销售区域管理

二、划分销售区域销售区域也称区域市场或销售辖区，指在一段给定时间内，分配给一个营销员、一个销售分支机构或者一个中间商（批发商和零售商)的一群现实及潜在顾客的总和。

（一）划分销售区域的好处销售区域可以有地理界线，也可以没有地理界线。

一般情况下，一个销售区域可以被认为是一个细分市场。

划分不同的销售区域有如下好处：1、鼓舞营销员的士气作为所管辖区域的业务经理，营销员会产生强烈的主人翁意识，他们会更好地设计路线，更好地安排拜访频率。

同时，明确的区域划分体现了权责一致的原则。

各区域营销员感到目标明确，相互之间不会发生争夺顾客的恶性竞争。

2、更好地覆盖目标市场由于目标市场的每一个销售区域都有专人负责，就不会有被忽略或遗忘的销售“死角”。

如果给每位营销员规定严格的销售区域，并严禁窜货，那么他们会更努力地开发自己的区域市场。

3、提高客户管理水平销售区域的划分，使得营销员努力地开发新客户，并对老客户进行深度营销，从而大大提高客户服务的质量。

作为所辖区域的主人，营销员可自己计划自己的活动，定期访问，与客户保持长期关系，深入了解客户的需求问题。

4、便于销售业绩考核把整个市场划分成不同的销售区域后，销售数据的收集会变得比较容易。

企业将不同地区的销售额与市场销售总额相对比，就可以清楚地看到每个营销员的个人业绩。

5、有利于销售绩效改进销售区域管理有利于成本分析和成本控制。

企业通过对各营销员在不同销售活动中花费的时间与成本的分析，可以设计出更好的方案，提高工作效率，降低销售成本，并为科学地规划销售队伍规模提供数据支持。

因为每—个销售区域都有指定的营销员负责，可以避免不同营销员对客户的重复访问。

营销员可以细心设计访问路线，尽量减少和合理利用旅行及等待的时间，从而降低销售成本。

不仅如此，一对一的访问还可以在客户心目中树立起统—的企业形象。

（二）划分销售区域的原则1、公平性原则销售区域划分的首要原则是公平合理、机会均等。

这一原则主要体现在两个方面：所有销售区域应具有大致相同的市场潜力；所有销售区域工作量应大致相等。

只有当市场潜力相等时，不同区域的营销员业绩才有可比性；所有区域工作量大致相等则可避免苦乐不均，减少区域优劣之争，提高销售队伍士气。

2、可行性原则（1）销售区域市场要有一定的潜力，销售经理一定要了解市场潜力在哪里、有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实现销售收入。

（2）销售区域的市场涵盖率要高，销售经理一定要明确与客户联系的方式，要与企业的每一位潜在客户进行联系。

（3）销售区域的目标应具有可行性，一定要使营销员经过努力可以在一定时间内实现该目标。

3、挑战性原则销售区域的设置要具有挑战性，使营销员有足够的工作量，同时保证每个销售区域有足够的销售潜力，以使营销员通过努力工作能取得合理的收入。

4、具体化原则销售区域的目标应尽量数字化、明确、容易理解。

销售区域目标一定要明确，销售经理一定要使营销员确切地知道自己要达到的目标，并且尽量把目标数字化。

（三）销售区域划分流程企业所生存的环境是经常变化的，因此，企业必须根据环境的变化而不断地调整销售区域。

销售区域的划分过程一般包括以下几个环节（图8-2）。

图8-2销售区域划分各环节1、选择控制单元首先将整个目标市场(如整个国内市场)划分为若干个控制单元。

一般可以选择省、市、区、县等行政区域或邮政编码区域作为控制单元。

控制单元应该尽量小一点，主要有两个原因：第一，小单元有助于管理层更好地认识区域的销售潜力；第二，小单元便于管理层进行区域调整。

但是，控制单元也不能太小，否则会无谓地增加工作量。

划分控制单元的目的是为了按照一定标准将它们组合成销售区域。

划分控制单元时常用的两个标准是现有客户数和潜在客户数。

利用现有客户数可以很好地估计目前的工作量，而潜在客户数则只能是预测值。

由于实际销售额不能很好地反映工作量及市场潜力，所以一般不用做划分标准。

此外，地理面积、工作量等也可以作为划分标准。

企业还可以根据本企业实际情况设计划分控制单元的标准。

2、确定客户的位置和潜力选择好控制单元后，管理层就应该在所选的控制单元中确定现有客户和潜在客户的分布和潜力。

现有客户的识别可以通过以往的销售记录来获得，而潜在客户的识别可以通过外部渠道来实现，比如国家机关或有关机构，杂志、报纸、电视等媒体，分类电话簿，信用评级机构等等。

