献价值进行客观评价的基础上，结合员工的业绩考核体系，所制定的薪酬管理规范与操作方法。 2 范围 适用于东莞立顿洗涤用品实业有限公司销售部大区、省区及区域经理的绩效薪酬管理。 3原则 3.1价值原则：根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的匹配情况确定固定薪酬，体现以 岗定薪、人岗匹配。 3.2市场原则：以外部市场薪酬水平和同区域、同行业薪酬支付水平作为公司制定薪酬政
策的基础，确保薪酬水平的市场竞争力。 3.3业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动薪酬，坚持以业绩导向为核心的 管理宗旨。 3.4分类原则：根据不同的岗位和贡献确定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点， 鼓励职业发展。 3.5利益共享原则：公司与员工协调发展，利益共享。 4职责 4.1总经办（副总经理/总经理） 4.1.1负责绩效与薪酬政策的宏观调控和审批发行工作。 4.1.2负责审批权限流程内绩效薪酬的异动和调整的审批工作。 4.2人力资源部 4.2.1负责外部绩效薪酬政策的调研和薪酬竞争力的数据收集和分析工作。 4.2.2负责协同公司相关部门及人员对绩效薪酬制度的起草，修编，绩效薪酬政策的解释 以及薪酬的管控工作。 4.2.3负责员工绩效成果的核算，并协同销售部门人员对员工投诉事件的协调和处理工作。 4.3财务部 4.3.1负责员工财务绩效指标的考核、收集和提供。 4.3.2负责员工绩效、薪酬的核算和工资的发放工作。 4.4销售部：负责销售绩效考核及综合评估 5工作程序 5.1薪酬结构
超市经营中的案例分析
案例分析一：产品质量方面的案例： 某大型超市与供应商联合经营国家名牌茅台酒，合同约定：“供应商负责进货及产品质量，超市负责提供专柜销售和收银，盈利按约定分享，风险共担的原则经营。”半年后，由茅台生产厂家指控超市销售伪酒，由当地省质量技术监督局当场检验查封此批茅台酒，并对其超市作出56万元的行政罚款。 试分析：1、本案涉及到哪些法律关系？ 2、行政机关对其超市作出的行政处罚是否妥当？ 3、作为超市的经理人或代理人，应以哪几方面着手，减少或挽回自己的损失？ 案例分析二：人身伤害方面的案例： 一中年女士，某日在超市购物后，到领奖处兑奖出门时，由于自己的疏忽，被一台阶绊倒，造成左脚跟粉粹性骨折，住院治疗费达三万余元要求超市赔偿。因未达成共识，该女士起诉到法院，一审判决：女士、超市按四、六分担责任。 试分析：1、该案涉及到哪些法律关系？ 2、一审法院判决是否妥当？ 3、司法实际中，时有适用法律的冲突，作为超市应如何规避风险和损失？ 案例分析三：经营服务方面的案例： 一年轻少妇，某日在超市购物携带高档护肤品二瓶于内裤腰间，被超市巡查防损员察觉，当该少妇付款完毕出门时，防盗器报警，防损员提示：“是否还有商品未付款？”但少妇坚持已付过款，执意要走，防损员为免影响正常经营秩序，该少妇到防损办公室说明情况，此时该少妇撒泼倒地，说防损员推人打人并在乱中丢弃携带物，在防损员将其带到办公室拒绝了认错，并拨打110报警，声称超市防损员对其非法拘禁，拖衣搜身，严重侮辱人格尊严，定将诉请法律解决。 试分析：1、该按例涉及到哪些法律关系？ 2、该案一旦诉请法律，超市应从哪几方面着手，进行应诉？ 3、通过本案例，超市应注意规避哪些方面的法律风险，减少名誉上和经济上的损失？
区域销售管理制度
某食品公司营业所工作执掌、工作流程 1目的： 为明确及规范营业所各级人员的工作职责及工作流程，特制定本办法。 2范围： 集团方便群、饮品群之所有营业所均应遵照本办法执行。 3名词解释：无 4工作职责 4.1所长工作职责 4.1.1 复杂管理及督导业务组长的活动，达成公司赋予之销售 目标 4.1.2 坚守公司行销政策，以身作则，并督导组长彻底执行 4.1.3 运用内部资料及分析市场动态，合理分配各区销售目标 4.1.4 督导组长，按期达成公司规定的“销售目标及货款回收 “，并拟定遭遇的疑难对策，达成既定目标 4.1.5 逐日检查各级人员报表，激励人员奋发向上心态，遵守 规定作业程序 4.1.6 勤加考核，亲自访问客户，追踪各级人员已完成之工作， 消减执行作业死角 4.1.7 召开有准备、有内容的业务会议，提供销售方法和个人 意见交流
4.1.8 协调各部门，充分发挥全员经营的效益 4.1.9 收集本地区竞争品牌的态度及销售状况，拟定有效竞争 办法，建议公司营业参考 4.1.10 按月整理各区销售资料，并分析讨论加强与改善的方 向 4.1.11 分析营业得失，检讨广告及推销促进成效，达成公司 分配营业目标，并积极创造更高记录 4.1.12 正确掌握本地区商界问话经济状况及主要客户动态 4.1.13 做好人员教育训练，使其能在适当的场所向适当的对 象，做适当的表演，发挥其专业的效率 4.1.14 依据职责规定的工作成绩标准，公正无私考核人员， 作为公司认识调动的参考 4.1.15 经常与地方机关团体保持联系，并保持良好的关系 4.1.16 确认职责，亲自观察重于传闻报告，市场实际接触胜 于室内纸上作业。 4.2 组长的工作职责： 4.2.1 负责管理及督导业务代表的活动，达成公司赋予之销售目标 4.2.2 坚守公司行销政策，以身作则，并督导业务代表彻底执行 4.2.3 督导业务代表 4.2.4 逐日检查业务代表客户卡的使用，客户存货清点及售
案例4-2 迪克连锁超市客户关系管理案例
迪克连锁超市客户关系管理案例 启示：光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。 肯·罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德（James Bond，007系列电影中的神探----译者注）感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。 罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。 它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。 “这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。 迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了）。 假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