中国家族企业治理与传承(新版)
家族企业管理与传承
家族企业管理与传承1. 家族企业的管理家族企业是指同时具有家庭和企业两种属性的企业，是企业家个人和家庭成员组成的一种企业形态。
家族企业具有明显的家庭关系和财产、管理等方面的复杂性和特殊性。
家族企业的管理非常重要，但是很多家族企业在管理方面存在不少问题。
首先，家族企业的管理模式较为单一。
家族企业管理多由企业业主一家人或集中式管理团队负责，缺乏专业管理人才和科学、有效的管理模式和机制。
其次，家族企业的管理过于个人化。
家族企业的管理更多地依靠家族企业家的意志，缺乏科学项目管理、市场营销、创新研发、人力资源等方面的管理规范，容易产生管理难度和风险。
最后，家族企业的管理实践经验有限。
家族企业的管理主要依靠企业家、家族长的经验和判断，由于历史原因、所处地位和家族成员的选择等方面原因，存在很大的局限性。
因此，家族企业需要引入专业化的管理团队，建立科学、规范、有效的管理模式和机制，注重企业文化建设和人才培养，加强品牌建设和市场拓展。
这对于家族企业的长久发展非常重要。
2. 家族企业的传承家族企业的传承是家族企业发展过程中的一个非常重要的环节，直接关系到企业的发展和长久生存。
但是，家族企业的传承一直是一大难题。
首先，家族企业传承缺乏规范性。
由于企业所有权和经营权的粘性，很难确立家族企业的传承模式，也很难确定企业所有权和经营权的归属。
这给家族企业的传承带来了困难。
其次，家族企业传承缺乏透明性。
家族企业的传承一般都是由家族长或传承人通过内部协商、家族规定等方式进行的。
这种做法容易造成家族成员内部不公平，难以促进企业的长远稳定发展。
最后，家族企业传承缺乏法律规范。
我国现有的家族企业传承相关法律只是部分条文，缺乏适用性和透明性。
家族企业的传承需要更多的法律保障和法律规范。
因此，家族企业传承需要建立规范的传承制度和规则，推广家族宪法、家族章程等制度，公开家族企业股权情况，加强家族企业的精神文化建设，注重家族企业与外界互动和交流，确保家族企业的长期生存和发展。
家族企业的管理与传承
家族企业的管理与传承
不宜简短
1、家族企业的特点及重要性
家族企业是指家庭企业或传统家族企业，它们是以家族组织为基础的
企业，以家族成员为主要股东和高级管理人员的企业，通过自身的资源结
构和价值观等因素与一般的营利性企业有很大的不同。
家族企业在一定的
范围内，会更关注企业的传承和发展，承载着家庭及未来代代相传的责任，并要求员工付诸实践。
家族企业具有稳定性、持久性和可持续性，其管理
与传承具有重要意义。
(1)管理。
家族企业的管理体系包括董事会管理、家族股东管理、职
能部门管理三部分。
其中，董事会的管理主要是针对家族企业的战略管理，它负责研究、立法和决策，负责企业的战略指导，负责企业的财务投资和
资产配置；家族股东管理主要是指确定家族股东的权利、义务和责任，它
是家族企业发展的根本；职能部门管理主要是指确定各个职能部门的职能、责任、权利和义务，以保证企业的正常运行。
家族企业的家族治理与传承规划
家族企业的家族治理与传承规划引言家族企业在中国经济中扮演着重要的角色，对于家族企业的家族治理与传承规划至关重要。
本文将探讨家族企业的家族治理和传承规划的意义、挑战和解决方案。
家族治理的意义家族治理是指家族成员之间制定的规则和机制，以管理家族企业并维持家族的利益和和谐。
良好的家族治理有以下几个重要的意义：1.保持家族价值观：家族治理可以帮助保持家族的共同价值观和文化传统，确保家族企业能够持续地遵循家族价值观。
2.提高企业效率：家族治理可以确保家族企业的决策过程更加透明和高效，提高企业的竞争力和创新能力。
3.保护家族利益：家族治理可以确保家族企业的持续发展，并保护家族成员的利益。
4.增强声誉与信任：良好的家族治理可以提升家族企业的声誉和信任度，从而吸引更多有能力和有才华的员工和合作伙伴。
家族治理的挑战尽管家族治理的重要性已经得到越来越多人的认识，但实施良好的家族治理仍然面临以下挑战：1.权力和决策：在家族企业中，权力和决策往往由家族成员掌握，这可能导致决策的不合理和效率低下。
2.人才管理和升迁：家族企业通常面临着如何平衡家族成员的人才和专业经理人的问题。
家族成员的亲情关系可能会干扰到企业的人才管理和升迁机制。
3.继任和传承：如何选择合适的继任者以及如何进行顺利的传承是家族企业面临的一大挑战。
家族成员间的纷争和利益冲突可能使继任和传承过程变得复杂和困难。
家族治理的解决方案为了克服家族治理的挑战，家族企业可以考虑以下几种解决方案：1.制定明确的规章制度：家族企业应该制定明确的规章制度，规定权力和决策的分配机制，以确保决策的合理和高效。
2.引入专业经理人：家族企业应该考虑引入一些专业经理人，他们可以提供专业的管理知识和经验，以提高企业的竞争力和创新能力。
3.培养家族继承人才：家族企业应该培养优秀的家族继承人才，并为他们提供充分的培训和发展机会，以确保顺利的继任和传承。
4.建立家族治理结构：家族企业应该建立家族治理结构，如家族董事会或家族信托，以规范家族成员之间的行为和决策流程。
中国家族企业的管理与传承
中国家族企业的管理与传承滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。
