企业人力资源管理模式
企业人力资源管理模式的创新
企业人力资源管理模式的创新人力资源是企业的重要资源之一，人才是企业的宝贵财富。
随着现代企业的不断发展，创新人力资源管理模式越来越成为企业管理人员探讨的课题。
而在新形势下，所有的企业都面临着瞬息万变、竞争日趋激烈的市场环境，为了生存和发展，它们必需具备灵活性和创新性。
人力资源是企业最可宝贵的战略资源，这是所有富有生机与活力的企业的共识。
而如何对这一战略资源的管理模式进行创新，也是企业最为关注的问题。
一、企业人力资源管理模式创新的必要性(一)新经济模式不断发展的要求在新经济模式不断发展的要求下，企业环境变化了，技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求，使企业更为倚重知识型员工，于是，人力资源管理工作变得重要起来。
人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来，寻求企业和人才的可持续发展。
互联网的普及改变了传统的时空观念。
科学人才观要求企业要变革旧有的人力资源管理体制，增强人本的观念。
促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;太力营造有利于人才成长的体制、机制和环境，充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式，建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系，建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。
(二)现代企业人力资源管理与传统人事管理变化传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。
这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。
由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。
进入 20 世纪80 年代以后，随着改革开放的逐步深入，传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。
尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后，传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
现代企业人力资源管理模式
现代企业人力资源管理模式一、引言现代企业的发展离不开高效的人力资源管理。
人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源管理的模式也在不断发展和演变。
本文将从多个角度分析现代企业人力资源管理模式的特点和趋势。
二、传统人力资源管理模式的不足传统的人力资源管理模式主要关注人力资源的招聘、人事关系的处理和薪酬福利的管理等方面。
然而，随着企业环境的变化，这种传统模式已经难以满足企业的需求。
以下列举了传统人力资源管理模式存在的不足之处： 1. 集中管理：传统模式中，人力资源管理主要由人力资源部门集中管理，其他部门对于人力资源的参与度较低，造成信息不畅通，难以及时响应需求。
2. 员工关系疏离：传统模式中，人力资源部门与员工之间缺乏有效的沟通和互动，导致员工对于企业的认同感和归属感不强。
3. 缺乏战略性：传统模式中，人力资源管理主要以解决当下问题为主，缺乏对于长期战略的考虑和规划。
三、现代企业人力资源管理模式的特点现代企业人力资源管理模式强调以员工为核心，将人力资源管理与企业战略紧密结合，追求协同效应。
以下是现代企业人力资源管理模式的几个重要特点： ### 1. 以员工为中心现代企业人力资源管理将员工视为企业最重要的资产，注重员工的个人发展和幸福感。
企业通过提供良好的工作环境、具有竞争力的薪酬福利、个人发展机会等方式，吸引和留住优秀的人才。
2. 强调沟通与互动现代企业人力资源管理模式突破了传统集中管理的框架，强调各部门之间的沟通和合作。
人力资源部门积极与其他部门进行沟通，了解各部门的需求，并提供相关支持和服务。
此外，人力资源部门也注重与员工之间的沟通和互动，通过开展员工参与型的管理，提高员工的参与度和归属感。
3. 聚焦整体战略现代企业人力资源管理模式将人力资源策略与企业整体战略紧密结合。
人力资源部门通过了解企业的长期发展目标和战略方向，制定相应的人力资源策略和计划，以支持和促进企业的战略目标的实现。
