人力资源管理模式及选择x
人力资源管理名词解释
人力资源管理名词解释1.X理论:人们普遍不喜欢工作,尽可能地逃避;由于人们本性不喜欢工作,所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚等手段才能使人们付出努力;一般而言,人宁可接受指挥,而不愿意承担责任。
2.Y理论:一般而言,人的本质不是不喜欢工作,要使人们努力工作来完成组织的目标,高压控制与威胁并不是唯一手段;成就感、自尊和自我实现等较高层次的需要可以激发人们工作的积极性;在适当条件下,大多数人不仅会承担责任,而且会更进一步主动承担责任;多数人都能发挥出相当水平的想象力、聪明才智和创造力,来解决组织中各种问题。
3.工作分析:收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程4.工作设计:说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率,同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。
5.工作特征模型:它是工作丰富化的核心。
工作的核心维度包括:技能的多样性、任务的完整性、工作任务的意义、任务的自主性和反馈。
模型认为我们可以把一个工作按照它与这些核心维度的相似性或者差异性来描述,于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度,并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。
6.马尔可夫预测方法:是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法。
它的基本思想是找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。
转换矩阵实际上是转换概率矩阵,描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式,可以作为预测内部劳动力供给的基础。
7.管理人员置换图:记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容,由此来决定由哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。
8.招聘金字塔:企业在招聘过程各个筛选环节中,应征者的人数变得越来越少,就象金字塔一样。
它是根据过去的经验数据,来确定的为招聘到某种岗位上足够数量的合格员工应该付出多大的努力一种经验分析工具。
9.遮蔽广告:在招聘广告中不出现招聘企业的名称的广告,这种广告通常要求申请人将自己的求职信简历寄到一个特定的信箱。
人力资源六大模块及全套管理表格
人 力 资 源 管 理企业人力资源是指能够推动整个企业发展劳动者能力总称,它是一种很重要资源。
第一部分:人力资源管理任务、内容、流程一、 人力资源管理基本任务:根据企业发展战略要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标实现。
二、 人力资源管理内容:三、 人力资源管理流程:从员工使用程序来看,人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业目标,岗位需要,按照职务说明书要求招聘符合条件员工,员工进入公司后,通过上岗培训,具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结果形成信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。
流程图如下:第二部分:XXX 公司人力资源管理建设步骤及具体内容:一、 XXX 公司人力资源管理建设步骤具体步骤:分为四个阶段:第一阶段:99年3月15日——3月27日1. 确立公司人力资源管理建设整体框架(3月27日前完成)2. 建立健全公司人事管理制度(3月27日前完成)第二阶段:99年3月27日——4月15日根据现有组织机构、岗位设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位职务说明书。
第三阶段:99年4月15日——5月5日1. 编制公司薪资方案。
(4月20日完成)根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。
2. 编制绩效考核方案(5月5日完成)根据植物说明书,设定各岗位年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核标准, 编制员工考核办法,以此决定奖金发放、晋升标准。
第四阶段:99年5月5日——6月30日建立和完善公司人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训及开发规划、员工激励措施、人事调整制度、员工福利计划、劳动合同等人力资源其他内容。
二、 XXX 公司人力资源管理建设各阶段具体内容1. 第一阶段:(1) XXX 公司人力资源管理建设框架图建立(2) 健全建立现有人事制度2. 第二阶段:职务分析及职务说明书编制职务分析及职务说明书是人力资源最重要工作,是人力资源管理其他内容基础。
人力资源管理(第一章)
型激励
目 标 激
需要 需要 需要
需 要 需 要 需 要 需 要
X Y
+ +
激励 + 激励 + 激
马斯洛需求层次理论
人的行为驱动模式:行为—动 机—欲望—需要 需要是分层次的
两个基本观点: 人是有需要的动物,其需要取 决于它已经得到了什么?还缺 少什么? 人的需要都有轻重层次,低层 次需要得到满足后,高层次的 需要就会出现。
内部一致性
相对于同一组织内部的同事所得的薪金, 它是公平的。
工作排序法 因素比较 工作分类 点数法 海氏工作评价系统
工作排序法
• 对工作的重要程度进行排序,并安排相应 工资。
序列等级 诊所经理 护士长 档案管理员 护士 厨师 助理护士 女仆 年工资水平(美元) 28000 27500 19000 17500 16000 13500 10500
工作分类法
• 将工作分成几个等级,每个等级对应相应 的工资。
第一等级 简单工作,没有监督责任,不需要同公众交往 第二等级 简单工作,没有监督责任,需要同公众交往 第三等级 中度的工作复杂性,没有监督责任,需要与公 众交往 第四等级 中度的工作复杂性,有监督责任,需要与公众 交往 第五等级 复杂工作,有监督责任,需要同公众交往。
• 她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对 这些有关情况欠调查了解了…… • 下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新 到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以 后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就 此不了了之,行不?…… 贾厂长皱起了眉头。 • 1.贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? • 2.如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什 么样的激励手段和管理方式?