这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。
我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。
在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。
2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。
接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。
美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。
而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。
这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。
我们请张总先开始。
张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。
当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。
我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。
每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。
我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。
家族企业治理与传承研究
家族企业治理与传承研究一、引言众所周知，家族企业是指由亲属共同创立、掌管和运营的企业。
在我国的私营企业领域，家族企业占据着相当重要的地位，其经营形式与特点也已得到广泛的认同和研究。
同时，由于家族成员相互之间存在密切的血缘关系，使得家族企业在治理和传承方面具有一定的特殊性。
本文将着重探讨家族企业的治理和传承问题。
二、家族企业治理家族企业的治理是指企业内部决策流程和权利的配置过程。
家族企业治理具有以下特点：1. 家族企业主要决策由家族成员决定，造成决策的集中和不确定性。
2. 在家族企业中，个人权利盲目扩大有时会危害公司长期利益，引发各种内部矛盾。
3. 家族企业对于关系融洽的亲属劳动力有着更高的依赖性，员工没有平等的机会进入企业管理层。
基于以上特点，针对家族企业治理问题，我们可以采取以下措施：1. 建立家族企业治理机构，确立家族企业公司治理的组织结构、工作职责和行为准则等规范。
2. 提升企业治理透明度和公正性，建立权力制约机制弱化所有权力对企业决策的掌控。
3. 通过培训和教育来提高企业家管理经验，改善企业管理过程，从而避免家族企业管理过程中的混乱和不确定性。
三、家族企业传承家族企业的传承是指家族企业的管理权和所有权在代际之间传递和交替的过程。
家族企业的传承有以下特点：1. 家族成员之间存在着血缘和情感关系，家族企业传承时会产生不同的利益，可能会引起矛盾并导致家族企业继承破裂。
2. 家族企业传承涉及到家族成员之间的利益分配，如果不妥善处理，势必会引起家族企业的所有权争夺。
针对这些问题，我们可以采取以下措施：1. 制定科学完善的家族企业传承规划，对家族企业的传承过程进行有序、有效的引导。
2. 对年轻继承人进行培训和教育，提高其管理经验和能力，确保家族企业正常运营。
3. 在传承过程中保证家族成员的利益均衡，避免传承过程中的利益争端和财产的瓜分，从而保证家族企业的可持续发展。
四、结论家族企业具有其独特性和优势，但同时也存在着一些问题和挑战。
家族企业治理-传承与创新发展
家族企业的平均寿命 为24年。
“ 寿 命 短 、 长 不 大 ” ！
8
9
家族企业
面临着30而立考验，
怎么办？
家企治理：首要问题是
去 家族化！
家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系， 来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反 动和排斥。 因家族成员人员有限、能力有限，用外人、贤人、能人是每
家族企业的三张黑网已 经成为自身发展的严重 障碍，想要彻底解决十 分困难。 这些黑网的作用越强， 企业就越衰败，而这张 网的作用越弱，企业就 越兴旺发达。
危害最大的是家族网！
家族成员之间的关系脉络 • 家庭树
父母 叔伯姑舅姨 堂表兄弟姐妹
本 人
兄 弟 姐 妹 侄 甥
配 偶
兄 弟 姐 妹 侄 甥
配偶父母 配偶叔伯姑舅姨 配偶堂表兄弟姐妹
家 族 企 业 规 模
小
+
家族成员 非家族成员 家族创业者
所有者 管理者
工 人
企业
所有者
企 业
家族创业者
家族成员
管理者 工 人 家族创业者 所需处理的关系
企业各种身份分离过程
三.打通企业“任”“督”二脉
1.家族成员之间关系的梳理
• 家和万事兴（管好企业首先要管好家） • 首先要避免不能胜任的家族成员进入企业。 • 要让有能力的家族成员尽量分开，以免形成两个中心。 • 需要有一个协调能力很强具有绝对权威的家 • 要有一个良好的家族文化教育。