4. 引入科技与数据分析现代企业人力资源管理模式引入了科技和数据分析的手段，提高管理效率和决策的科学性。
人力资源管理-企业用工模式
人力资源管理-企业用工模式引言人力资源管理是指通过对企业人力资源的有效配置、激励、培训和管理，为企业创造竞争优势。
在企业中，用工模式是人力资源管理的重要组成部分之一。
本文将对企业用工模式进行详细阐述，探讨其在人力资源管理中的作用和影响。
1. 传统用工模式传统用工模式是指企业通过直接招聘的方式雇佣员工，根据劳动合同约定的工作时间和薪资标准进行工作。
这种模式下，企业对员工的管理和激励主要通过绩效考核和薪酬激励来实现。
优点：简单明确，适用于常规性工作的岗位；可以实现较好的员工稳定性；有利于企业建立稳定的组织文化。
缺点：人员需求变动大，难以灵活调整用人结构；高工资成本，难以控制企业用工成本；员工发展空间有限，难以激发创新和潜力。
2. 弹性用工模式弹性用工模式是指企业通过与外部服务机构或个人签订合同的方式，调用雇佣劳动力，以满足企业短期或临时的用工需求。
这种模式下，企业可以根据需要灵活调整用工结构，提高用工效率和控制用工成本。
优点：灵活适应用工需要，能够及时调整用工结构；降低了用工成本，提高了企业的竞争力；可以借助外部专业服务机构的力量，提高工作质量和效率。
缺点：雇佣劳动力会缺乏组织文化的凝聚力；固定劳动关系较弱，员工稳定性较低；某些岗位对技术要求较高，难以找到合适的雇佣劳动力。
3. 平台用工模式平台用工模式是指企业通过与在线平台合作，借助互联网技术，将企业需要的工作任务发布到平台上，供自由职业者选择接受。
这种模式下，企业可以借助平台的优势，快速找到合适的工作任务执行者，降低用工成本。
优点：市场透明，方便快捷找到合适的工作人员；降低了用工成本，提高了企业的竞争力；方便管理和监控工作任务的进度和质量。
缺点：无法保证工作人员的稳定性和可靠性；组织文化凝聚力较差；对企业的技术和管理要求较高。
企业用工模式是人力资源管理的重要组成部分，不同的用工模式对企业的管理和发展有着不同的影响。
在选择用工模式时，企业需要根据自身需求和特点，权衡不同模式的利弊，并结合实际情况做出合理的决策。
五种人力资源管理模式
五种人力资源管理模式公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理"，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力.我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新。
“抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格",制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。
“危机式”管理美国企业界认为,如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉？伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。
因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临.“一分钟"管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚.“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样,便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
“一分钟赞美”，就是人力资源激励.具体做法是企业的就是人力资源激励。
人力资源管理三支柱模式
人力资源管理三支柱模式(总3页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）；HRBP （中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）；SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。
如图所示：——人力资源管理三支柱模式的本质，是基于对企业人力资源组织和管理模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”：一、人力资源共享服务中心(HRSSC)：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
