管理学试卷A卷

中国矿业大学2009～2010学年第 1学期《管理学》试卷（A）卷考试时间：100分钟考试方式：开卷一单项选择题（1.5’*20=30’答案写于答题纸上，否则不得分）1．某北方家电公司的最高管理当局决定在未来的5年内跻身于世界上的五大家电公司之列，该管理当局所做的是管理职能里的（）A、领导B、控制C、组织D、计划2．如果你在某国有企业中担任生产部部长，你的一名下属职员在装卸车间已经工作了11年，通过近期的绩效考核和全方位评估，近来他的工作状况并不令人满意，对此你也感到困惑。

从目标管理的角度看，对他采取哪种措施，你认为最有效？（）A、向他说明你的困惑，希望他努力改进工作。

B、明确告诉他，若不改进工作，将要补充解雇。

C、让他继续留在现岗位，再注意观察一段时间。

D、与他共同分析原因，寻求改进的措施。

3．宏达集团公司原来是一家彩电生产企业，伴随着生产规模的扩大和公司品牌的确立，为谋求进一步的发展，公司经过几年的发展已经将经营领域扩大到通信器材、照明设备、计算机显示屏的生产。

在这种情况下，公司上层管理发觉遵循原有的模式已经不能实现对所有产品的有效领导，必须进行组织变革。

从管理理论来讲，该企业必须处理的迫在眉睫的事情是：（）A、公司高层须进行集权式管理B、放弃一种新进入行业的产品，集中力量于擅长的产品。

C、改变现有组织结构，变职能型为事业部制。

D、从公司内部提拔一个能干的副手协助总裁工作。

4．泰勒作为科学管理创始人，他的主要贡献在于：（）A、对工作（活动）进行科学的分析和设计，给操作者提供科学的指导。

B、研究人际关系和人的激励问题。

C、管理组织机构及其设计D、提出14条管理的基本原则5．判断一个组织分权程度的主要依据是：（）A、按产品设置多个事业部B、设置多个中层的职能机构C、命令权的下放程度D、管理幅度和管理层次的增加6．人们在比较分析马斯洛的需要层次理论与赫兹伯格的双因素理论过程中，不可能得出的判断是：（）A、马斯洛的理论是50年代提出的，时代在发展，科技在进步，人的需要也在变，该理论已不能完全适应现实了，应做出某些修正之后才能加以运用。

B、双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的尊重的需要和自我实现的需要。

C、坚持双因素理论的管理者决不会违背需要层次理论。

D、双因素理论在一定程度上是对需要层次理论的否定。

7．管理环境分为外部环境和内部环境，管理者对环境应采取的态度是：（）A、对任务环境要积极的管理，对一般环境更重在适应。

B、对外部环境和内部环境都应取积极改造的管理方法。

C、对外部环境重在适应，对内部环境重在改造。

D、对一般环境重在管理，对任务环境重在适应。

8．我们常常见到“外行领导内行”，虽在人际关系上无突出表现，而工作效率很高的事例，这在一定程度上说明了：（）A、对于管理者来说，人际技能比技术技能更重要。

B、对于管理者来说，技术技能比人际技能更重要。

C、对于管理者来说，概念技能比技术技能更重要。

D、对于管理者来说，概念技能比人际技能更重要。

9．某厂的机械加工车间主任安排车工组组长带领其领导小组成员完成一项车工任务，规定完成任务的时间是一个星期，而事隔一天，厂长亲自过问该项目，并要求车工组组长必须在3天内完成任务。