经理人司马懿、陈晓的思考
故 能 为 胜 败 之 政 ！ ”
“ 善 用 兵 者 ， 修 道 而 保 法 ，
《 孙 子 兵 法 形 篇 》 ﹒
《家族企业管理与传承》
《家族企业管理与传承》家族企业管理与传承家族企业是指由家族成员经营管理的企业，常常代表着家族的价值观念、文化传统和社会地位。
家族企业的管理和传承是一个长期而复杂的过程，需要家族成员具备良好的商业素养和领导能力，同时需要注重家族文化的传承和发展。
家族企业的管理是一个综合性的问题，涉及到战略规划、组织架构、人力资源、市场开拓等多个方面。
首先，家族企业需要制定明确的战略规划，确定企业的长远发展目标和路线图。
这需要家族成员研究市场趋势、竞争对手和消费者需求，同时兼顾家族的传统文化和企业的竞争力。
其次，家族企业需要建立合理的组织架构，明确各个岗位的职责和权责关系。
这需要家族成员在人事管理上具备公正和透明的原则，避免利益输送和权力过度集中的问题。
同时，家族成员需要遵循专业化管理的原则，将企业管理交给具备专业知识和管理能力的人才，而不是仅仅依靠家族成员的个人意愿和能力。
再次，家族企业需要注重选择和培养合适的人才，确保企业的可持续发展。
这需要家族成员注重人力资源管理，建立完善的招聘、培训和激励机制，吸引和留住优秀的人才。
同时，家族成员需要注重公平和公正，避免因亲情关系而忽视员工的个人能力和贡献。
最后，家族企业的市场开拓也是一个重要的管理问题。
家族成员需要积极主动地开拓新的市场机会，推动企业的创新和发展。
同时，家族成员需要具备市场营销的知识和技能，了解消费者需求和竞争对手，制定合理的营销策略，提升企业的市场竞争力。
家族企业的传承是一个重要的问题，关系到家族企业的生存和发展。
首先，家族企业需要制定明确的传承计划，确保企业能够顺利地在下一代之间传承。
这需要家族成员明确传承的目标和方式，制定相应的培训和发展计划。
同时，家族成员需要注重家族价值观念的传承，让下一代了解和认同家族的文化传统。
其次，家族企业需要具备良好的治理机制，确保各个利益相关者的权益得到保障。
这需要家族成员建立透明和公正的决策机制，避免权力滥用和资源浪费的问题。
家族企业管理与传承
家族企业管理与传承家族企业管理与传承家族企业是指由同一家庭创办并经营的企业。
随着经济的发展和社会的进步，家族企业的传统管理模式面临着许多挑战。
为了实现家族企业的可持续发展和传承，必须加强家族企业的管理和传承。
家族企业的管理是家族企业可持续发展的重要基础。
家族企业具有家族化优势，可以更好地培养员工忠诚度和责任感，形成良好的企业文化。
然而，在家族企业中，管理层和所有权往往相结合，容易导致管理权的滥用和决策的私了，影响企业的管理效率和效益。
因此，家族企业需要建立科学的管理体系，明确权力和责任的界限，提高决策的透明度和公正性。
家族企业传承是家族企业持续发展的关键。
家族企业的传承是一个复杂而困难的过程。
首先，传承者必须具备良好的企业管理和创新能力，以适应不断变化的市场环境。
其次，家族企业需要建立健全的传承机制，明确传承者的选择标准和程序，并为传承者提供培训和指导。
此外，家族企业还应该注重培养传承者的家族价值观和企业文化，以保持企业的凝聚力和稳定性。
在家族企业管理与传承过程中，需要注意以下几个方面。
首先，家族企业要注重建立科学的管理制度和规范，确保企业的稳定和可持续发展。
其次，家族企业需要重视人才培养和选拔，为家族企业的管理与传承储备人才。
此外，家族企业还应该注重企业文化和品牌建设，提升企业的竞争力和影响力。
最后，家族企业需要坚持创新驱动，面对市场竞争的挑战，不断创新和改进产品和服务，以适应市场的需求。
综上所述，家族企业管理与传承是家族企业持续发展的核心问题，也是家族企业未来发展的关键。
家族企业在管理和传承方面面临着许多困难和挑战，但也充满了机遇和希望。
只有通过加强家族企业的管理与传承，才能实现家族企业的可持续发展和传承。
家族企业管理与传承是一个复杂而关键的过程，需要家族成员共同努力和合作。
在家族企业的管理过程中，应该注重以下几个方面。
首先，家族企业要注重建立科学的管理制度和规范。
传统的家族企业管理往往以家族成员的个人意志和经验为依据，缺乏科学性和规范性。
家族企业的管理和传承
家族企业的管理和传承家族企业是家族财富的最好管理方式。
在中国，家族企业已有上千年的历史。
然而，不断变化的社会环境和市场竞争，使得家族企业需要更好的管理和传承。
本文将探讨家族企业的管理和传承，深入了解家族企业的特点，并提出具有实践性的管理和传承方法。
一、家族企业的特点家族企业一般由同一家族的人创立，由家族成员管理和拥有，以家族财富及家族名誉为重。
因此，家族企业具有明显的特点。
首先，家族企业具有稳定性和风险控制能力强。
家族成员通常跨越多个年龄段，可以通过不同的角度和经验来进行控制和管理，同时家族成员之间的认识和信任也会让企业的运营更为稳定；其次，家族企业注重长远发展和积累，不追求短期获利。
因为家族成员通常为业务的发起者和经理人，他们更关注企业的长期发展，对企业的未来发展具有深刻的认识；最后，家族企业的管理效率和执行力高。
家族企业中的人员通常有更强的士气和归属感，这也使得家族企业更像一个大家庭，成员之间的关系紧密。