二、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
三、人力资源专家(COE)：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理模式指的是企业在招聘、培训、激励和离职等各个方面的管理方式。
随着时代的发展，人力资源管理也在不断变化和创新，从传统的雇佣制度到现代的绩效考核以及员工福利等方面，在中小企业、大型企业以及科技创新企业中都有不同的应用。
目前最受欢迎的人力资源管理模式分为以下几种：一、传统的雇佣制度。
这种模式在人力资源管理的发展过程中走过了相当长的一段路程，主要包括3个层面，即个人、公司和行业。
企业通过工作提供者向求职者发出要求和条件，寻求最合适的人才加入企业。
这种方式存在一定的问题，比如容易出现业绩压制、权力滥用等问题，因此很多企业已经逐渐放弃了这种模式。
二、绩效考核模式。
绩效考核模式是一种以结果为导向的人力资源管理方式，企业将对员工所做的贡献和创造价值作为考核标准，以此来衡量员工的工作表现和员工的绩效，并相应地管理员工的工作和福利。
这种方式被广泛应用于科技公司、金融公司等需要强化员工培训和团队管理的企业。
三、员工福利模式。
在很多企业中，员工福利已经成为人力资源管理中的一大重点。
员工福利模式通常采用提供员工共同关心的福利和奖励来保持员工工作动力和忠诚度，这可以来提高员工的对公司的信任度，增加公司在员工心中的好感度，以此来提高员工的认可度，并最终提高企业的效益。
四、人性化管理模式。
人性化管理模式是一种保护集体利益和保障个人权益的人力资源管理方式，它不仅在财务福利上给予员工相应的优惠待遇，而且更提供了强有力的内部政策和制度，以确保员工的个人权益。
随着年轻一代进入劳动力市场，人性化管理模式受到越来越多的追捧。
企业越来越重视员工的健康、休闲和人际关系，提供休假、健身和员工培训等方面的服务。
五、云端人力资源管理模式。
随着互联网技术及人工智能的发展，企业的人力资源管理已经开始走向云计算的模式，企业通过云端人力资源管理平台对自身的人力资源进行管理和优化，同时对员工工作效率进行评估和预测。
云端人力资源管理的优势包括提高工作效率、增加公司的管理精度、降低管理成本等。
徐工集团对下属企业的人力资源管控模式
徐工集团对下属企业的人力资源管控模式摘要：一、徐工集团简介二、人力资源管控模式的重要性三、徐工集团下属企业人力资源管控模式的实施四、徐工集团下属企业人力资源管控模式的优势和挑战五、结论正文：徐工集团是我国工程机械行业的领军企业，拥有多家下属企业。
在当前竞争激烈的市场环境中，如何有效管理人力资源，提高企业竞争力，成为徐工集团面临的重要课题。
本文将详细介绍徐工集团对下属企业的人力资源管控模式。
首先，要了解徐工集团。
徐工集团成立于1989 年，总部位于江苏徐州，是一家以工程机械为主导，集研发、生产、销售、服务于一体的大型企业集团。
集团拥有多个知名品牌，产品涵盖工程机械、重型卡车、核心零部件等多个领域。
集团业务遍布全球180 多个国家和地区，是我国工程机械行业的佼佼者。
其次，人力资源管控模式的重要性。
在现代企业中，人力资源是企业发展的核心要素。
有效的人力资源管控模式能够帮助企业实现战略目标，提高组织效率，降低人力资源成本，提高员工满意度和忠诚度。
因此，徐工集团对下属企业的人力资源管控模式具有重要意义。
徐工集团下属企业人力资源管控模式的实施主要体现在以下几个方面：1.制定统一的人力资源政策。
徐工集团针对下属企业制定了统一的人力资源政策，包括招聘、培训、薪酬福利、晋升、考核等方面，确保下属企业在人力资源管理方面遵循集团统一规定。
2.建立人力资源共享平台。
徐工集团通过建立人力资源共享平台，实现下属企业间人力资源的信息共享、人才流动、培训资源共享等，提高人力资源利用效率。
3.强化绩效管理。
徐工集团对下属企业实施严格的绩效管理制度，通过对员工绩效的考核，实现员工与企业的共同发展。
4.注重人才培养和激励。
徐工集团通过建立完善的人才培养机制和激励机制，吸引、留住和激励优秀人才，为企业的长远发展提供人力支持。
徐工集团下属企业人力资源管控模式的优势主要表现在提高了人力资源利用效率、降低了人力资源成本、促进了企业战略目标的实现等方面。
人力资源管理的新模式——人力资源共享
人力资源管理的新模式——人力资源共享随着时代的发展，人力资源管理模式也在不断地演变和创新。
传统的人力资源管理模式已经难以满足企业发展的需要，人力资源共享模式也因此应运而生。