识别了客户后，管理层应该评估企业期望从每个客户那里获得的潜在业务量，然后，按照可获得潜在利润的大小对客户进行分类。

这为确定基本区域提供了很好的依据。

3、合成销售区域销售区域划分的第三步是将邻近的控制单元组合成销售区域。

在这一过程中，设计者必须牢记划分标准。

如果以客户数量为标准，在将邻近的控制单元组合到该区域中时，一定要考虑各区域之间客户数量的平衡。

要协调各个区域的销售量首先要做工作量分析，其中客户分析是基础。

销售经理即使不能对所有客户逐个进行分析，起码要对大客户进行分析，具体的分析方法将在本书的客户关系管理部分介绍。

各类客户数量统计出来之后，按照企业客户政策规定的各类客户的访问频率以及每次访问的时间，可计算出整个销售区域的工作量。

4、调整初步设计方案要保证市场潜力和工作量两个指标在所有销售区域的均衡，还应对初步设计方案进行调整，使修正后的方案优于初次设计方案。

比较常用的有两种方法：一是改变不同区域的客户访问频率，即通过修改工作量的办法来达到平衡。

因为市场潜力已经达到平衡了；二是用试错法连续调整各个销售区域的控制单元以求得两个变量同时平衡。

如果还要兼顾更多标准，调整过程就更加复杂了。

这种情况下一般采用“渐近法”：先将标准排出优先次序，比如先满足工作量大致相等的要求，再考虑客户数或地理面积的平衡。

然后遵循上述步骤设计出满足工作量平衡要求的初步方案，再用反复试错的方法满足第二、第三标准的要求，逐步接近目标。

5、分配销售区域（1）确定销售队伍目标。

销售人员所承担的是工作任务组合，除了销售之外(完成或超额完成销售定额)，他们还将完成下述一个或几个特定的任务：1）寻找客户。

销售代表负责寻找新客户或主要客户。

2）传播信息。

销售代表应能熟练地将企业产品和服务的信息传递出去。

3）销售产品。

销售代表要懂得“销售术”——与客户接洽、向客户报价、回答客户的疑问并达成交易。

4）提供服务。

销售代表要为客户提供各种服务——对客户的问题提出咨询意见，给予技术帮助、安排资金融通、加速交货。

5）收集信息。

销售代表要进行市场调查和情报工作，并认真填写访问报告。

6）分配产品。

销售代表要对客户的信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。

此外，销售代表应该了解如何分析销售数据、测定市场潜力、收集市场情报、制定营销战略和计划。

销售代表应当具备能够进行分析的营销能力，这一点对较高一级销售管理部门的人员来说尤其重要。

（2）设计销售队伍规模。

1）销售百分比法。

销售百分比法是指企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定人员销售规模的方法。

这种方法简单易行，但存在—定的局限性。

因为这个销售百分比是根据历史资料计算出来的，随着现代化销售工具和手段的运用，这个比率可能会与以前不—样。

所以，用历史数据来指导未来实践可能会有一些偏差。

2）销售能力法。

销售能力是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下企业的销售额和投资报酬率，以确定销售人员规模的方法。

销售能力法的分析有3个步骤：①测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力。

②计算在各种可能的销售人员规模下的企业销售额。

计算公式为：企业销售额=每人销售额*销售人员数③依据投资报酬率确定最佳销售人员规模。

计算公式为：投资报酬率=(销售收入-销售成本)／投资额其中，投资报酬率最高的即为最佳销售人员规模。

这种方法比较复杂，要求必须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用起来比较困难。

另外，研究中忽略了地区内客户的组成、其地理分散程度及其他因素的影响，将销售潜力作为影响销售绩效的唯一因素。

所以，只有当其他因素相同，且各种可能的销售人员规模的销售潜力资料很容易取得时才用此法。

3）工作量法。

工作量法是指企业根据不同顾客的需要确定总的工作量，从而确定销售人员规模的方法。

工作量法包括5个步骤：①按年度销售量将顾客分为若干级别。

②确定各级别客户每年所需的访问次数。

③每个级别客户的数量乘以各自所需的访问次数得出每年总的访问次数。

④确定一个销售代表平均每年可进行的访问次数。

⑤将年度总的访问次数除以每个销售代表的平均年访问次数，即可得到所需销售代表数。

这种方式较为实用，但是它没有说明访问次数是如何确定的，也没有把销售队伍规模的扩大当成能为企业带来利润的—种投资。

事实上，企业利润同销售队伍的规模、预算等是紧密联系在一起的。

三、设计销售组织结构（一）分析销售组织的职责一般来说，销售组织的职责包括寻找客户、信息沟通、推销产品、客户关系管理、销售风险管理和其他营销辅助职责几个方面。

（二）分析影响销售组织设计的因素营销销售组织设计的因素有很多，主要的有销售目标、营销战略、产品及其市场属性、客户性质和规模、内部分工、管理跨度及销售人员素质等。

（三）销售组织设计的模式5种类型的销售是指企业将目标（1）有利于调动销售人员的积极性。

（2）有利于销售人员与顾客建立长期关系。

（3）有利于节省交通费用。

在拟定一组销售区域时，不一定是按照行政区域，而是根据某些原则来划分的。

这些原则包括：这些地区易于管理；其销售潜力易于估计；这样划分可使出差时间减至最小限度；能为各销售代表提供足够的、相等的工作量和销售潜量。

按地理位置划分销售区域，需要决定销售区域的大小和形状。

销售区域可根据销售潜量相等或销售工作量相等的原则来划分。

根据销售潜量相等的原则划分销售区域为各销售人员提供了创造同样销售收入的机会。

如果某区域在销售量上持续出现差异，则可认为该区域销售人员在能力与努力方面存在差异。

但由于不同地区顾客的密度是不相同的，所以销售潜量相等的地区在范围大小上是不一样的。

这样分配到顾客密度小的地区的销售人员需要付出更多的努力才能获得同样大的销售量。

解决的办法是给予该地区的销售人员额外的工作报酬，或作为一种奖励把工作能力强、资历较深的销售人员分配到顾客密度大的地区去。

根据销售工作量相等的原则划分销售区域，每个销售人员可很好地完成其区域的销售工作任务，但这样会使各地区的销售潜量出现差异。

解决的办法是给予销售潜量较低的地区的销售人员以适当的补偿，或者把销售潜量较大的地区分配给表现较好的销售人员负责。

2、产品型销售组织结构产品型销售组织结构是指企业将产品分成若干类，每一个销售人员或每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品。