二、家族企业的管理家族企业的管理主要包括以下几个方面。
1. 人才管理家族企业需要吸引和留住高素质的管理和技术人才，特别是在高度竞争的市场环境中。
对于家族成员，企业需要进行选才和培养计划，注重选拔和培养有管理和领导才能的人才。
2. 管理结构家族企业应建立合理的公司管理结构，包括股东会、董事会、监事会等。
要注重企业文化建设，建立完善的管理制度和内部控制体系，保证企业管理协调、高效运转。
3. 战略规划家族企业务必在市场环境和自身优势的基础上制定长远发展规划和战略，把握发展机会，寻找新业务增长点，提高企业的竞争力，确保企业不断发展。
4. 制度建设家族企业也需要注重制度建设，建立企业文化和价值观，实现家族企业文化传承。
家族企业需要加强社会责任，尊重员工、环境、社会的需要。
家族企业也应将企业家精神传承下去，从而使家族企业不断发展壮大。
三、家族企业的传承家族企业最大的问题是后继人才的传承问题，特别是家族成员之间产生的分裂和不和，会严重影响企业的运营与发展。
家族企业的管理与传承
家族企业的管理与传承随着中国经济的不断发展，越来越多的家族企业走上舞台。
家族企业是指由家族成员建立、掌握和继承的企业。
家族企业在经营过程中与其他企业存在巨大的差异，其经营困难多、管理难度大，但是由于家族企业具有的家族文化和家族精神，家族企业更能在市场环境的变幻中存活和发展。
在家族企业的管理与传承方面，应该把握好以下几点。
一、家族企业的企业文化建设企业文化可以说是企业所担负的文明使命，是企业运作的基础。
而家族企业作为一种特殊的企业类型，在企业文化方面具有更高的要求。
因此，在家族企业的管理中，重视企业文化的建设就显得尤为重要。
家族企业的企业文化建设应该从家族的传统文化和企业的管理理念相结合着手，并定期组织员工参与其中，形成家族企业的共同意识，使家族企业的文化凝聚更加稳定。
二、家族企业的管理结构家族企业的管理结构一般由家族成员担任重要职位，而其他员工也占有各种管理职位。
家族企业的管理结构——家族管理和职业管理相结合，通过家族和企业两个层面的管理，在公司内部形成了稳定的管理机构。
家族企业的管理结构应该遵循“兼修并行”的原则，家族管理应该充分发挥家族的亲情充满，带给整个企业充满温情，而企业职业管理依托的是人才和专业能力，可以不受家族成员的时代局限，免除“党同伐异”的不必要纠葛。
另外，管理结构中的家族成员应当有明确的职责和任务，避免家族企业流于弊端，以免在发展中出现危机。
三、家族企业的继承规划家族企业的继承是家族企业可持续发展的重要因素。
家族企业的传承应该从第一代创始人开始，做好充分打算和准备。
任何一次传承都需要认真考虑，在继承过程中应该明确家族企业的目标和家族企业所处的市场环境，并按照实际情况，制定合适的继承方案。
在制定继承方案时，应该合理地安排继承人的职位、分配企业财产、传承家族的理念，建立一套家族企业继承的制度，并制定相应的管理规章制度。
制定以上规划，能够有效地规避各种可能的风险，避免让企业由于继承问题而出现危机。
家族企业治理传承与可持续发展方略
家族企业治理传承与可持续发展方略家族企业是以家族成员为主要股东或经营者的企业，其治理传承和可持续发展是对企业长期发展至关重要的因素。
本文将从家族企业治理结构、家族文化传承以及持续发展策略等方面来探讨家族企业的治理传承与可持续发展方略。
家族企业的治理结构是实现治理传承和可持续发展的基础。
作为家族企业，其特点是家族成员具有较高的话语权和决策权，因此，在治理结构上需要平衡家族成员利益和公司利益，确保家族成员的决策与公司利益相一致。
为此，家族企业可以设立家族议事会，将家族成员的意见纳入公司决策中，同时设立独立的董事会，引入外部专业人士，以实现治理的专业化和多元化。
同时，要建立健全的权力制衡机制，确保决策的科学性和公正性，避免权力滥用和家族成员之间的内斗。
家族企业的治理传承还需要注重家族文化的传承。
家族企业通常有着独特的家族文化，这是企业长期发展的核心优势和竞争力。
在传承过程中，需要将家族价值观和经营理念传承给下一代家族成员，培养他们对企业的责任感和发展追求。
家族企业可以通过定期举办家族聚会、培训和教育活动等方式，加强家族成员之间的联系和交流，传递家族文化和经验。
同时，要与时俱进，适应市场的变化，不断创新和改进，使家族企业能够保持活力和竞争力。
家族企业的可持续发展需要制定科学的发展策略。
首先，家族企业应该有长远的发展目标和规划，明确企业的使命和愿景，确保企业的发展方向与家族成员的期望相一致。
其次，要注重人才的培养和引进，建立科学的人力资源管理制度，吸引和留住优秀的人才，为企业的发展提供强有力的支持。
同时，要注重技术创新和产品升级，不断提高产品质量和竞争力，适应市场需求的变化。
此外，还要注重企业的社会责任，积极参与公益事业和社会活动，树立企业良好的社会形象。
此外，家族企业的治理传承和可持续发展还需要家族成员之间的和谐合作。
作为家族企业的继承者，需要具备一定的管理和领导能力，同时还要尊重老一辈的经验和智慧，与前辈保持良好的沟通和合作关系，形成团结稳定的管理团队，共同促进企业的发展。
家族企业治理-传承与创新发展
家族企业治理-传承与创新发展家族企业治理——传承与创新发展在当今的商业世界中，家族企业占据着重要的地位。