你认为该厂的组织设计违反了什么原则？（）A、权责对等。

B、统一指挥。

C、越权指挥。

D、因事设职。

10．张华是一位非常努力和上进的年轻人，原来是车间的普通工人，由于工作努力，很快由工人提升为段长，后又被提拔为车间主任。

从他一贯的工作情况来看，公司发现他在历任的每一个职位都工作得很有成效。

为此，公司认为他是一个可造之才。

1999年10月，公司高层经过讨论，一致同意由张华担任刚刚空缺出来的生产副厂长之职。

但是让大家失望的是，到现在为止，一年过去了，张华的工作并没有开展起来，实事求是地说，情况还不如他上任之前。

针对以上的情况，你认为最可能的原因是什么？（）A、他还没有足够的时间了解情况和适应环境。

B、生产副厂长的职位要求超过了他自身的能力。

C、由于刚上任，他没有得到充分的职权。

D、下层对于新上任的他没有给予充分的支持。

11．下列哪类组织最适宜采用矩阵式组织结构？（）A、汽车制造厂B、医院C、电视剧制作中心D、学校12．关于战略决策与战术决策的区别，下列说法中不正确的是：（）A、战略决策解决的是“干什么”，战术决策解决的是“如何干”B、战略决策面对的是较短时期的活动，战术决策面对的是较长一段时期的活动。

C、战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果主要影响组织的效率与生存。

D、战略决策涉及整个组织，战术决策涉及的是组织的某个或某些部门。

13．柳州东方建筑公司设总经理一人，副总经理二人，总工程师和总会计师各一人，下设十二个科室和三个生产车间，分别由副总经理、总工程师和总会计师直接负责。

由此可以看出，该企业总经理的管理幅度为：（）A、2人B、3人C、4人D、15人14．分权的标志主要有：（）A、决策的质量、频度、幅度及对决策的控制程度B、决策的重要性、频度、幅度及对决策的控制程度C、决策的速度、频度、幅度及对决策的控制程度度D、决策的速度、重要性、幅度及对决策的控制程度15．管理的二重性指的是：（）A、实践性与理论性B、自然属性和社会属性C、人本性和经济性D、创新性和效益性16．领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式分为专制、民主与放任三种类型。

其中民主式领导方式的主要优点是：（）A、纪律严格，管理规范，赏罚分明B、组织成员具有高度的独立自主性C、按规章管理，领导者不运用权力D、员工关系融洽、工作积极主动、富有创造性17．张三在某公司任软件开发部主任，并兼任市场部经理。

工作三年后,张三离开该公司,自己开办了一家公司，从事同类业务，并将原公司与自己熟悉的客户的业务都接到了自己的公司，干得很红火。

你认为张三的行为：（）A、“宁为鸡头，不作风尾”，张三是好样的B、正常竞争，无可非议C、体现了创业精神D、对这种竞争行为，应有相应的政策法规约束18．除H机械厂外，某城市内所有其他企业都有较好的工作条件。

发现这一点后，H机械厂决定消除车间内的粉尘污染，改善职工的工作条件，这一举措：（）A、可以对职工起到很好的激励作用B、只是改善了职工基本工作条件，没有太大的激励作用C、由于改善了工作条件，一定能够提高生产效率D、 A和C都对19．某单位长期以来形成了非常尊重领导的传统。

在该单位，凡是职务带“长”字的人都可以对比自己级别低的人作指示，而下级即使有异议一般也会先执行了再说。

从管理的角度看，你认为这种现象最主要破坏了以下哪一管理原则？（）A、权责对等原则B、下级服从上级C、统一指挥原则D、组织创新学习20．“亡羊补牢，未为晚也”，可以理解成一种反馈控制行为。

下面各种情况中，哪一组更为贴切地表述了“羊”与“牢”的对应关系？（）A、企业规模与企业利润B、产品合格率与质量保证体系C、降雨量与洪水造成的损失D、医疗保障与死亡率二填空题：（1.5’ *10=15’答案写于答题纸上，否则不得分）1.个人权力包括专家权力和。