人力资源的管理运营模式
人力资源的管理运营模式摘要人力资源(Human Resources,简称HR)是组织内负责管理员工的部门或职能,根据不同组织的特点和需求,人力资源的管理运营模式也各不相同。
本文将详细介绍几种常见的人力资源管理运营模式,并分析其优势和劣势,以帮助企业选择合适的模式。
1. 集中式管理模式集中式管理模式是一种传统的人力资源管理模式,由集中的HR团队负责管理全组织的员工。
这种模式被广泛应用于传统大型企业和跨国公司中。
集中式管理模式的特点包括:•集中化决策:由HR团队制定策略、政策和流程,确保在整个组织中的一致性。
•统一管理:HR团队负责全员的招聘、培训、薪资福利等管理工作,确保员工的权益和利益公平公正。
•高效率:由专业的HR团队负责,提供高效的人力资源管理服务,减少不必要的重复工作。
然而,集中式管理模式也存在一些劣势。
由于HR团队负责管理整个组织的员工,可能无法及时了解员工个体的需求和问题,导致管理的个性化不足。
此外,在决策速度和灵活性方面,集中式管理模式可能没有分散式管理模式那样迅速和灵活。
2. 分散式管理模式分散式管理模式是一种相对较新的人力资源管理模式,将HR职能和责任下放到各个业务部门或区域,并由他们自行负责员工的管理。
这种模式在许多创业公司和小型企业中得到了广泛应用。
分散式管理模式的特点包括:•责任下放:各个业务部门或区域负责员工的招聘、培训和绩效评估等,增加了员工和业务部门之间的互动和沟通。
•灵活性:由于HR职能下放到各个部门,决策速度和灵活性较高,能更好地满足员工和业务部门的需求。
•个性化管理:各个部门或区域负责员工的管理,更容易了解员工个体的需求和问题,提供更个性化的管理服务。
然而,分散式管理模式也存在一些不足之处。
首先,由于HR职能下放到各个部门,每个部门的HR团队可能缺乏专业知识和经验,导致管理质量参差不齐。
其次,分散式管理模式的实施需要高度的协调和沟通,否则容易出现信息不对称和决策不一致的问题。
五种人力资源管理模式
人口老龄化、少子化等社会问题, 对人力资源管理提出了新的挑战, 需要关注员工福利、退休计划等 方面。
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全球化趋势下,企业需要具备跨 文化管理能力,以应对不同国家 和地区的人力资源管理差异。
可持续发展理念逐渐深入人心, 企业需要重视环境、社会和治理 (ESG)因素对人力资源管理的 影响。
高绩效人力资源管理模式
定义:通过有 效的员工激励 和绩效管理, 实现企业战略 目标的人力资 源管理方式。
特点:注重员 工个人发展与 组织目标相结 合,强调绩效 评估和激励制 度的有效性。
实施关键:建 立科学的绩效 评估体系,提 供有针对性的 培训和发展机 会,激发员工 的积极性和创
造力。
优势:提高员 工的工作满意 度和忠诚度, 增强企业整体 绩效和竞争力。
组织结构:不同的组织结构需要不同的人力资源管理模式来支持。
企业文化:企业文化对员工的价值观和行为方式有重要影响,选择适 合企业文化的人力资源管理模式可以提高员工的归属感和工作积极性。
人力资源市场:根据人力资源市场的供求状况和人才竞争情况选择 具有竞争力的人力资源管理模式。
人力资源管理模式的实施策略
最佳人力资源管理模式
最佳人力资源管理模式是一种以员工为中心的管理模式,强调员工的成长和发展,通过提供培训 和职业发展机会,激发员工的潜力和创造力。
最佳人力资源管理模式注重员工的绩效评估和激励,通过建立公平、公正的薪酬福利体系,激发 员工的积极性和工作热情。
最佳人力资源管理模式强调企业文化建设,通过营造良好的工作氛围和价值观,提高员工的归属 感和忠诚度。
人力资源管理模 式概述
人力资源管理模 式的比较与选择
(完整版)人力资源管理理论
人力资源管理理论人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。
即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定:(1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现;(2)为提高员工个人和企业整体的业绩,人们应把促进企业的成功当作自己的义务;(3)制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提;(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一;(5)当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改进;(6)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境;(7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;(8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性;(9)提供相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.(10)维护和完善员工队伍以及产品和服务。