它们不仅是经济发展的重要力量，还承载着家族的荣誉、传统和价值观。
然而，随着时代的变迁和市场环境的不断变化，家族企业面临着诸多挑战，如何实现良好的治理，在传承中创新发展，成为了摆在众多家族企业面前的关键问题。
家族企业通常具有独特的优势。
家族成员之间的信任、共同的目标和长期的愿景，使得企业在创业初期能够迅速凝聚力量，克服困难。
家族企业往往更注重长期发展，而非短期利益的追逐，这种稳定性和持续性为企业的成长奠定了坚实的基础。
而且，家族企业在传承家族文化和价值观方面具有天然的优势，这些文化和价值观能够成为企业独特的竞争优势，增强企业的凝聚力和品牌形象。
然而，家族企业也存在一些固有的问题。
比如，家族成员之间可能因为利益分配、权力争夺等问题产生矛盾，影响企业的正常运营。
在管理方面，可能会因为亲情关系而导致管理不够规范，缺乏科学的决策机制和监督机制。
此外，随着企业的发展，家族成员的能力和素质可能无法满足企业的需求，而外部人才的引进又可能受到家族内部的抵制。
传承是家族企业发展中的一个重要环节。
传承不仅仅是财富和权力的移交，更是企业价值观、文化和经营理念的传递。
一个成功的传承计划需要提前规划，并且要充分考虑到家族成员的意愿和能力，以及企业的未来发展战略。
在传承过程中，要注重培养接班人的领导能力和管理能力，让他们在实践中积累经验，逐步成长为能够担当重任的领导者。
同时，创新发展也是家族企业保持竞争力的关键。
在当今快速变化的市场环境中，家族企业必须不断创新，才能适应市场的需求和变化。
这包括技术创新、管理创新、商业模式创新等多个方面。
例如，利用互联网技术提升企业的运营效率，引入先进的管理理念优化企业的组织架构，或者探索新的商业模式开拓市场。
为了实现传承与创新发展，家族企业需要建立健全的治理结构。
明确家族成员和职业经理人的职责和权利，建立科学的决策机制和监督机制，避免权力过度集中和决策失误。
家族企业管理与传承策略
家06族企业的社会责任与可
持续发展
家族企业的社会责任
家族企业的社会责任
• 家族企业要承担经济责任，保障企业的稳定发展和持续增长 • 家族企业要承担法律责任，遵守国家的法律法规和行业标准 • 家族企业要承担道德责任，关注员工福利和社会公益事业
家族企业的社会责任策略
• 结合家族企业的战略需求，制定社会责任的计划和路径 • 引入现代企业的社会责任管理方法，提高社会责任的效果和影响力 • 注重家族企业社会责任的文化传承和创新，提高社会责任的适应性和引领性
家05族企业的文化传承与创
新
家族企业的文化特点与价值
家族企业的文化特点
• 家族企业的文化受到家族价值观和传统的影响，具有独特性 • 家族企业的文化强调家族忠诚和团队合作，具有较高的稳定性 • 家族企业的文化注重创新和适应性，具有较强的生命力
家族企业的文化价值
• 家族企业的文化有助于提高员工的归属感和忠诚度 • 家族企业的文化有助于提高企业的凝聚力和竞争力 • 家族企业的文化有助于实现企业的可持续发展和社会责任
家族企业的传承策略
家族企业的传承策略
• 制定家族企业的传承计划，明确传承目标和路径 • 培养家族企业的下一代领导人，提高领导力和管理能力 • 平稳过渡家族企业的所有权和管理权
家族企业的传承策略
• 引入现代企业制度，提高家族企业的透明度和公信力 • 加强家族企业的文化建设，传承家族价值观和传统 • 平衡家族企业的利益和社会责任，实现可持续发展
家族企业的董事会结构
家族企业的董事会结构
• 家族企业的董事会主要由家族成员组成，保证家族的控制权 • 家族企业的董事会引入外部独立董事，提高决策的独立性和专业性 • 家族企业的董事会下设专门委员会，提高董事会的工作效率
中国家族企业治理与传承策略(一)
精心整理中国家族企业治理与传承策略（一）世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。
家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产。
家族化结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。
下大治。
古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。
即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。
这与现代国家的法律原则完全背道而驰。
中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。
“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。
以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。
以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。
我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是意识。
中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。
