浅谈中小企业人员流失原因及对策

浅谈中小企业人员流失原因及对策姓名：单位：【摘要】近年来随着我国经济的发展，中小企业已成为我国经济的主力军，其对于促进我国经济全面发展、增加就业有着显著作用。

中小企业在就业上能够吸纳大量的劳动力，为我国带来巨大的经济效益。

但中小企业因种种原因而留不住人才，导致人员流失或匮乏，已成为中小企业发展的主要障碍。

本文就中小企业人员流失的原因进行了分析，并根据其问题提出了几点建议。

【关键词】中小企业；人员流失；对策作为企业，人员的合理流动能够给企业注入新鲜“血液”，是社会发展的必然现象，是实现人的全面发展的必然选择。

但人员流动频繁，企业留不住人才，则会给企业带来更多的人力成本，并严重影响企业的经营发展。

中小企业因发展规模小，人员流动较快。

不管是生产规模，还是人员数量、资产拥有量都有限，这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才；中小企业稳定性差，不管是内部还是外部环境的变化，都会对中小企业产生强大的冲击，这就使得员工缺乏安全感，让员工感觉在中小企业发展的风险要高于大企业。

一、中小企业人员流失的原因（一）人力资源配置不当，用人理念传统很多中小企业没有一个完善的人力资源系统，企业领导不够重视人力资源，岗位设置缺乏规范性，缺乏科学系统的招聘体系。

在招聘、岗位设置时常常由企业领导一人说了算。

有的中小企业老板集权严重，对人员的配置与选拨存在随意性，在用人上任人唯亲，不能认人唯才。

随之而来的就是企业内部的种种矛盾，这也就阻碍了企业的发展。

岗位设置对人才的要求设置不合理，导致招聘进入企业的人员要么学非所用要么用非所长。

企业组织结构设计的不合理，造成人力资源浪费或人员紧缺。

许多中小企业普遍存在只重视技术型人才，而对综合性人才和复合性管理人才不重视的现象，这也导致了其生产经营上缺乏系统性、科学性。

在晋升方面论资排辈，这使得新进人员对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，没有积极向上的心态去完成工作，最终导致人员流失。

（二）企业管理不规范，忽视企业文化建设尽管大多数中小企业对员工采取聘用制，但在管理过程中极其不规范：（1）不订立劳动合同，不为员工购买保险。

（2）薪酬设计不合理、欠公平。

（3）家族企业集权式管理严重。

（4）企业缺乏良好的企业文化。

“人治”现象严重，与高层次人才追求的平等和谐的企业文化相抵触，从而抑制人才的个性发挥，降低员工的积极性和创造性，造成企业人员的流失。

领导管理理念还没有转变过来，认为企业文化建设不能产生直接的经济效益，只重视技术、市场等企业核心业务链，而企业文化建设处于简单的自然发展状态。

没有良好的企业文化，员工就缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的的理念错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

（三）缺乏有效的经济利益激励中小企业往往在追求自身利益上下足了功夫，却忽视了对员工经济利益的激励。

物质需求始终是人类的第一需求。

在企业组织中，最直观体现个人价值大小的指标就是薪酬。

主要表现在以下几方面：（1）企业内部员工之间薪酬公平性不够，企业人员的满意度就会下降，会对企业失去忠诚。

（2）对比企业外部的薪酬，本企业不具竞争力。

当员工认为他与本地区同行业人员在工作量基本相当，工资却相差很大时，他会产生不满情绪，这样的薪酬根本没有起到相应的激励作用。

（3）个人公平性体现不够。

当企业业绩好而工资上涨幅度小于效益上涨幅度时，会引起员工的不满；工作能力强，业绩突出的员工自然希望多一部分工资，但当他的期望值未能满足或激励效果不明显时，员工的工作积极性也会下降。

当然，引起员工不满的薪酬机制除了工资外，还包含培训、心理收入、生活质量等非物质回报。

四）企业员工自身原因企业人员的流动，除了外部影响因素外，还有其自身的综合考虑。

员工自身的需求与企业的供给不匹配是企业人员流动的主要原因，不同层次的人员对需求点有所不同。

1）高层人员：高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，越到高层越看重合作融洽和双方价值取向一致，他们都是成就感强烈；自我表现需要强烈；对权力的需要强烈。

高层人员和企业的需要、目标、利益一旦出现了分歧而不可调和时，两者就会分道扬镳。

2）中层人员：中层人员流失的主要原因是缺乏晋升空间，理念和企业有冲突。

这主要存在于民营企业中的家族企业，其高层常常被家族成员所垄断，即使是高薪聘请的中层管理人才，受制于这样的管理者之下，其先进的管理理念无法达到有效的实施。

对中层管理人员的责任划分不明确，出现职权不分的现象，职权下放不足，导致他们无法及时有效的开展工作，产生消极怠工现象，造成企业中层人员流失情况严重。

3）基层骨干人员：这类人员主要体现在技术研发型、销售型人才。

技术研发型人才的成就欲和自我实现动机较强，对来自工作本身的满足感和成就感有着执着的追求。

工作不仅仅为了换来更高的薪水，他们更注重发挥特长和所学。

技术研发型员工一般自己都积累了较丰富的知识资本，有较强的学习能力，但是不善于处理人际关系是他们的一大特点，在人际关系复杂的企业中，如遇到企业对晋升、调薪等各种不公，心态失衡，总感觉前途无望，去意顿生。

销售型人员的工作性质，使其掌握着企业的一部分产品资源、市场及客户资源，了解着企业内部许多的商业机密。

他们在企业工作一段时间后，对企业对工作都已熟悉，这些人往往会寻求更多的发展机会，更大的挑战，如果企业不能满足或不能让员工看到自己的发展前途，他们一旦有适合自己发展的企业，就会流失。