人力资源共享模式不仅仅只是一种新型的管理理念和方法，更是一种具有前瞻性、科学性和实践性的管理思想，其将带领企业向着更加高效、灵活、节约、开放和创新的方向发展。
一、人力资源共享模式概述人力资源共享模式是指企业内部或外部以某种形式共同利用一定量的人力资源，实现资源的共享和互通。
它在企业资源共享中，作为新型的人力资源管理模式，给企业创新、快速发展提供了新的契机。
人力资源共享模式旨在在不断变化的市场环境下支持企业的发展，为企业提供以人力资源为核心的全面管理方案，以实现企业效益和人力资源状况的双重改善。
二、人力资源共享模式的实践1、基于互联网技术近年来，随着互联网技术在各行各业的广泛应用，人力资源共享模式也在人力资源管理中得到了广泛应用。
以“职多多”为例，它是一家人力资源共享的平台，通过互联网提供了职位招聘、人才管理、工资支付等一系列服务。
企业可以直接与人才建立联系，实现人才的共享，充分利用高水平人才资源，从而提高招聘效率，提升企业的人力资源管理水平。
2、基于公司内部企业内部的人力资源共享模式主要是通过在公司内部移动员工、调整资源配备、在不同部门、岗位间流转等来最大化地利用员工的资源。
例如，一个销售岗位的员工在成为了一个项目管理岗位的员工之后，而又会成为一名市场营销部门的员工。
这样既可以让员工在不断地学习、发展的同时，也可以节约公司的人力资源和财务成本。
3、基于公司之间在当今市场竞争激烈的情况下，企业之间开展人力资源共享模式已成为一种趋势。
这样，企业可以通过合作共享人才，共同提高人力资源的开发和利用率，优化公司人力资源管理和组织架构。
同时，人力资源共享模式也已成为衔接外部市场资源与内部组织资源的一种有效机制。
三、人力资源共享模式的重要性1、最大化利用资源人力资源共享通过共享企业内、外的人才和资源，避免了资源浪费和人力资源的不平衡。
三支柱人力资源管理模式
三支柱人力资源管理模式人力资源管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到企业的发展和竞争力。
为了适应不断变化的环境和市场需求，人力资源管理模式也在不断创新和发展。
目前，人力资源管理主要有三种支柱模式，包括人力资源规划、员工招聘和选拔、以及培训和发展。
首先，人力资源规划是人力资源管理的基础，也是确保企业人力资源供需匹配的重要手段。
人力资源规划包括对企业未来所需人力资源的数量和质量进行科学预测和分析，以及制定相应的人力资源发展策略。
在这种模式下，企业会根据自身的发展目标和市场需求，对所需人员数量和岗位进行合理规划，并通过调动现有员工、内部晋升、外部招聘等方式来满足企业的人力资源需求。
同时，人力资源规划还包括对现有员工的能力和素质进行评估和培训，以提高整体的人力资源质量。
其次，员工招聘和选拔是人力资源管理的重要环节。
在这种模式下，企业通过各种招聘渠道和方式，吸引并选拔适合企业需要的人才。
企业会根据岗位的要求，制定招聘计划，并采用面试、测试、测评等方法对应聘者进行选拔和筛选。
在选拔过程中，企业通常会注重评估应聘者的专业能力、沟通能力、团队合作能力以及是否符合企业的价值观和文化。
最后，培训和发展是保持企业竞争力和员工能力提升的重要手段。
在这种模式下，企业会为员工制定个人发展计划，并提供相应的培训和发展机会。
培训的内容包括专业知识培训、岗位技能培训、管理能力培训等。
通过培训和发展，企业能够提升员工的专业素质和能力水平，使他们更好地适应工作需求和岗位要求。
此外，培训和发展还可以激发员工的潜力和动力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
这三支柱人力资源管理模式相互关联、相互支撑，共同构建起一个完整的人力资源管理体系。
人力资源规划为人力资源管理提供了科学依据和基础，员工招聘和选拔为企业引进合适的人才，培训和发展则提高员工的能力和素质，为企业持续发展提供有力的支持。
同时，这三个模式的有效运行也需要人力资源管理者具备良好的组织和管理能力，能够根据企业的实际情况和发展需求，灵活调整和应用这些管理模式，不断提高企业的人力资源管理水平。
企业人力资源管理三支柱模式分析——以g集团为例