而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。
缺乏“绝对精神”黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。
”这个绝对精神就像一粒种子一样，其中已经包括了树木的全部属性。
“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。
事实上，企业管理也有着其“绝对精3.100到非是二十一世纪的特有产物。
中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。
小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。
黄孟复：中国家族企业的传承与治理
黄孟复中国家族企业的传承与治理企业家应该有更宽广的胸怀和更远大的目标，只要是能够让企业发展得更快更好，在传承问题上，是不是可以考虑放弃纯粹的家族控制？这对于中国的民营企业来讲更具有迫切性对于家族企业的治理，我认为重点是如何让家族企业不断传承下去。
而美国几百年的家族治理经验，是如何保证财富的延续和合理避税等等问题，当然这些也很重要，但我觉得中国的家族企业治理目的还不在于这个方面。
首先从宏观上来讲，中国对家族企业和公司治理之争不绝于耳。
我认为对中小型私营企业来说，家族治理的有效性应该是长期的，因为与公司治理相比家族治理有一定的特殊性，就是家族企业老板大多是直接责任人，而不是职业经理人。
所以家族企业在发展的过程中，一个有远见和有市场预见性的家族企业领导人很快会脱颖而出。
但是大型家族企业，比如资产规模达到上百亿或者上千亿，这种家族企业的发展模式我认为是不值得推崇的，当然美国也有很多，包括中国也有很多家族企业达到了上千亿资产，但终归是少数。
对于大多数民营企业或者是私营企业来讲，做到很大的时候，家族企业的模式应该和公司治理的模式相结合，用公司治理模式逐渐取代家族治理这个模式。
因为从企业发展的角度来讲，这样才有可能发展得更好。
如果我们不是从企业发展的角度来谈治理结构，而是完全出于如何保证家族对企业的控制这样的理念，就是美国家族宪章里面规定的，不管企业发展的怎么样，必须保证我们这个家族永远控制这个企业。
我认为，这种理念是不值得推崇的。
要把一个企业发展成世界500强的企业，至于是不是这个家族在控制并不重要，因为如果我们家族创立的企业最后成为世界知名大企业，这是一种骄傲。
这种摆脱了纯粹的家族治理的理念，才是中国企业家应该认真思考的。
但是现在很多企业家没有这种决心，很多企业家认为，我创办了一个企业，就应该由我们家族千秋万代传承下去。
当然企业只要能够发展下去这也未尝不可。
不过企业家应该有更宽广的胸怀和更远大的目标，只要是能够让企业发展得更快、更好，只要有利于企业的壮大，放弃家族的控制，而不是眼睛只盯着家族内部的几个人，对于中国的民营企业来讲更具有迫切性。
家族企业治理、传承与可持续发展方略
家族企业治理、传承与可持续发展方略家族企业治理、传承与可持续发展方略家族企业作为中国企业发展的重要组成部分，承载着国家经济发展的重要使命。
然而，由于家族成员的特殊身份和情感纽带，家族企业在治理、传承和可持续发展方面面临着独特的挑战。
为了保持家族企业的长期稳定和可持续发展，需要制定一系列科学合理的家族企业治理、传承与可持续发展方略。
首先，家族企业治理是家族企业长期稳定发展的基础。
家族企业往往以家族成员为核心，家族成员往往以情感纽带来支撑企业的运营，因此在治理上容易出现权力集中、意见不合等问题。
为了解决这些问题，家族企业需要建立健全的治理结构，明确家族成员的角色和权责，实现权力的制衡和流动。
建立家族企业董事会，引入独立董事，形成多元化决策机制，增强企业的透明度和稳定性。
另外，家族企业还需要制定清晰的继任计划，建立完善的人才培养机制，提升家族企业的管理水平和竞争力。
其次，家族企业传承是保证家族企业可持续发展的关键。
家族企业的兴衰往往与家族传承息息相关，传承不当会影响企业的稳定性和竞争力。
为了确保传承的顺利进行，家族企业需要建立健全的传承机制和传承流程。
首先，家族企业应制定详细的家族宪法，明确家族资产的归属和管理规则，防止家族成员在资产分配和管理方面产生纷争。
然后，家族企业需要注重培养家族接班人的能力和素质，通过家族内部的培训和外部的引才，确保接班人具备足够的管理和经营能力。
此外，家族企业还应建立健全高效的家族企业继承评价机制，通过评价和筛选，选择最适合企业发展的家族继承人。
最后，家族企业可持续发展需要多方面的支持和保障。
首先，政府可以出台相关的政策和法规，鼓励家族企业在技术创新、市场拓展、国际化发展等方面加大投入和支持。
同时，政府还应加强对家族企业的监管和引导，防止家族企业出现违法违规行为，维护市场的公平竞争环境。
其次，金融机构可以提供有针对性的金融支持，包括贷款、融资、风险管理等，帮助家族企业解决资金压力和融资困难。
家族企业的治理结构与传承模式
家族企业的治理结构与传承模式家族企业是指由家族成员共同经营、拥有或掌管的企业。
在中国的传统商业文化中，家族企业占据了很大的比重，也是许多优秀企业的来源。
然而，家族企业的治理结构与传承模式也面临着诸多挑战和困难。