人力资源管理的内容通常包括以下具体内容:(1)职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程,以及胜任该职位工作人员的素质,知识、技能等,在调查分析所获取相关信息的基础上,编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
(2)人力资源规划。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
人力资源开发与管理
人力资源规划与实施
人力资源供给的预测与分析
1.分析现有员工的流动情况,预测未来可能的人员流失。 2.了解外部人力资源市场的供给情况,为企业招聘提供参考。 3.综合分析人力资源供给和需求,制定相应的招聘和培训计划 。
招聘与选拔的策略与技巧
1.制定符合企业需求的招聘计划,明确招聘岗位和人员数量。 2.通过多种渠道进行招聘,提高招聘效果。 3.采用科学的选拔方法和技巧,确保招聘到适合企业需求的人 才。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理的理论基础
人力资源开发与管理的理论基础
▪ 人性假设理论
1.X理论:认为人们天生不喜欢工作,需要严格监管和惩罚才 能有效工作。 2.Y理论:认为人们天生喜欢工作,能够自我激励和自我管理 。 3.Z理论:强调企业文化和员工参与,以提高员工满意度和生 产效率。
▪ 组织行为学
招聘与选拔
▪ 雇主品牌建设与宣传
1.提升企业雇主品牌,吸引更多优秀人才。 2.通过多渠道宣传雇主品牌,提高企业在人才市场的知名度。 3.定期评估雇主品牌影响力,不断优化品牌形象。
▪ 法律法规与合规管理
1.深入了解招聘相关的法律法规,确保招聘工作合规进行。 2.建立完善的合规管理体系,防范潜在的法律风险。 3.定期对招聘工作进行合规审查,确保符合法律法规要求。
绩效管理与薪酬
绩效管理与薪酬的挑战与发展趋势
1.随着全球化和数字化的发展,绩效管理与薪酬制度需要更加 灵活和多样化。 2.组织需要更加注重员工的个人发展和成长,以实现长期的组 织目标。 3.数据分析和人工智能的应用将进一步提高绩效管理与薪酬制 度的效率和公平性。 以上内容仅供参考,具体内容可以根据实际需要调整和优化。
1.制定员工发展规划,提供长期的职业发展机会。 2.建立职业晋升通道,鼓励员工提升能力和职位晋升。 3.提供培训和发展资源,支持员工个人成长。
人力资源管理概论第2章人力资源管理的理论
强化理论
勒温的综合理论 波特和劳勒的理论
二、内容型激励理论
u 内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作 用的因素的具体内容。
u 最典型的内容型激励理论有: n 马斯洛的需求层次理论 n 阿尔德弗的ERG理论 n 赫茨伯格的双因素理论 n 麦克利兰的成就激励理论
1、需求层次理论
自我 实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
2、公平理论
u 每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入 的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行 比较:
(O/I)A
(O/I)B
O代表报酬,I代表投入,A代表自己,B代表参照系
u 比较的结果:
(O/I)A =(O/I)B (O/I)A>(O/I)B (O/I)A<(O/I)B
u 当(O/I)A =(O/I)B时,人们会觉得报酬公平,因而保持原 有的工作投入。
u 在同一时间,人们可能会存在几个不同层次的需求, 但总有一个层次的需求发挥主导作用,这种就是优势 需求;
u 只有那些未满足的需求才能成为激励因素;
u 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求 的发展而消失,只是不再成为行为的激励因素而已。
u 这五种需求的次序是普遍意义上的,并非适用于每个 人。
个人努力 个人绩效
组织奖励
个人目标
期望理论的基本模式
u 在绩效管理中,给员工制定的绩效目标要切实可行, 必须是员工经过努力能够实现的;要及时对员工进 行绩效反馈,帮助员工更好地实现目标。
u 对薪酬管理而言,要根据绩效考核的结果及时给予
各种报酬和奖励;要根据员工不同的需要设计个性 化的报酬体系,以满足员工不同的需要。
1、目标理论
也被称作目标设置理论,是美国马里兰大学心理学教授洛 克(E.A.Locke)于1968年提出来的,他发现,对人们的激励 大多是通过设置目标来实现的,目标具有引导员工工作方向和 努力程度的作用,因此应当重视目标在激励过程中的作用,洛 克提出了目标理论的一个基本模式。
人力资源管理
获取 开发
职务 分析
整和
调控
奖酬
在人力资源管理五大要素中起核心作用
第二节 工作分析的具体实施
一、工作分析的步骤
准 备 阶 段
调 查 阶 段
分 析 阶 段
完 成 阶 段
二、工作说明书的编写
1、工作说明书的格式:
工作说明书范例一
职务名称 部门 工作内容 1、 2、 3、 任职资格 1、学历要求 2、工作经验求 3、必要的知识和能力 4、综合素质要求 5、其他要求 工作环境 1、工作地点 2、工作条件
150 44 66
30 105
90 95
30 60
三、人力资源供需平衡
供求平衡方法比较