企业人力资源管理三支柱模式分析以Ｇ集团为例杨晨光摘㊀要:随着企业内外环境的变化ꎬ人力资源管理在企业中的地位日益重要ꎬ人力资源管理模式亟待改进ꎮ人力资源管理三支柱模式提升了人力资源部门的工作价值ꎬ有效适应现代市场经济背景ꎬ但在具体运用中也存在一些问题ꎮ本文以Ｇ集团为例ꎬ分析了构建三支柱模式所遇到的问题㊁解决思路以及发展趋势ꎮ关键词:人力资源管理ꎻ三支柱ꎻＨＲＢＰ一㊁研究背景从２０世纪７０年代末出现人力资源管理概念至今的近５０年时间里ꎬ人力资源管理经历了人事管理㊁人力资本管理㊁人本主义管理㊁战略人力资源管理四个阶段ꎮ人力资源管理三支柱模式的核心理念是人力资源管理从职能导向往业务导转变ꎬ将人力资本作为企业的一项业务来运营ꎬ通过一系列战略制定及执行ꎬ最终实现人力资本的业务增值ꎮ三支柱模式将人力资源管理分为ＣＯＥ(专家中心)㊁ＨＲＢＰ(人力资源业务合作伙伴)㊁和ＳＳＣ(共享服务中心)三个领域ꎮ其中ＣＯＥ扮演着指挥家㊁技术顾问的角色ꎬ负责制度㊁标准㊁工具㊁方案㊁方法等的制定ꎻＳＳＣ是具体事务的一线处理团队ꎻＨＲＢＰ则是ＣＯＥ与ＳＳＣ之间ꎬ同时也是人力资源部门与业务部门之间的沟通者ꎮ相对于传统的人力资源模式ꎬ三支柱模式能够有效提升企业效率ꎬ提高员工满意度ꎬ控制企业人力成本ꎮ三支柱模式从２１世纪初开始引入国内ꎬ经过１０多年的探索和发展ꎬ已经帮助一部分企业实现了阶段性的人力资源转型ꎬ如阿里巴巴㊁华为㊁腾讯等高科技企业ꎬ但目前国内大部分企业的三支柱模式还处于摸索阶段ꎮ本文以Ｇ集团为例ꎬ分析其构建三支柱模式所遇到的问题㊁解决思路以及发展趋势ꎬ以期为其他企业提供借鉴ꎮ二㊁Ｇ集团人力资源管理现状及问题分析(一)企业背景介绍Ｇ集团为专业性商业地产企业ꎬ主营各类商业地产产品ꎬ业务范围涵盖ＣＢＤ高端写字楼㊁购物商场㊁家居卖场㊁轻奢品牌服装㊁生鲜菜市场㊁高端餐厅㊁儿童剧团㊁长租公寓等多种业态ꎬ也正在向剧院㊁乐团㊁音乐厅等高雅艺术商业领域进军ꎮ成立初期ꎬ集团即明确了以商业项目运营管理为核心的发展战略ꎮ经过二十多年的发展ꎬ目前Ｇ集团已形成总部商业中心为主ꎬ产品中心为辅ꎬ各项目相对独立运作的组织架构ꎮ因商业中心占比约８０％的资源ꎬ本文以商业中心为阐述对象ꎬ开展对Ｇ集团的人力资源管理的探究ꎮＧ集团深耕广州㊁杭州ꎬ主打产品ＧＣ地理位置优越ꎬ位于广州珠江新城 黄金一公里 及杭州钱江新城ＣＢＤ中心ꎬ副品牌产品ＹＴＢ依托各类自营业态加盟ꎬ四个项目分别覆盖广州东南西北四方向ꎮ组织设计上ꎬ总部与项目公司均配备完善的职能部门ꎬ包括核心业务部门(拓展及招商部㊁客服部㊁物业部㊁工程部)与职能支持部门(品牌营销部㊁财务部㊁人力资源部㊁行政部㊁市场部㊁采购部㊁信息部㊁法务部)ꎮ其中财务部㊁法务部㊁人力行政部采用集团垂直化强管控模式ꎬ其他部门采用集团弱管控模式ꎮ２０１６年ꎬＧ集团迎来了二次创业发展的高速期ꎬ人力资源部作为组织变革与调整的牵头部门ꎬ发挥了不可替代的作用ꎬ但也显现出传统人力资源管理模式的不足ꎮ人力资源部与业务部门开始携手研究其他企业成功的人力资源管理模式及其操作可行性ꎬ结合自身优势与客观条件确立了具有Ｇ集团特色的三支柱模式并取得了明显成效ꎮ(二)Ｇ集团人力资源管理模式现状１.２０１６年前ꎬ传统人力资源管理模式下萌芽的ＨＲＢＰ雏形虽然已按照传统的人力资源六大模块区分各团队职能ꎬ但由于四大核心业务部门员工规模庞大ꎬ日常事务繁杂ꎬ为更好的支持核心部门ꎬ提升办事效率ꎬ集团在总部四大核心部门各配置了１~２名现场工作的人力资源人员ꎬ专职处理该业务板块的人力资源工作ꎬ项目公司人力资源部也参考该模式ꎬ配备了少量驻场人员ꎬ且统一由总部人力资源部指导工作ꎮ所有驻场人员仍然按传统六大模块作业模式开展工作ꎬ主要职能仍为处理日常事务ꎬ并未深入了解业务ꎬ不对部门业绩负责ꎬ也无须向部门负责人汇报ꎮ这明显有别于现代ＨＲＢＰ的运作模式ꎬ但已是ＨＲＢＰ管理模式在Ｇ集团的萌芽ꎮ２.职能重组ꎬ正式确定ＨＲＢＰ作业模式ꎬ尝试三支柱管理虽然设立了现场人力资源人员ꎬ但除了缩短沟通时间ꎬ很多问题并没有得到实质性解决ꎬ如人才的需求把握不准㊁人才培训内容与实际业务不够贴合等ꎮ集团领导及人力资源部门都认识到只有真正运行ＨＲＢＰ作业模式ꎬ让驻场工作人员深入了解该部门业务ꎬ成为该部门的合作伙伴ꎬ提出具有部门特色的工作建议ꎬ才能更好的落地各项工作ꎮ２０１７年ꎬ集团对人力资源团队职能重新梳理ꎬ确定从四大核心业务部门试点ꎬ正式成立专业的ＨＲＢＰ团队ꎬ总部团队职能逐步转化为ＣＯＥ与ＳＳＣꎬ全力支持ＨＲＢＰ团队开展工作ꎮＨＲＢＰ团队正式成为该部门一员ꎬ其职能为深入了解业务ꎬ提供针对该部门的人力资源管理方案ꎻＳＳＣ团队着力解决日常事务性工作ꎬ提升效率及员工满意度ꎻＣＯＥ团队则根据集团发展战略ꎬ制定相应指导原则与制度规则ꎬ对ＨＲＢＰ团４９人力资源Һ㊀队做技术指导ꎮ截至目前ꎬＧ集团已根据自身特点形成了核心业务部门ＨＲＢＰ团队㊁总部ＣＯＥ团队与ＳＳＣ团队的三支柱人力资源管理模式ꎮ(三)Ｇ集团人力资源管理存在的问题１.