应用管理学

经过T. J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲法， 又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的 方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只 能与调查人员发生关系，反复地填写问卷，以集结问卷填写 人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对 复杂任务难题的管理技术。
和业务决策。 战略决策，是指对直接关系企业生存发展的全局性、长远性
问题的决策，如企业经营目标的设置、经营战略的制订、重 大的技术变革、结构调整等。战略决策一般属于高层管理者 的职责范围。
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6.1 决策概述
管理决策，是指为实现战略决策而对组织资源作出合理配置 的决策，如生产计划、销售计划、设备更新等。管理决策一 般属于各职能管理者的职责范围。
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6.2 决策的方法
6.2.1 定性决策方法
定性决策方法，是指直接利用人们的知识、智慧和经验，根 据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，从而进 行决策方案的评价和选优。常见的定性决策方法有德尔菲法、 头脑风暴法和名义小组法。
1.德尔菲法 德尔菲法是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创，
解：设甲产品生产x1吨，乙产品生产x2吨时，利润最大。 见表6-1。
目标函数：
约束条件：
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6.2 决策的方法
解线性方程组：
得 也可用图解法： 以x1，x2分别为横坐标和纵坐标，根据约束方程作出约束线，
得到阴影部分所示的可行解区域，其最优解应当出现在可行 解区域的顶点。如图6-2所示，四个顶点的坐标分别为(0， 0) ，(0， 30) ，(18.46，23.08) ，(30， 0)，将它 们分别代入目标函数，可得利润最大值为：当x1=18. 46， x2=23.08时，max R=200x18.46+400 x23. 08=12 924(元)
迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担 风险的组织，通常只能对环境作出被动的反应。愿冒风险的 组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则 要受到过去决策的严重限制。
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6.1 决策概述
4.组织文化 组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策
层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。 任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决 策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。 5.决策时间 美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间 敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速 作出尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类， 这种决策对速度的要求远甚于质量。相反，知识敏感决策， 对时间的要求不是非常严格。
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6.2 决策的方法
线性规划法的运用是将实际问题建立起数学模型，用线性方 程来表示，它的一般形式为：
目标函数：
或
约束条件：
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6.2 决策的方法
【例6一1J某企业同时生产甲、乙两种产品，甲产品每吨利 润为200元，乙产品每吨利润为400元，生产这两种产品的 台时消耗及电力消耗如下表。已知设备能力的有效台时为每 月180小时/台，电力消耗每月不能超过240千瓦时。求甲、 乙产品各生产多少，企业获利最大？
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6.1 决策概述
4.监督、反馈和评价 在方案实施的过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动
态性，要依靠监督和反馈来实现。由于环境条件和组织本身 总是处于不断变化和发展之中，因此，企业要制定出能够衡 量方案进展状况的检测目标和具体步骤，以有效的监督及时 发现方案实施中出现的新情况和新问题.通过“决策、执行、 再决策、再执行”的过程，使企业最终实现经营目标。
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6.1 决策概述
3.确定型决策、风险型决策和非确定型决策 按决策者面临环境的可控性，决策分为确定型决策、风险型
决策和非确定型决策。 确定型决策是指在决策的自然状态确定、各自然状态的结果
也确定的情况下所做的决策。 风险型决策是指决策中存在不可控因素，即一个方案可能出
现好几种自然状态，但这几种自然状态发生的概率是可以预 测的决策。 非确定型决策是指决策存在不可控因素，可供选择的方案可 能出现好几种自然状态且这几种自然状态发生的概率不可预 知的决策。 总之，决策的划分没有绝对的界限，一般来说，组织中处于 不同管理层级的人员所做的决策也不同，但都会或多或少地 参与相邻管理层的方案制定，如图6-1所示：
(6)对专家的意见进行综合处理。德尔菲法同常见的召集专 家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既 有联系又有区别德尔菲法能发挥专家会议法的优点，允分发 挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，同时能把各位专 家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短；德尔 菲法又能避免专家会议法的缺点：避免权威人士的意见影响 他人的意见，或者有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人 不同的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时 间较长。
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6.2 决策的方法
(3)小组开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价； (4)全体成员针对所有方案进行投票，最后的决策是得票最
多的方案。
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6.2 决策的方法
6.2.2 定量决策方法
1.确定型决策 当决策所引发的自然状态完全确定时，决策结果也可以确定，
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6.2 决策的方法
德尔菲法的具体实施步骤如下： (1)组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。