方法 裁员 速度 快 快 快 快 员工受伤害的程度 高 高 高 中等
供 给 大 于 需 求
减薪 降级 工作分享或工作轮换
退休 自然减员
再培训
慢 慢
慢
底 底
底
供求平衡方法比较
方法 加班 临时雇佣 外包 培训后换岗 减少流动数量 外部雇佣新人 技术创新 速度 快 快 快 慢 慢 慢 慢 可以撤回的程度 高 高 高 高 中等 底 底
2、人力资源的数量和质量
人力资源数量: 是指一国或一地区拥有劳动能力的人 口数量。 人力资源质量: 是指一国或一地区拥有劳动能力者的 身体素质、智力水平和心理素质的统一
3.人力资源的特点
能动性 人力资源 特征
开发的 持续性
时效性
社会性
意识目的性 能动性 自我开发性 可激励性
第二节 人力资源管理概念
一、职务分析的含义 职务分析——工作分析、岗位分析 是指了解组织内的一种职位并以一种格 式把与这种职位有关的信息描述出来,从而 使其他人能了解这种职位的过程。
现代人力资源管理操作模式
现代人力资源管理操作模式
一、招聘
招聘模式是现代人力资源管理的重要组成部分。
正确的招聘模式可以帮助公司招聘到合适的人才,确保企业获得最佳的人力资源,为其未来的发展奠定基础。
目前,招聘模式大致可以分为内招和外招两种方式。
内招是指企业通过招聘广告或自身的人才库,寻找本单位有潜力的员工或把离退休的员工重新调回单位,担任更重要的职务;外招是指从外部社会招聘有才能的人才,使之加入企业,以满足企业的业务发展和人才需求。
二、培训
培训模式是现代人力资源管理中重要的实践环节。
它可以激发员工的自觉性和创新能力,促进员工的职业发展,提高员工整体素质。
现代企业通常以案例、讲座、改变观念等方式进行培训,以提高员工的能力,增强员工的成就感,建立共同的企业价值观。
企业也可以利用培训和开发的方式促进员工职业生涯管理。
为了更好地满足企业和员工的需求,企业也可以利用信息技术举办线上培训,使培训更具有可塑性和高效性。
三、考核
考核是企业为提高员工素质和能力,改善组织绩效而实施的一种重要手段。
企业人力资源管理的五种实践模式
企业人力资源管理的五种实践模式企业人力资源管理对于企业的发展和员工的个人发展都具有非常重要的意义。
近年来,随着企业发展、市场竞争加剧,人力资源管理体系也不断发生变化和完善。
本文将从五种不同的实践模式出发,来探究企业人力资源管理的今天和未来。
一、人才选拔和绩效评估型模式在人才选拔和绩效评估型模式中,企业会通过笔试、面试等多种方式,选拔出最合适、最具潜力的人才加入到企业中来。
同时,企业也会对员工的工作表现进行评估,以提升员工个人素质和企业综合竞争力。
这种模式下,企业注重人才选拔和培养,但也容易在绩效评估中陷入泥潭。
很多企业将员工绩效评估过于重视,导致员工之间产生不正常的竞争,以及考核结果的高度扭曲,这一点需要引起企业管理层的重视和调整。
二、培训发展型模式在培训发展型模式下,企业会通过各种培训机制和渠道,为员工提供各式各样的岗位技能、管理能力和沟通技巧等方面的培训,以提升员工个人素质和企业综合竞争力,同时帮助企业实现战略目标。
这种模式下,企业注重员工的学习和成长,但需要解决的问题是,如何确保培训的成果能够融入到员工实际工作中去,最终创造实际效益,同时也需要规划好培训计划与实际业务的融合。
三、股权激励型模式在股权激励型模式中,企业将部分股权分配给优秀的员工,给予他们参与企业经营和管理决策的机会,激发他们的积极性和创造性,并且提供更广阔的发展空间,从而实现企业和员工的共同成长。
这种模式下,企业注重员工的持股比例和创新能力,但需要考虑风险管理、股权激励方案的公平性和可操作性以及员工的个人发展与企业战略的协同关系等重要问题。
四、多方共赢型模式在多方共赢型模式中,企业把企业的发展目标和员工的个人职业规划结合起来,通过尊重员工个性、发掘员工潜能,帮助员工实现自我价值和企业价值的双赢,推动企业、个人和社会的全方位发展。
这种模式下,企业注重员工的价值感和企业文化的建设,但也需要考虑企业与员工的责任、权利和利益分配等问题,合理平衡企业管理的各大方面。
人力资源体系项目经验范文
人力资源体系项目经验范文嗨,大家好!今天来和你们唠唠我参与过的人力资源体系项目,那可真是一段充满挑战与惊喜的旅程啊。
一、项目背景。
我们公司之前的人力资源管理那叫一个混乱,就像一团乱麻。
招聘流程不规范,招来的人有时候都不符合岗位要求;培训也是东一榔头西一棒槌,没有个系统的规划;绩效考核就更别提了,完全搞不清楚是在激励员工还是在打击员工的积极性。
所以呢,老板大手一挥,说要建立一套完善的人力资源体系,这任务就落到我们头上了。
二、项目目标。
1. 规范化招聘流程。
要像漏斗一样,把最适合的人才筛选出来。
从职位发布、简历筛选、面试安排到最后的录用,每一个环节都得清清楚楚,就像火车在轨道上行驶,不能出轨。
2. 系统化培训体系。
让员工像在学校一样,有一套完整的学习成长路径。
从新员工入职培训到专业技能提升培训,再到管理能力培训,每个阶段都有对应的课程和目标。
3. 科学的绩效考核。
绩效考核不能再是瞎蒙了,得真正反映员工的工作成果和贡献。
要让员工明白,努力就有回报,而且这个回报是公平公正的。
三、项目实施过程。
# (一)招聘流程优化。
1. 职位发布。
我们首先对每个岗位进行了详细的岗位分析。
以前写岗位描述就几句话,模模糊糊的,现在可不一样了。
我把岗位要求、岗位职责、福利待遇等都写得明明白白,就像给求职者画了一张精确的地图。