业务部门对ＨＲＢＰ作业模式的理解与支持度不足经过三年的发展ꎬＨＲＢＰ团队各成员基本已融入核心业务ꎬ不少人员甚至已具备较好的业务领域知识ꎬ但 人力资源部是后勤部门 的认知ꎬ始终是ＨＲＢＰ团队及三支柱管理模式推进的阻碍ꎮ对Ｇ集团而言ꎬ项目运营管理两大核心部门是物业部及工程部ꎮ其员工数量最为庞大ꎬ负责各项目的硬件设施及物业服务工作ꎬ是客户满意度和项目租出率的保障ꎮ但其员工队伍的整体综合素质却不及其他业务部门与职能部门ꎮ员工多为一线操作团队ꎬ无法快速适应三支柱管理模式ꎬ将ＨＲＢＰ看成业务发展伙伴ꎮ较少主动与部门ＨＲＢＰ进行沟通ꎬＨＲＢＰ即使人在业务部门ꎬ却很难接触到核心业务ꎮ往往无法精准针对业务提出可落地的有效建议ꎬ导致业务部门对ＨＲＢＰ失去信任ꎮ这是一个不良循环ꎬ长此以往ꎬＨＲＢＰ将在部门中慢慢边缘化ꎬ三支柱管理模式也将面临挑战ꎮ２.ＨＲＢＰ团队自我认知与综合技能提升不足目前的ＨＲＢＰ团队主要由原驻点总部四大核心业务部门及各项目人力资源职能岗位的人员组成ꎬ由于历史原因ꎬ最初驻点人员的筛选标准与现代ＨＲＢＰ岗位要求并不匹配ꎬ缺乏岗位胜任力评估与素质模型对照ꎮ导致部分成员个人综合能力不足ꎬ自我认知不够明晰ꎬ专业知识也有待提升ꎮ在进入相应业务部门后ꎬ缺乏角色转换的自信ꎬ潜意识惧怕和远离业务ꎬ不能主动了解核心业务ꎬ消除业务部门的不信任感ꎬ融入速度慢ꎻ当与业务部门未能达成共识时ꎬ也无法运用人力资源管理专业知识说服对方或与其开展有价值的探讨ꎬ努力达成共识ꎮ３.ＨＲＢＰ㊁ＣＯＥ及ＳＳＣ三团队的合作默契度有待提升三大团队都是由原人力资源团队重组而来ꎬ原人力资源各模块负责人组成了ＣＯＥ专家中心团队ꎬ原驻点人员经团队扩充组成了ＨＲＢＰ团队ꎬ其他人员则组成ＳＳＣ共享中心团队ꎮ但三支柱在日常工作中常常会出现角色定位不清㊁工作职责划分不清的问题ꎬ这也是很多国内企业尝试三支柱遇到的共性问题ꎬ如ＣＯＥ直接跨过ＨＲＢＰ去指导某项政策在业务团队的落地ꎬ或ＨＲＢＰ直接为员工办理入离转调手续ꎮ总体上看ꎬ不利于三支柱模式的健康发展ꎮ三㊁Ｇ集团三支柱模式的提升与改善建议(一)以融入业务为指导ꎬ强化ＨＲＢＰ团队自身技能水平随着探索阶段的结束ꎬＧ集团已进入人力资源管理三支柱的较为成熟的时期ꎮ目前首要任务是进一步强化ＨＲＢＰ团队自身融入业务的能力及人力资源专业领域知识与技能的提升ꎮ集团可先构建现代ＨＲＢＰ胜任力素质模型ꎬ重点关注从业经验㊁人力资源专业知识㊁跨领域知识㊁业务融入能力㊁职业素养等维度ꎬ明确ＨＲＢＰ团队的胜任力条件ꎻ再通过团队人才盘点ꎬ有目标的一对一进行胜任力素质评估ꎬ绘制ＨＲＢＰ团队人才地图ꎻ第三步可针对ＨＲＢＰ团队全员开展培训与提升ꎬ确保团队在最短时间内达到胜任力素质要求ꎮ最后ꎬＨＲＢＰ团队的整体竞争力是三支柱得以推进的关键ꎬ优胜劣汰的团队优化必不可少ꎬ引入优秀人才与现有团队取长补短ꎬ淘汰不合适人员ꎬ才能真正发挥ＨＲＢＰ团队作用ꎬ在各业务部门落地人力资源管理政策ꎮ(二)以组织战略为方向ꎬ提升ＣＯＥ团队顶层设计能力ＣＯＥ团队肩负着企业顶层设计与督导执行的重任ꎬ由于该团队来自Ｇ集团人力资源总部原六大模块负责人ꎬ其自身已拥有较高水平的人力资源管理专业能力ꎬ具备成为ＣＯＥ的基础ꎮ但团队成员大多数并未正式经历ＣＯＥ岗位ꎬ需要提升团队的整体战略思维及顶层设计能力ꎮＧ集团可组织ＣＯＥ团队成员参与高管访谈㊁战略发展研讨等工作ꎬ让ＣＯＥ团队第一时间了解集团战略发展的目标与方向ꎬ了解集团高层对人才的最新要求ꎮ同时ꎬ可通过引入第三方合作机构ꎬ对集团整体战略部署进行问题诊断与突破性解决研讨ꎬ该过程中ＣＯＥ团队作为变革的推动者ꎬ可结合人力资源管理专业知识ꎬ为Ｇ集团提供关于组织设计㊁人才发展㊁绩效提升㊁福利改善等各领域的可行性建议ꎬ全面提升Ｇ集团人才队伍建设能力ꎮ(三)以高效精准为原则ꎬ完善ＳＳＣ团队事务处理水平ＳＳＣ团队的职责是高效㊁及时㊁准确的完成基础性事务ꎬ团队成员由集团人力资源部原薪酬模块与员工关系模块的成员组成ꎬ具备熟练操作能力ꎮＧ集团可引入更加完善的服务系统ꎬ同时增强现有ＩＴ团队服务水平ꎬ建立一套现代化线上ＯＡ系统ꎬ将ＳＳＣ高效率作业模式进一步发挥ꎬ从系统维护与流程搭建上给予ＳＳＣ团队绝对的支持ꎮ当各项日常事务性工作真正得到解放ꎬ由ＳＳＣ全程处理ꎬＨＲＢＰ团队就能更加专注业务ꎬ成为业务部门坚实的战略合作伙伴ꎮ四㊁结论Ｇ集团人力资源管理三支柱模式变革虽然还存在不足ꎬ但一直在稳步推进ꎬ是在吸取借鉴其他企业成功经验的基础上ꎬ根据自身特点进行调整和试点ꎬ再铺开执行ꎬ并已取得了一定成果ꎮ通过本文分析ꎬ我们可以看出三支柱模式在我国企业内部是可行的ꎬ是实现人力资源管理变革的重要工具ꎬ将成为人力资源管理发展的一种趋势ꎮ参考文献:[１]葛明磊.项目ＨＲＢＰ后备人才培养的探索性研究 以华为公司为例[Ｊ].中国人力资源开发ꎬ２０１５(１８):１１－１９. [２]陈祖鑫.ＨＲＢＰ实践两年之后的思考[Ｊ].ＨＲ实名俱乐部ꎬ２０１５(１２):５－７.[３]刘芳.三支柱模型对人力资源转型的意义[Ｊ].商场现代化ꎬ２０１７(９):６５－６６.[４]王文梁ꎬ战丹丹.人力资源配置及其作用与模式分析[Ｊ].现代商业ꎬ２０１７(１１):７０－７２.作者简介:杨晨光ꎬ广东女子职业技术学院ꎮ５９。