专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而 定，一般不超过20人。 (2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有 关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材 料。然后，由专家做书面答复。 (3)各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见， 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 (4)将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比， 再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修 改自己的意见和判断。
当代另一位美国学者亨利艾伯斯则认为，决策有狭义和广义 两种理解：从狭义方面说，决策就是在几种行为方案中作出 抉择；从广义方面说，决策还包括在作出最后抉择前后所必 须作出的一切活动，表现在多数人比较一致的目标，借助一 定的科学手段和方法，从两个以上的可行方案中，选择最优 方案并付诸实施的过程。
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6.2 决策的方法
(5)将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各 位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信 息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过 三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但 并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进 行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
业务决策，指在管理决策的指导下，为提高目常业务工作效 率或效益的一般决策，如工作任务安排、生产管理、人员分 配等。业务决策主要属于基层管理人员的职责范围。
2.程序化决策和非程序化决策 按照决策问题出现的重复程度，可以把决策划分为程序化决
策和非程序化决策。程序化决策是指经常出现的，有现成的 处理经验和处理方法的决策，如生产方案、库存控制、设备 故障处理等。 非程序化决策是指对不经常出现的偶然性问题，并无先例可 循，完全依靠决策者个人的判断和信念来进行的决策，如经 营领域的调整，新市场的开拓，重大项目投资等。
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6.1 决策概述
2.拟定可行方案 一般来说，为了保证决策的合理性和正确性，在决策过程中
必须设计多个可行方案以供选择。拟定方案的过程需要管理 者具有丰富的创造力和想象力，利用自身的经验、知识、洞 察力和判断力，依靠对环境的把握和分析，以实验和模拟为 依据，提出可行方案。作为可行方案要满足以下要求：首先， 要能确保决策目标的实现；其次，要具备相应的实施条件； 最后，不同方案之间各有特点，要具有相对独立性。 3.决策方案的选择与实施 选择方案就是对每个备选方案的效果进行允分论证，在此基 础上作出选择。决策方案的选择应根据组织的实际情况及发 展趋势，评价时应有一套完整合理的评价指标体系，并且要 建立不同的决策模型，兼顾成本、收益、风险三个因素，运 用科学的评价方法，最终选定适合的方案。
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6.1 决策概述
6.1.3决策的程序
决策过程是提出问题、分析问题并解决问题的过程。科学的 决策过程一般包含确定决策目标、拟定可行方案、决策方案 的选择与实施、监督、反馈和评价四个阶段。
1.确定决策目标 (1)提出问题。问题可能是企业发展的某种障碍，也可能是
发展的有利时机。所有决策工作的步骤，都是从识别问题开 始的，识别问题需要从实际出发，实事求是地进行具体分析， 从而明确问题真正所在。 (2)诊断原因。即在发现问题的基础上诊断问题产生的原因， 这样才能考虑采取什么样的措施和行动方案来解决问题。分 析的基础是要获得精确的、真实的、可反映客观实际的信息。 (3)制定目标。目标即企业要解决的问题。企业经营决策目 标必须明确、具体，并可以计量。
6.1 决策概述
所谓决策，是指为达到未来某一特定目标，在多种可以相互 替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。正确、合 理的决策取决于决策本身对内外环境的适应性以及决策方法 的科学性。因此，随着社会经济的发展，经营环境目益复杂， 决策的难度也会越来越高。
6.1.2决策的分类
根据决策性质和特点的不同，可按不同标准对决策加以划分： 1.战略决策、管理决策和业务决策 按决策本身的性质，可以把决策划分为战略决策、管理决策
这时可采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性 规划法和量本利分析法。 (1)线性规划法 线性规划法在经营决策中，主要用于解决两类问题：一类是 在任务和目标确定后，如何统筹安排，以最少的投入去实现 这个目标，即求极小值的问题；另一类是在人力、物力、财 力等资源一定的情况下，如何合理配置，使之取得最好的经 济效益，即求极大值的问题。
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6.2 决策的方法
3.名义小组法 名义小组法(Nominal Group Technique )，又称名义
小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法，是指在决策 过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，像召开传统 会议一样，群体成员都出席会议，但要求每个与会者首先进 行个体决策，把自己的观点贡献出来，最后再进行决策方案 选择。其突出特点是独立思考。 具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤： (1)每个成员独立地写下他对问题的看法； (2)每个成员将自己的想法提交给群体，一个接一个地向大 家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来 为止，所有的想法都记录下来之前不进行讨论；
第6章 决策
6.1 决策概述 6.2 决策的方法 6.3 战略决策 6.4 战略环境分析 6.5 战略选择的方法
6.1 决策概述
6.1.1决策的概念
当代系统管理学家卡斯物认为，决策就是进行判断和作出决 定，即对两个以上的方案进行的考虑、权衡与选择；行为是 实现决策目标的过程，人们逼近目标靠的是不断进行决策和 实现它们。
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6.1 决策概述
6.1.4 经营决策的影响因素
组织的决策受到以下因素的影响。 1.环境 首先，环境的特点影响着组织的活动选择；其次，对环境的
习惯反应模式也影响着组织的活动选择。 2.过去的决策 3.决策者对风险的态度 风险是指失败的可能性。愿意承担风险的组织，通常会在被
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6.2 决策的方法
2.头脑风暴法 头脑风暴法(Brain-storming)又称思维共振法，即通过有
关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从 而形成创造性思维。头脑风暴法能最大限度地发挥每个参加 者的创造力，找出解决问题的最佳方案，是相互启迪思想、 激发创造性思维方式的有效方法。 为确保头脑风暴法的有效实施，应注意以下几个方面： (1)准备一个舒适而无干扰的场地。 (2)寻找一位具有综合技巧的主持人。主持人的发言应能激 起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提 出的问题。 (3)参加人数不宜过多，并给予时间限制。 (4)禁止在讨论过程中进行评价。