比如说招聘程序员,我会详细列出需要掌握哪些编程语言、有多少年的项目经验、是否熟悉某种框架等等。
这样一来,收到的简历质量明显提高了,不再是一堆乱七八糟不相关的简历。
2. 简历筛选。
这个环节我们制定了一些筛选标准。
以前是看简历看得眼花缭乱,现在有了标准就轻松多了。
比如说,对于有相关工作经验的岗位,我们要求求职者至少有[X]年的相关工作经验,并且在简历中要明确体现工作成果。
对于刚毕业的大学生,我们会重点看他们的实习经历、项目经验和在校成绩。
我们还利用了一些招聘软件的筛选功能,大大提高了筛选效率。
3. 面试安排。
HR所知道的五个人力资源X、Y及Z理论
HR所知道的五个人力资源X、Y及Z理论道格拉斯麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分,即X理论和Y理论。
X理论认为:人们总是尽可能地逃避工作,不愿意承担责任,因此要想有效地进行管理,实现组织的目标,就必须实行强制手段,进行严格的领导和控制。
Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。
Y理论认为,工作是人的,人们会对承诺的目标做出积极反应,并且能够从工作中获得情感上的满足;员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。
不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义:X理论要求为了实现有效的管理,实现企业的目标,应当采取严格的人力资源管理措施,进行严格的监督和控制。
Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。
在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉大内,通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。
他认为:“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”,因此,企业应实行民主管理,即职工参与管理。
他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后,对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究,认为人的行为不仅仅是个体行为,而且是整体行为。
Z理论的要点是:长期的雇佣;相互信任的人际关系,员工相互平等;人性化的工作条件和环境,消除单调的工作,实行多专多能;注重对人的潜能细致而积极地开发和利用;树立整体观念,独立工作,自我管理。
Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式,以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。
激励保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。
他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。
按照赫茨博格的理论,导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。
这些导致工作不满的因素成为保健因素,而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。
当导致工作不满的保健因素得到改善时,员工的不满感降低,但也是仅此而已。
人力资源管理理论综述
人力资源管理理论综述(一)人力资源管理的含义人力资源:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指根据组织发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对组织中人员的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为组织创造价值,确保组织战略目标的实现。
是组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动.这些活动主要包括组织人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,员工关系管理,员工安全与健康管理等.即:组织运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现组织发展目标的一种管理行为。
(二)人力资源管理的产生与发展1。
西方人力资源管理的发展萌芽时期(—-1910 年)人力资源管理可以追溯至公元前18 世纪的汉谟拉比法典.这部法典中记录着在我们今天看来是最低工资标准的规定。
继1436 年威尼斯兵工厂之后,出现了更为复杂的工资结构.当时,根据所从事工作的自然情况,将工资划分为计时工资率(per diem rate)和计件工资率(per piecework rate).科学管理时期(1910 年一1940 年)20 世纪初的1911 年,弗雷德里克,泰勒(Frederick Taylor)提出了所谓的科学管理原理,并有意地把管理看作是一门独立的学科领域,并使这门学科专业化。