现代企业人力资源管理模式
现代企业人力资源管理模式一、背景介绍现代企业人力资源管理模式是指企业在实践中对于员工的招聘、培训、激励、评估等方面的管理方式，是企业管理中不可或缺的一个重要部分。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业对于人力资源的需求越来越高，人力资源管理也变得越来越重要。
二、现代企业人力资源管理模式的特点1. 以员工为中心：现代企业人力资源管理模式强调员工是企业最重要的资产，将员工视为企业发展的核心和动力。
2. 以战略为导向：现代企业人力资源管理模式将人力资源管理与企业战略相结合，制定出符合公司战略需要的人才招聘计划和培训计划。
3. 以科技为支撑：现代企业人力资源管理模式借助信息技术手段，提高招聘效率和培训质量，使得员工能够更好地适应市场需求。
4. 以绩效为衡量标准：现代企业人力资源管理模式强调绩效考核，通过考核结果来评估员工表现和激励员工，同时也可以帮助企业发现问题和改进管理。
三、现代企业人力资源管理模式的实践1. 招聘：企业通过各种渠道招聘人才，如网络招聘、校园招聘、猎头招聘等。
同时，企业还会制定符合公司战略需要的人才招聘计划。
2. 培训：企业为员工提供各种培训机会，包括内部培训、外部培训和在线培训等。
通过不断提高员工的技能和知识水平，使得员工能够更好地适应市场需求。
3. 绩效考核：企业制定科学的绩效考核体系，对员工进行全面评估，并根据评估结果进行激励和奖励。
同时，绩效考核还可以帮助企业发现问题和改进管理。
4. 福利待遇：企业为员工提供有竞争力的薪酬福利待遇，并为员工提供健康保险、退休金等福利保障。
四、现代企业人力资源管理模式的优势1. 提高员工满意度：现代企业人力资源管理模式以员工为中心，注重员工的发展和福利，可以提高员工的满意度。
2. 提高企业竞争力：现代企业人力资源管理模式将人力资源管理与企业战略相结合，制定出符合公司战略需要的人才招聘计划和培训计划，可以提高企业的竞争力。
3. 提高绩效效率：现代企业人力资源管理模式强调绩效考核，通过考核结果来评估员工表现和激励员工，同时也可以帮助企业发现问题和改进管理，提高绩效效率。
企业人力资源管理的五种实践模式
企业人力资源管理的五种实践模式企业人力资源管理对于企业的发展和员工的个人发展都具有非常重要的意义。
近年来，随着企业发展、市场竞争加剧，人力资源管理体系也不断发生变化和完善。
本文将从五种不同的实践模式出发，来探究企业人力资源管理的今天和未来。
一、人才选拔和绩效评估型模式在人才选拔和绩效评估型模式中，企业会通过笔试、面试等多种方式，选拔出最合适、最具潜力的人才加入到企业中来。
同时，企业也会对员工的工作表现进行评估，以提升员工个人素质和企业综合竞争力。
这种模式下，企业注重人才选拔和培养，但也容易在绩效评估中陷入泥潭。
很多企业将员工绩效评估过于重视，导致员工之间产生不正常的竞争，以及考核结果的高度扭曲，这一点需要引起企业管理层的重视和调整。
二、培训发展型模式在培训发展型模式下，企业会通过各种培训机制和渠道，为员工提供各式各样的岗位技能、管理能力和沟通技巧等方面的培训，以提升员工个人素质和企业综合竞争力，同时帮助企业实现战略目标。
这种模式下，企业注重员工的学习和成长，但需要解决的问题是，如何确保培训的成果能够融入到员工实际工作中去，最终创造实际效益，同时也需要规划好培训计划与实际业务的融合。
三、股权激励型模式在股权激励型模式中，企业将部分股权分配给优秀的员工，给予他们参与企业经营和管理决策的机会，激发他们的积极性和创造性，并且提供更广阔的发展空间，从而实现企业和员工的共同成长。
这种模式下，企业注重员工的持股比例和创新能力，但需要考虑风险管理、股权激励方案的公平性和可操作性以及员工的个人发展与企业战略的协同关系等重要问题。
四、多方共赢型模式在多方共赢型模式中，企业把企业的发展目标和员工的个人职业规划结合起来，通过尊重员工个性、发掘员工潜能，帮助员工实现自我价值和企业价值的双赢，推动企业、个人和社会的全方位发展。
这种模式下，企业注重员工的价值感和企业文化的建设，但也需要考虑企业与员工的责任、权利和利益分配等问题，合理平衡企业管理的各大方面。
央企人力资源管理模式
央企人力资源管理模式