4）应届毕业生：据统计，近年来应届毕业生流动占中小企业人员流动的主要部分，原因在于应届毕业生自我主体的认识偏差与社会适应性较弱，对自己认知不足，对工作岗位过于理想化，一旦走上社会则形成强烈的心理落差。

有些大学生找工作时比较盲目，看到其他同学都签约了，开始着急，草率的找一份工作，进去又后悔。

进入社会，来自各方便的经济压力日益增长，这些都需要坚实的经济作后盾，这就促使部分应届毕业生选择更高薪资水平的企业。

社会的开放和自由，让部分应届毕业生对就业的把握也更加灵活。

应届毕业生的职位低、薪酬低、人际关系网络简单，离职的成本低廉，也使其容易离职。

二、中小企业员工流失的影响（一）增加企业的运营成本，影响企业的正常运行《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。

企业员工的离职，企业必须补充新人，这就无形增加了招聘成本、培训成本、同时新人进入企业还有一个适应过程，会导致工作效率低、工作绩效低，这就造成了企业运营成本的增加。

人才的流失，还会使企业员工心态不稳，工作效率下降，影响企业凝聚力，留在岗位的人员就会心动，也许从前未考虑寻找新工作的这时候也会有所动摇，严重的还会引起“多米诺骨牌效应”。

（二）影响客户满意度，影响企业声誉这主要体现在服务业，新进的员工不能马上全面了解企业情况，服务质量会降低，从而影响客户的满意度。

如果一个企业的员工流动频繁，企业外部人员就会对该企业的这种现象有些猜忌和传言。

这些评价，都会破坏企业声誉，这就使得企业面临很难再次招聘到合适的人员。

（三）商业机密泄漏销售人员的流失，有可能使企业的销售战略在执行中受到较大影响。

他们可能会加入到竞争对手的行列，有可能带走重要的客户资料，甚至带走企业的重点客户，使客户对企业失去信心，对企业合作产生怀疑，这对企业危害很大，是可怕的重创。

管理、技术人员的流失，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳定，研发项目中断。

三、中小企业员工流失的对策（一）重视人力资源管理，做好人力资源规划在选人用人时，规范岗位设置，建立科学的招聘体系，规范甄选面试流程。

人力资源管理者和相关岗位工作人员一起进行工作岗位分析，规范岗位职责，完成岗位说明书的编制，岗位说明书不能脱离实际随意编写。

人力资源应先将现有人员实行优化组合，对空缺岗位进行内部调剂，高级职位以内部调动为优先，内部调剂后仍无法满足的，再提出新增和补缺。

在甄选面试过程中，应采用多轮面试，避免个人主观因素影响，避免由企业领导一人说了算。

对于新进人员的招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度，以择优录用为原则。

在进行业绩考核时，要创造公平、透明的竞争环境，维护企业的权威和公信力，保证企业对员工的信任及员工对企业的信任，最大程度激发其工作积极性，做到人尽其才，才尽其用，实行能者上、平者让、庸者下的原则。

招聘工作应严进严出，对离职原因进行分析。

企业对人应是“留”，而不是想办法“卡”住人，对员工应该充分的信赖与尊重。

企业的人力资源部门可通过危机预测管理和离职分析来改进员工流失，在员工流失后采取措施来减少流失给企业所带来的损失。

对离职员工尤其是企业核心部分员工，在其离职后可采取跟踪管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，企业二次雇佣离职人员的成本会比招聘新的成本低很多，而其工资效率却会比新人高出很多。

（二）规范企业管理，重视企业文化虽然过去大部分中小企业靠企业领导一人的胆识和魄力取得了成功，但在法制阶段得靠企业团队的规范制度来赢取企业的进一步发展。

企业聘请的所有员工都应该签订规范的劳动合同，对员工的权利绝不含糊，大到薪酬，小到发放薪酬的时间，企业都必须按照合同上执行，员工的各类保险需按规定缴纳，增强劳务双方的法务意识。

企业老板应和所有人一样，职责都由制度安排，日常工作与协调按制度运行，每个人都明确自己权责利，企业老板不用事事亲为。

这样即使企业老板的失误也不会至整个企业都失败。

企业想要留住人，企业文化的建设不可忽视。

员工对企业的文化的认同，可以增加他们之间的凝聚力。

企业文化的建设，可先经过对企业的经营范围、成员素质、存在的主要矛盾、企业的优良传统等进行调查研究，然后用确切、简单易懂的文字将企业的价值观表达出来，将这样的价值观运用到企业的一切经营活动中去，用制度进行强化，及时鼓励企业中先进的人或事。

企业文化的建设是企业上下都应足够重视，领导带头，身体力行。

通过活动推动，比如举行多种多样的文化活动、知识竞赛等来增进员工之间的交流。

利用各类平台宣传企业文化，如创办企业内部刊物、做宣传栏、会议、企业产品本身附带的文化元素等，将无形的企业文化以一种合适的形式呈现出来，进而对企业员工产生积极的影响。

（三）有效的经济利益激励，对不同层次的薪酬因人而定薪酬结构设计的目标是要员工所获得薪酬与贡献成正比，要有公平性的体现。

对外，要先了解同行薪酬水平，根据自身的实力和实际条件，制订出一套适合自身的薪酬水平，一般可采取“底薪+奖金”的模式。

对内，首先要保证公平的原则。

每个人都会不自觉的把自己的付出进行纵向和横向比较，适当时可采取“秘密薪酬”。

当员工做出贡献或有突出业绩时，要“赏不逾时”，及时奖励，不要等到年终，人都有“近因效应”。

对不同层次的员工，我们的激励又有的不同：1、高层人员：“三军易得，一将难求”，先不说能为公司创造多少价值，单就工作能力，也会让企业老板省心不少。