事实上,在此期间,“效率专家”(efficiency expert)这一术语出现了,科学管理理论强调改进工作,并为此引入了时间一动作研究,去掉任何多余的动作,以提高工作效率.在1916 年,亨利·法约尔(Henri Fayol)提出了过程管理方法。
这种科学管理方法的主要特点是把强调改进工人的工作绩效,转变到强调提高管理技能技巧(skills)上来。
企业人力资源管理——考试题库及答案
企业人力资源管理——考试题库及答案第一节:选择题1. 以下哪个不是人力资源管理的核心任务?- [ ] A. 招聘与录用- [ ] B. 绩效管理- [ ] C. 工资福利管理- [x] D. 营销管理2. 人力资源管理的目标是什么?- [x] A. 最大限度地发挥员工的潜力并达成组织目标- [ ] B. 提高企业的销售额- [ ] C. 降低劳动力成本- [ ] D. 管理人员的百分比3. 什么是绩效管理?- [ ] A. 为员工提供高额奖金- [ ] B. 解雇低绩效员工- [x] C. 监督和评估员工工作业绩,以实现组织目标- [ ] D. 确保员工的工资按时发放第二节:判断题1. 人力资源部门的职责是制定和执行组织的人力资源政策和流程。
- [x] 正确- [ ] 错误2. 激励措施可以提高员工的工作动力和满意度。
- [x] 正确- [ ] 错误第三节:简答题1. 请简要说明什么是员工招聘和录用过程?员工招聘和录用过程是组织为了填补人力资源需求而采取的一系列步骤。
这个过程通常包括确定岗位需求,编写招聘广告,筛选简历,面试候选人,进行背景调查,最终选择合适的候选人并提供工作合同。
这个过程是确保组织能够聘用适合岗位的合格员工的重要环节。
2. 请简要阐述绩效管理的重要性。
绩效管理对于组织和员工来说都具有重要意义。
对于组织来说,绩效管理可以帮助衡量员工的贡献和工作表现,识别并奖励高绩效员工,并与组织目标相一致地激励员工。
对于员工来说,绩效管理可以提供明确的工作目标和期望,为个人发展提供指导和反馈,促进职业成长和晋升机会。
通过有效的绩效管理,组织可以达到更高的工作效率和员工满意度,从而实现组织的长期成功。
---以上是企业人力资源管理考试题库及答案的部分内容。
请根据需求,随时补充和修改题目和答案。
人力资源管理的七大原则和方法
人力资源管理的七大原则和方法介绍如下:
人力资源管理的七大原则包括:
1.人力资源管理的基本原则是坚持效率优先、兼顾公平,以提高
绩效为目标,强化考核,有效激励,完善薪酬激励和考核约束机制。
2.制定人力资源管理制度需要依据国家法律、法规、有关政策和
集团公司人力资源管理相关制度,并遵循以人为本,实事求是,从本企业实际出发配置人力资源的原则。
3.在人力资源管理中,需要发扬民主,接受监督,严格依照程序,
坚持公开、公平、公正、竞争择优的原则。
4.人力资源管理应以市场为导向,优化结构,精干高效,实现责、
权、利相统一的原则。
5.人力资源管理中要坚持系统次优化原则,即整体功能最大化,
而非每个局部功能最大化。
6.在人力资源管理中,能级对应原则也非常重要,人的能力与其
职务相适应,并适度小才大用。
7.最后,人力资源管理中需要运用多种原则进行激励强化,如X、
Y、Z及群体动力学指导,因事制宜,因人制宜激励。
此外,人力资源管理的七大方法包括:
1.根据企业的战略目标和年度计划,制定人力资源规划和预算。
2.进行职位分析和评估,明确各职位的职责、权力和利益。
3.建立招聘和选拔体系,制定招聘计划和流程,筛选合适的候选
人。
4.建立培训和发展体系,为员工提供各种培训和发展机会。
5.制定绩效管理制度,设定绩效目标和评估标准,进行绩效评估
和反馈。
6.建立薪酬福利体系,提供具有竞争力的薪资和福利。
7.建立员工关系和企业文化管理体系,营造良好的工作氛围和发
展环境。
人力资源管理的基础理论ppt课件
A 1
丙2
B 1
丙1
B 2
乙3
C 3
乙2
B 2
乙1
A 1
A:可以晋升 1:优 B:需要培养 2:良 C:不适合该岗位 3:一般 4:较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定,人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通,人力资 源管理一方面促进总体战略的制定,另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定,参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析(内外劳动力市场) 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点,是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶,人们基本上厌恶工作,对工作 没有热诚,如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐,凡事得过且 过,尽量逃避责任。所以要使之就范,雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之,例如扣减工资,取消休假等, 使工人能够保证生产水平。
