成本控制系统案例

成本控制案例——北苑515号住宅楼工程

1工程简介

北苑居住区五区515号住宅楼工程，位于市区立水桥，建设单位是城建工程承发包有限责任公司，设计单位是市建筑设计研究院，监理单位是市万宇监理公司，质量监督单位是市质量监督总站化工工程监督站。工程为塔式大模板建筑，建筑面积24501m2，地下2层，地上25层。合同开工日期为2001年3月30日，合同竣工日期为2002年8月11日，总工期为500天，质量目标为“结构长城杯”，单位工程为“市优”，现场管理为“市级文明工地”。

(1)成本设计项目经理部在工程开工之前编制了北苑居住区515号住宅楼的成本设计(成本计划)。计划成本(目标成本)是指项目经理部根据企业的承包办法、企业部各种消耗水平及价格、同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料，按规定的成本项目计算的成本。计划成本反映了在一定时期计划要达到的成本水平。将它与计划期实际成本进行比较，可作为项目经理部考核和评价成本节超的依据。预算成本是根据施工管理部门和经营管理部门确认的当期工程预算和有关规定，将其中属于预算成本的直接费和间接费部分，按成本项目编制。预算成本与实际成本比较，是考核企业成本节超的依据。施工成本是在单位工程施工预算的基础上，按照施工预算定额和施工中的人工和材料消耗量，并扣除技术组织措施和降低成本措施在施工过程中可能实现的节约额来进行编制。它与同一单位工程预算比较，一般应小于工程预算。“两算对比”后的差额，即工程预算和施工预算比较后的差额，就是企业预期可能实现的成本降低额，既可作为进行成本预测和编制成本计划的参考资料，又可以作为成本控制的依据。

(2)成本计划编制方法

成本设计采取了实际计算分级编制的方法，即先由各成本责任股室提出分管成本项目的降低成本的计划，再由项目经理部汇总编制全工程的施工成本设计。

①人工费的计划成本编制，由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收人作为用工分析的依据，综合考虑了劳务招投标情况和包清工合同中约定的各项指标，以及对其

他零工的规定等计算出劳务费的计划支付额，为在施工中控制人工成本的支出提供依据。

②材料费的计划成本编制，由工程项目经理部的材料部门根据工程预算材料分析的数量及价格为依据，综合考虑物资供应渠道、材料价格趋势、造价信息、材料消耗水平等因素来计算材料费计划降低措施额，为在施工中控制材料成本的支出提供依据。

③机械费的计划成本编制，由工程项目经理部的机械管理部门根据工程预算的机械费收人为依据，结合施工方案确定使用和配备最佳机械种类、综合考虑机械设备的完好率和利用率，以及机械台班单价来计算机械费降低措施额，为在施工中控制机械费成本的支出提供依据。

④其他直接费的计划成本编制，由工程项目经理部的生产部门和材料部门共同计算其他直接费降低成本措施额，生产部门负责计算临时设施摊销费、工程水电费、工程定位复测费、工程点交费以及场地清理费等项费用，材料部门负责计算二次搬运费、生产工具用具使用费等项费用。

⑤间接成本的计划成本编制，由工程项目经理部财务核算部门根据历史成本的间接费用支出，以及压缩费用措施进行测算，为在施工中控制间接成本的支出提供依据。

工程项目经理部对各成本责任股室编制降低成本措施计划进行整理分析，结合计划期各种因素的变化和准备采取的各种增产节约、增收节支措施，进行了反复测算、修订、平衡后编制出工程项目施工成本设计。

(3)成本分解与落实

根据编制出来的工程项目施工成本设计，把成本计划中的各项经济指标进行分解，落实到有关成本责任部门，建立相应的成本控制中心。考虑到成本控制最关键的部门是费用发生的决策部门和费用的直接发生部门，控制费用最得力的人是发生费用的决策人和费用的直接发生人，项目经理部成立的成本控制中心设为三级:第一级是工程项目“成本责任中心”，它是

整个控制中心系统的“中枢神经”，是项目经理部决策指挥机关，并负有经济责任。其组织成员，是项目经理领导下，以主任会计师为主，由主任工程师、主任经济师、有关职能股室的股长组成;第二级是“系统控制中心”，即按成本的不同组成容，实行系统控制，如供应部门设立材料控制中心，预算部门设立清工分包费用控制中心，动力部门设立机械费控制中心，财务部门设立管理费用控制中心;第三级是在系统控制的基础上，进行成本的全面控制，动员与成本形成有直接或间接关系的人员参加成本控制。

项目部把编制出来的工程项目成本设计按照成本构成项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，并且按照成本项目分类成立了各级成本控制中心，把成本指标落实到各个成本部室，并签订相应的承包责任书，把各个成本部室以及相对应的个人的经济效益与项目部整体的成本控制核算联系在一起，充分地调动项目部每个管理人员的成本意识。下面是项目部在施工过程中从人工费、材料费、机械费、临设费用、现场管理费、质量管理、索赔管理、员工培训、成本分析九个方面进行成本控制。

2人工费控制

由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，现在我们城市建筑业劳务的主要来源是外施队，考虑到各类以劳务输出为主的乡镇建筑公司的劳务人员具有很大的流动性，所以公司和项目部选择了一批相对固定的外施队参加劳务招投标，这样有利于施工企业、项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。目前市建筑市场对人工费控制基本上采用建筑面积平方米包干承包制。分析建筑面积平方米包干承包制其成本管理的重点在于如何确定平方米包干单价和劳务分包合同条款中平方米包干所包括的工作容，因此我们把平方米包干单价作为劳务招标的考核关键数据。当然数据的基础是劳务分包招标文件中平方米包干单价所包括的劳务工作容，所以在确定平方米包干价时，我们将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日总用量，同时将其他直接费中所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积作为劳务分包食同招标标底和签订劳务分包合同的基础价格。但目前施工企业、项目部在进行劳务分包合同谈判和签订的过程中，多以相邻工程项目或类似工程已签订的劳务价格作为参考的依据和标准，这是不正确的。原因是并未考虑到本工程的具体特征(例如主体结构每平方米建筑面积中模板、钢筋、混凝土的含量)进行分析，这样出来的经验值或多或少偏离了测算得出的数值。由于该承包方式是包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作容原则上应是包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作。在劳务分包合同条款中所约定的工作容应尽可能的列全，避