本文将探讨家族企业的治理结构与传承模式，为家族企业的未来发展提供参考。
一、家族企业的治理结构家族企业的治理结构是指企业内部的组织、权力分配、管理流程等方面的规范和制度。
对于家族企业来说，治理结构的建立是非常重要的。
因为家族企业的管理一般是由家族成员来负责，管理层结构单一、人事关系复杂、决策不及时等问题都会制约企业的正常运营，因此，建立合理的治理结构显得尤为重要。
1.公司治理结构公司治理结构是家族企业的重要组成部分。
对于家族企业来说，公司治理结构应该尽可能向现代化企业靠拢，强调法人治理。
一般情况下，家族企业的组织结构应该包括股东大会、董事会、监事会、总经理和其他管理团队等，建立现代企业的法人治理结构才能够保证企业的稳健运转。
2.行为规范家族企业也应该建立相应的行为规范。
对于这类企业来说，企业文化和家族文化融为一体是很常见的，企业和家族的道德尺度一致、利益寻求一致是非常重要的。
因此，建立基于价值观念的道德规范和道德评价体系，用企业道德来约束行动方式，有利于凝聚家族成员的意见，对于企业的长远发展也有重要意义。
二、家族企业的传承模式家族企业的传承模式是指家族企业由现任家族成员传承给新一代家族成员的方式。
对于家族企业来说，传承模式的选择非常重要，因为这关乎着企业的长期发展和稳定。
1.家族式传承模式家族式传承模式是指家族成员之间通过血缘关系，在家族内部进行会员的竞争，其中最有资格承担企业的传承和领导职责。
这种传承模式成本较低，因为家族成员切身参与经营并掌握了家族企业的管理经验和知识。
但是，家族式传承模式也存在一些问题。
首先，传承可能会受到亲戚之间的互信度、配合度、市场经验和能力等因素的限制。
其次，传承模式还面临着由于家族利益的差异而引起的家族冲突等问题。
家族企业的管理与传承
家族企业的管理与传承家族企业是指由一个家族成员或多个家族成员共同经营的企业。
在中国，家族企业具有悠久的历史和重要的经济影响力。
然而，由于家族企业面临着管理和传承的挑战，使得家族企业的长久发展变得不易。
因此，家族企业的管理与传承成为了一个重要的话题。
家族企业的管理主要包括战略规划、组织管理、人力资源和财务管理等方面。
在战略规划方面，家族企业需要明确企业的长期目标和发展方向，并制定相应的战略，以应对市场变化和竞争压力。
组织管理是家族企业管理的核心，包括管理层设立、权力分配、决策机制等。
在人力资源管理方面，家族企业需要合理配置员工，培养和激励人才，使其与企业的发展目标相匹配。
财务管理是确保家族企业可持续发展的关键，包括资金筹集、投资决策、财务报表的编制等方面。
传承是家族企业发展的重要环节，一旦家族企业没有良好的传承机制，往往会面临衰退甚至破产的风险。
在家族企业传承方面，首先需要明确继承人的选拔与培养。
继承人应具备相应的经营能力和管理才能，并且对企业文化和家族价值观有深刻理解。
其次，家族企业需要建立完善的传承计划，包括传承思想的传达、财产和股权的划分等。
传承计划应该与家族企业的长期发展规划相结合，以确保家族企业的良性发展。
同时，为了确保传承的顺利进行，家族企业可以考虑引入专业的管理团队，以提供专业的管理支持和指导。
在家族企业管理和传承过程中，还存在一些挑战和问题需要解决。
首先，家族企业往往面临着家族成员之间的利益冲突和权力争夺，这会影响到企业的正常运营和决策制定。
其次，传统的家庭文化和家族观念可能会制约家族企业的现代化管理和创新能力。
此外，继承人的素质和能力不足，也是家族企业管理和传承的难题之一总之，家族企业的管理与传承是一个复杂而重要的课题，对家族企业的长远发展具有决定性的影响。
家族企业在管理方面需要注重战略规划、组织管理、人力资源和财务管理等方面的建设；在传承方面需要建立完善的传承机制和传承计划，培养和选拔合适的继承人。
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5、家族企业治理 长式粗犷管理 灰色的组织伦理 家丑不可外扬
Ø市场化治理失衡 Ø家族矛盾演化 Ø小农意识 Ø企业传承、接班难
6、短寿的家族企业
权威资料显示： 70%的家族企业在第一代
创业者手中就会破产
30%的家族企业能够生存
到第二代
只有10%的家族企业能够
中国传统家族人伦关系和社会基本的道德规范
五种人伦关系：
君臣 父子 兄弟 夫妇 朋友
“五伦”家族关系准 则
忠 孝 悌 忍 善
“五伦”社会关系准则：
礼 义 仁 智 信
三、儒家文化“六大普世”价值取向
主张礼、仁、忠、孝做“顺民”，不主张扬善抑恶 主张“和谐”，不注重是非黑白 主张“德治” 反对法治 主张人际关系的“五伦”，轻视社会的共同规则； 主张“家本位” 缺乏公德取向、国家取向和社会取向 主张用妥协让步与和气生财来消除冲突，不去区分正 义与邪恶
生存到第三代 家族企业的平均寿命为24年。
“
寿 命 短 、 长 不 大
” ！
14
15
家族企业 面临着30而立考验，
怎么办？
夭 折？
家企治理：首要问题是 去 家族化！
家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关 系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的 一种反动和排斥。 因家族成员人员有限、能力有限，用外人、贤人、能人 是每一个成长性家族企业不能回避的问题。 每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管 理过渡，职业化管理是家族企业成长的必然选择！