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摘要人力资源管理工作是企业发展与生存的重要组成部分,可以极大的提升企业发展的整体市场竞争力,给企业发展提供原动力。
通过长期的实际工作过程中,人力资源管理形成了自身的模式, 给各企业发展提供了选择性。
本文通过对浅析人力资源应用的管理模式;企业内部人力资源选择管理模式的分析两个方面进行了简单的论述。
关键词人力资源管理;模式;选择因素随着社会经济的日益发展, 加剧了企业间的竞争力度,为了在市场竞争中立于不败之地,企业要不断的完善企业自身的管理模式,随着时代的发展而进行创新,将企业自身的优势发挥出来。
人力资源管理是企业的结构不可或缺的一部分,是优化人力资源、提升质量、维护企业稳定性的重要手段。
所以,只有确保了人力资源管理的科学性、有效性,给企业树立正确的创新工作原则,全方位的彰显人力资源管理水平的价值, 业发展起到积极的对企作用。
、人力资源应用的管理模式对于人力资源管理模式的界定,中外专家给出的看法是不同的,对人力资源管理模式的客观存在有很大的出入。
本文通过研究与分析得出,人力资源管理模式不同与人力资源管理系统,前者主要是指管理者在长期的管理与实践工作经验中总结出的管理方法与企业管理内容,具有很强的科学性,可以有效的指导管理工作。
人力资源管理模式可以按照不同的角度进行有效的分析,分为很多的类型,基于管理的终目将人力资源管理模式分为四种类型,即职业人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、人事人力资源管理模式和综合性的人力资源管理模式。
基于管理过程可以分为组合人力资源管理模式、职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式。
基于管理内容的角度看,人力资源管理模式可以分为内部性、外部性、专业性和战略性的人力资源管理模式。
基于管理方法的角度看,人力资源的管理模式可以分为经验性、系统性、开发性、数字性的人力资源管理模式。
按照选择管理目的、过程、内容和方法的不同,可以对人力资源管理模式做出相应的调整,以适应企业管理的不同需求。
二、企业内部人力资源选择管理模式的分析1 企业自身规模企业自身的管理规模由企业所拥有的员工数量、注册资金的多少等因素决定,当企业的注册资金很少,人数不多的时候,企业的就不同很大,企业的内部结构也会很单一,规章制度不是很完善。
但是,随着企业的不断发展,在规模、资金、人员数量上都会不断的扩大,而且需要对企业的内部结构进行完善,因此,要加强对企业人力资源的管理制度进行不断的创新与改善,全方位的调整企业的结构。
因此说,只有当企业具有了一定的规模时,才能使用人力资源管理模式,基于此原因,人力资源管理模式才能发挥出企业自身的巨大作用,提高企业管理工作的整体水平。
所以推断出,企业自身的规模,是影响人力资源模式选择的重要因素之一。
2企业的战略目标企业的战略目标就是企业制定的长远的发展计划,和完成长远计划需要实施的步骤。
主要的企业战略内容包括企业的发展规模、企业的发展计划、企业的经营理念、企业的整体定位等。
因此,人力资源管理水平要与企业的发展放在同一水平线上,确保企业健康的、平稳的经营与发展,所以,人力资源管理的模式要建立在企业的战略发展目的基础上,与时俱进,不断的进行完善与调整。
人力资源管理模式如果不能与企业战略发展保持一致,就无法达到统一的高度,使得管理水平与经济效益不能提高,制约了企业的经营与发展。
因此,企业战略发展因素是影响人力资源管理模式的重要因素,人类资源对企业战略发展规划起到了推动作用。
3企业的文化基于制度的角度看,文化是制约企业实践的重要制度,人力资源管理模式在不同的文化背景下,显现出不同的模式。
我国文化发展以儒家思想作为背景,主要强调道德理论思想与以人为本的中庸之道,这些文化背景深刻的烙印在人们的内心深处,影响着人力资源管理工作的发展。
首先,人存在的价值体现,就是人的道德性。
其次,领导理念受到家长式的影响。
再次,中庸之道的主要内容以和谐人际关系为主。
最后,我国追寻的是以人为本,天人合一的管理理念。
而西方国家企业文化主要以法治为主,体现的是个人主义,以给的奋斗为主,进行定量与科学的分析方法,因此,西方国家的人力资源管理模式更加的规范化、法制化。
技术化。
所以说,企业文化是影响人力资源管理模式的重要因素。
4 企业的所有权当企业的所有权不同的时候,企业要面临的管理方式也将发生变化。
本文基于国有企业对员工的薪资待遇与福利等管理制度进行论述,国有企业员工的福利与待遇相对私有企业要高很多,但是,国有企业的管理理念没有与时俱进,仅仅停留在对人事的管理工作中,忽略了公司员工对公司发展的期望值。
而在私营企业中,人事管理制度运用的比较灵活多变,大多数启用外部化的人事管理模式。
因此说,企业的制度决定了人事管理的实践,企业要依据不同的所有权选择合适的人力资源管理模式,制定个性化的管理方案,因此,企业所有权对人力资源管理模式具有重要的选择作用。
三、结束语综上所述,人力资源管理模式的概念界定很模糊,但是,人力资源管理模式是客观存在的,而且在企业发展的实际工作中被广泛的应用。
在选择企业人力资源管理模式的时候,受到诸多因素的影响,本文主要针对几个因素进行了分析,以促进企业人力资源管理的水平,提高企业的生产积极性,推动企业的长远发展。