2.科学管理理论的中心问题是。

3.按照弗鲁姆的期望理论，激励力=期望值×。

4.管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其的人数。

5.人员配备的原则包括因事择人、因材使用和原则。

6.管理学家西蒙说：“管理就是”。

7.按照管理幅度和管理层次的关系，形成两种基本的管理组织形态：和直式结构。

8.被西方管理学界称为“组织理论之父”的是。

9.马斯洛指出，人类的需要可分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和。

10.研究有关领导问题的理论可以归结为三大类：领导的品质理论、领导行为理论和。

三简答题：（6’*5=30’）1.简述“泰罗制”的主要内容。

2.扁平式组织结构有何优缺点？3.简述管理层次及其影响因素。

4.简述决策的程序。

5.简述计划工作的步骤。

四案例题：（15’*1=15’）澳新银行的墨士行长曾为著名的壳牌石油公司效力多年的化学家唐·墨土．1984年加盟澳大利亚的澳新银行，并于1992年出任行长，成为澳新银行的掌舵人。

在他的带领下，澳新银行从一个效率低下、赢利微薄的机构，变成了今天亚洲最大的澳资银行。

独特的经历、出色的业绩使墨土成为当今澳大利亚乃至国际金融界的知名人物。

墨土1941年4月出生于英格兰的曼彻斯特，很小的时候就随全家迁到了苏格兰。

他的父亲是一名制药专家一，也许是受家庭的影响，也许是秉承了苏格兰人热爱科学的传统，墨士从小就迷恋于自然科学。

从圣·安德鲁斯大学化学系以优异的成绩毕业后，为开阔思路，墨士又考入了曼彻斯特大学，攻读人类学硕士学位。

多年后，墨士在回顾自己的这段求学经历时说：“在科学方面受到的良好教育令我受益匪浅，那是生活和就业的起点。

而在攻读人类学的那几年里，我又认识到读书与思考对一个人的成长是多么的重要。

”墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司，毕业后他应聘进入该公司的研究部。

之后，他又在金属部和煤炭部工作多年，并被派驻荷兰、加拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。

正是因为来到了澳大利亚，墨土在43岁时加入澳新银行。

几年中，他先后担任过战略计划部、经济研究部以及零售业务部的总经理，并在1992年出任行长一职。

众所周知，一个人中年之后再另起炉灶决非易事，尤其是闯入银行这样一个相对稳定和保守的行业，需要更多的勇气和胆识。

很多人在一家银行供职多年，且在职务升迁的台阶上爬了大半辈子，他们对新人的抵触情绪可想而知。

不过，也算是机缘巧合，墨士于八十年代中期加盟澳新银行时，澳洲的银行业正发生着前所未有的变化。

金融自由化的发展和信息技术的突飞猛进，使银行在经营观念、业务操作和组织管理等诸多方面，都与以往大不相同。

这种深刻而迅速的变化，迫使所有的银行对自身进行全面的调整。

墨士在多年以后才认识到，正是这种历史变革为自己进入金融界并有所作为创造了难得的契机。

1992年，墨士刚当选行长时，由于经济衰退，加上经营不善，澳新银行正处于严重困境：资本不足、开支庞大、存带利差缩小，国内机构纷纷亏损。

1992年该行共亏损3．92亿澳元。

墨士上任后，从整治信贷资产入手，大力核销坏帐，对信贷业务实行一套严格的管理制度。

同时，积极发展国际业务，特别是扩大在亚洲的机构网点和经营规模。

正是这一战略使澳新银行大大受益。

随着近几年来亚洲国家经济的快速增长，澳新银行在这一地区的资金管理、贸易融资和零售业务发展迅猛，利润丰厚。

1996年，该行赢利已达10．50亿澳元，其中近一半来自亚洲。

如今，澳新银行已在西起地中海，东至日本的广阔区域内建立了庞大的业务网络。

同其他澳资银行相比，该行在亚洲的经营规模和业务实力已成为其最大的竞争优势。

澳新银行出色的业绩不仅取决于正确的战略决策，也归功于墨士先生注重在银行内部培养凝聚力。