世界上没有一个家族制企业能够存活50年以上。家族制企业结构本身就已经 嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产
如何能
富
过三代
先守业
次创业
再传业
道法自然：
家企永续、基业常青-家族成员的神圣使命！
经典语录
解决中国本土企业的管理弊端，须立足于企业内 部实际操作；解决其可持续成长的具体问题，必须立 足于中国企业本土，结合中国企业的发展现状及企业 客户的成长阶段，用适合国情、企况的办法加以处理。
中国家族企业治理与传承
课
程
第一讲 把脉家企
大
第二讲 剖析结症
纲
第三讲 正本清源
第四讲 传承之道
第五讲 交接工程
中国民营家族企业-美丽的昙花
《中国民企死亡全书》
中国每年有约100万家民营家族企业倒闭； 60％将在5年内破产； 85％将在10年内消亡； 中国企业平均寿命只有2.9年； 日本企业的平均寿命为30年； 美国企业的平均寿命为40年。
四、国人思维模式、行为方式“八大特点”
重感性——轻理性工匠精神 重感悟冥想——轻科学实践； 重家庭关系——轻国家社会； 重君权官权——轻人权民权； 重道德说教——轻法律规则； 重读书做官——轻农工商； 重空谈理想——轻笃信践行； 重和谐稳定——轻解决冲突对抗的具体办法
国美：黄、陈之争的深思
五大溃败原因
1、中国的信用体系 2、法律体系不健全 3、经理人的人才市场不成熟 4、职业经理人的问题 5、家族企业的问题
职业化管理
二、剖析结症
故事：灰姑娘与小王子的反思
【治理案例-叔侄执耳】
一、人之初：天性、 人性、物格、人格
善性
一念之间
恶性
扬善抑恶-净化灵魂
二、 中国传统-三纲五常（伦）
一、把脉家企
1、家族企业创办模式
发起方式
企业数
父子创业
2
夫妻创业
11
家族
个人独创
24
兄弟联手
8
堂兄弟联手
1
叔侄联手
1
准家族
姑表亲联手
2
姨表亲联手
1
同学合伙
3
亲友地缘 朋友合伙
4
乡邻合伙
1
占被查企业比重
2 20 50 13 1 2 1 1 3 6 1
资金来源 家族内部 准家族内部 共同出资
2、家族企业 六大 特质
地缘势力中心 元老势力中心
多个势力 中心形式
（功、名、权、利、禄）
满城尽是“二老板”的反思
在任何一个组织系统中，决策者只能是少数，执行者是多数。而家族成员们 通常都想担当决策者-二老板。 在一个大家族企业里，除了“皇上“之外，还有皇后、皇子、公主、国舅、 皇亲国戚……每一个人都想行使“皇权”，想君临天下、发号施令。 在家族企业，令行禁止只是一句空话，执行力永远等于零。所有规章制度、 正式会议决策都可能随时被更改，只要“太子”或“皇后”们的一句话，“ 皇上”已经下达的正式决策也会不算数。
4.
人治化陋习
家
族
管理集权、独裁
企
管理断层、人才断档
业
六
管理情代法
大
弊
家企不分，产权不清
病
产权“分裂式”分家
这是七老爷说的 …
“百草厅”就是一个典型的家族企业，家族成员和公司之间没有一道清楚的界 限及清晰明确的组织架构和管理规则，家庭事务和公司事务永远搅和在一起， 家庭内部成员的矛盾纠纷都会蔓延到公司日常管理事务中去，公司外来职员必 须弄清楚老板的个人喜好和家族成员之间的关系，以便左右逢源 。 白景琦成为最高权力者，百草厅所有的事情都转为由白景琦最后裁决。当百草 厅内部人员之间发生冲突时，某一方就会说：“这是七老爷说的。”而另一方 也会把“七老爷”在另外一个时间和场合说的话搬出来压对方。
企业所有权主要由家族成员控制； 企业主要经营管理权掌握在家族成员手中； 以实现家族利益为基本目标； 家长式管理决策； 经营文化的同质性和复制性； 对关系网依赖很强 。
3、家族企业特质的 六大 优势
凝聚力强 反应迅速
决策快
成本低 门槛低 风险低
中国家族企业的发展轨迹大都是这样：初创时，几乎全部都由家族成员 披挂上阵，正是靠家族血缘关系的向心力，企业才逐渐壮大成长。 但，随着企业规模不断的扩大，家族成员逐渐在各方面与老板产生裂痕 ，开始更多地不断谋求自身利益-组织既得利益者，而不是企业利益。
五、家族企业组织的“任”、“督”
二脉
家族网
亲缘网
“任”脉— “企业关系网”
地域网
“督”脉—
“组织四大矛盾”
基业长青、百年老店难矣！
家族成员 家族成员与非家族成员 家族企业家与经理人 创业元老与新生力量
六、家族企业组织的五大“山头派系 ”
经理人 明势力中心
家族皇权特权中心
家族成员的 暗势力中心
2
【浙江超同VS大宅门 】
大宅门百草厅
浙江超同公司
【浙江超同VS大宅门 】
任何一个老板都不可能保证公司利益和家族成员利益永远一致。 想靠血缘关系维持家业、公司的向心力根本是一种不切实际的幻想。 当企业发展到一定规模的时候，家族成员的关注的焦点就不再是企业 的发展，而是自己的利益。 他们会利用自己的特殊身份去谋取自己的利益最大化。 当公司与自已利益相一致时，他们就会维护公司的利益；而当公司利 益与自己利益相冲突时，他们就会毫不迟疑地站到公司利益的对立面。