作者原晓莉单位山西燃气产业集团有限公司参考文献[1] 钟明学人力资源管理模式及其选择因素分析[] 中国高新技术企业,2015,622345-346[2] 李静萍浅析人力资源管理模式及其选择因素[] 现代经济信息,2013,12158990-8991[3] 楼峥人力资源管理模式及其选择因素分析[] 企业改革与管理,2014,2314789-790本word 为可编辑版本,以下内容若不需要请删除后使用,谢谢您的理解篇一:重症肺炎的诊断标准及治疗重症肺炎【概述】肺炎是严重危害人类健康的一种疾病,占感染性疾病中死亡率之首,在人类总死亡率中排第5~6 位。
重症肺炎除具有肺炎常见呼吸系统症状外, 尚有呼吸衰竭和其他系统明显受累的表现, 既可发生于社区获得性肺炎(community -acquired pneumonia, CAP), 亦可发生于医院获得性肺炎(hospital acquired pneumonia, HAP) 。
在HAP 中以重症监护病房(intensive care unit ,ICU) 内获得的肺炎、呼吸机相关肺炎(ventilator associated pneumonia ,VAP) 和健康护理(医疗)相关性肺炎(health care -associated pneumonia ,HCAP更为常见。
免疫抑制宿主发生的肺炎亦常包括其中。
重症肺炎死亡率高,在过去的几十年中已成为一个独立的临床综合征,在流行病学、风险因素和结局方面有其独特的特征,需要一个独特的临床处理路径和初始的抗生素治疗。
重症肺炎患者可从ICU 综合治疗中获益。
临床各科都可能会遇到重症肺炎患者。
在急诊科门诊最常遇到的是社区获得性重症肺炎。
本章重点介绍重症社区获得性肺炎。
对重症院内获得性肺炎只做简要介绍。
【诊断】首先需明确肺炎的诊断。
CAP 是指在医院外罹患的感染性肺实质(含肺泡壁即广义上的肺间质) 炎症,包括具有明确潜伏期的病原体感染而在入院后平均潜伏期内发病的肺炎。
简单地讲,是住院48 小时以内及住院前出现的肺部炎症。
CAP 临床诊断依据包括: ① 新近出现的咳嗽、咳痰,或原有呼吸道疾病症状加重,并出现脓性痰; 伴或不伴胸痛。
② 发热。
③ 肺实变体征和(或)湿性啰音。
④WBC > 1099 X 10 / L或重症肺炎通常被认为是需要收入ICU的肺炎。
关于重症肺炎尚未有公认的定义。
在中华医学会呼吸病学分会公布的CAP 诊断和治疗指南中将下列症征列为重症肺炎的表现:①意识障碍;②呼吸频率>30次/min③PaO25d、机械通气>4d)和存在高危因素者, 即使不完全符合重症肺炎规定标准, 亦视为重症。
美国胸科学会(ATS) 2001 年对重症肺炎的诊断标准:主要诊断标准① 需要机械通气;② 入院48h 内肺部病变扩大 > 50%;砂尿(每日177卩mol/L ( 2mg/dl ) 频率>30次/min;②PaO2/FiO2 2007年 ATS 和美国感染病学会 ( IDSA ) 制订了新的疗指南》,对重症社区获得性肺炎的诊断标准进行了新的修正。
主要标准: 机械通气 ② 需要应用升压药物的脓毒性血症休克。
次要标准包括: 吸系统症状外,可在短时间内出现意识障碍、 休克、肾功能不全、 现。
少部分病人甚至可没有典型的呼吸系统症状, 容易引起误诊。
步恶化,最终达到重症肺炎的标准。
在急诊门诊遇到的主要是重症 患者。
重症 CAP 的最常见的致病病原体有:肺炎链球菌、金黄色葡萄球菌、军团菌、革兰 氏阴性杆菌、流感嗜血杆菌等,其临床表现简述如下:⑴肺炎链球菌为重症 CAP 最常见的病原体,占30%~70%。
呼吸系统防御功能损伤(酒 精中毒、抽搐和昏迷)可是咽喉部大量含有肺炎链球菌的分泌物吸入到下呼吸道。
病毒感染 和吸烟可造成纤毛运动受损, 导致局部防御功能下降。
充血性心衰也为细菌性肺炎的先兆因 素。
脾切除或脾功能亢进的病人可发生暴发性的肺炎链球菌肺炎。
多发性骨髓瘤、低丙种球蛋白血症或慢性淋巴细胞白血病等疾病均为肺炎链球菌感染的重要危险因素。
典型的肺炎链 球菌肺炎表现为肺实变、寒战,体温大于39.4 C,多汗和胸膜痛疼,多见于原先健康的年轻 人。
而老年人中肺炎链球菌的临床表现隐匿, 常缺乏典型的临床症状和体征。
典型的肺炎链 球菌肺炎的胸部X 线表现为肺叶、肺段的实变。
肺叶、肺段的实变的病人易合并菌血症。
肺 炎链球菌合并菌血症的死亡率为 30%~70%,比无菌血症者高 9 倍。
⑵金葡菌肺炎 为重症CAP 的一个重要病原体。
在流行性感冒时期,CAP 中金葡菌的发 生率可高达 25%,约 50%的病例有某种基础疾病的存在。
呼吸困难和低氧血症较普遍, 死亡 率为64%。
胸部X 线检查常见密度增高的实变影。
常出现空腔,可见肺气囊,病变变化较快, 常伴发肺脓肿和脓胸。
MRSA (耐甲氧西林金葡菌)为 CAP 中较少见的病原菌,但一旦明确 诊断,则应选用万古霉素治疗。
⑶革兰氏阴性菌 CAP 重症CAP 中革兰氏阴性菌感染约占 20%,病原菌包括肺炎克雷白 杆菌、不动感菌属、变形杆菌和沙雷菌属等。
肺炎克雷白杆菌所致的 CAP 约占1%~5%,但 其临床过程较为危重。
易发生于酗酒者、慢性呼吸系统疾病病人和衰弱者, 表现为明显的中 毒症状。
胸部X 线的典型表现为右上叶的浓密浸润阴影、边缘清楚,早期可有脓肿的形成。
死亡率高达 40%~50%。
⑷非典型病原体 在CAP 中非典型病原体所致者占 3%~40%。