央企人力资源管理模式主要包括以下几个方面：
1. 统一规范的管理制度：央企建立了一套完整的人力资源管理规章制度，包括人员流动、考核评估、职业生涯、奖惩制度等，保证人力资源管理的严密性和合法性。
2. 人才选拔以能力为导向：央企通过招聘、选拔、培养和绩效评估等手段，建立以能力为导向的人才选拔机制，尽可能选拔具备专业技能、管理才能和创新能力的人才。
3. 统一培训体系：央企通过员工职业生涯规划、职业技能培训、管理者培训等方式，建立一套全员培训体系，提高员工的素质和技能。
4. 利益共享的激励机制：央企采用市场化的薪酬激励机制，将绩效考核和薪酬挂钩，同时实施股权激励和分红制度，与员工共享企业的发展成果。
5. 精细化的福利保障：央企在医疗保险、社保、住房公积金等方面提供丰富的福利保障，以便员工能够更好地工作和发展。
通过这些人力资源管理模式，央企能够有效地吸纳和发展人才，加强员工的凝聚力和忠诚度，提高企业的竞争力和市场影响力。
一些有温度的企业人力资源管理模式
一些有温度的企业人力资源管理模式在当今竞争激烈的商业环境中，企业人力资源管理扮演着至关重要的角色。
传统的人力资源管理模式往往注重效率和规范性，但随着社会的发展和人们对工作环境的期望不断提高，一些有温度的企业人力资源管理模式逐渐受到关注。
这些模式注重员工的个体需求和情感关怀，为企业带来了积极的影响。
首先，有温度的企业人力资源管理模式注重员工的发展和成长。
这些企业意识到员工的个人成长对于企业的长期发展至关重要。
他们通过提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平。
同时，他们也鼓励员工参与跨部门的项目和活动，拓宽视野和经验。
这种关注员工发展的模式不仅能够提高员工的工作满意度和忠诚度，还能够为企业培养出更多的高素质人才。
其次，有温度的企业人力资源管理模式注重员工的工作生活平衡。
这些企业认识到员工的个人生活和工作之间的平衡对于员工的健康和幸福感至关重要。
他们提供灵活的工作时间安排和远程办公的机会，让员工能够更好地平衡工作和生活的需求。
此外，他们也鼓励员工参与各种健康和娱乐活动，提供员工福利和奖励，以增强员工的工作满意度和幸福感。
再次，有温度的企业人力资源管理模式注重员工的情感关怀。
这些企业认识到员工的情感需求对于员工的工作表现和忠诚度有着重要的影响。
他们建立了良好的沟通渠道，鼓励员工表达自己的意见和需求。
同时，他们也关注员工的心理健康，提供心理咨询和支持服务。
这种关注员工情感的模式能够增强员工的归属感和团队凝聚力，提高员工的工作效率和创造力。
最后，有温度的企业人力资源管理模式注重员工的社会责任。
这些企业认识到企业的社会责任对于员工的工作动力和满意度有着重要的影响。
他们积极参与社会公益活动，鼓励员工参与志愿者工作。
同时，他们也注重环境保护和可持续发展，推行绿色办公和节能减排的措施。
这种注重社会责任的模式不仅能够提高员工的工作满意度和幸福感，还能够树立企业的良好形象和声誉。
综上所述，一些有温度的企业人力资源管理模式在当今商业环境中受到越来越多的关注。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理模式是指企业组织为实现其经营目标，利用有效地开发、保持和激励企业员工、管理企业绩效所采取的一系列策略和措施的总体机制。
它既包括企业对企业职位的组织结构设计、企业招聘、培训、绩效管理等方面的活动，又包括企业对员工社会保险、津贴福利、激励转型等事项的具体实施。
当今，企业在人力资源管理领域采取的管理模式和措施多种多样，主要可以分为以下几种：一、结构化模式：结构化模式是历史上传统常用的一种人力资源管理模式，其最重要的原则是以专业分工为核心，重视细枝末节的细化管理过程，实行权责分明的单向管理系统。
企业以结构性职能分类管理来处理职能关系，让员工遵守职务对应的部门制度和回答制度，以维持企业秩序和进行指导性管理。
二、激励模式：激励模式是企业为实现其经营目标，采取以激励企业员工的方式处理职员关系的一种管理模式。
采用激励模式的目的是有效地调动职员的活力，让职员在有利环境和激励下投入工作，实现企业的经营目标。
三、知识管理模式：知识管理模式是企业建立促进职员知识共享和开发的一种人力资源管理模式，旨在开发、凝聚、利用企业知识资源，促进员工在协作创新中实现个人价值。
四、交叉职能模式：交叉职能模式是企业为适应市场快速变化、提高组织灵活性和实现企业绩效而采用的一种职能模式。
该模式不仅允许职员在不同职能跨部门间做出流动和交换，而且还为他们提供跳槽的机会，以更快的速度培养出灵活的人的组织，提高组织的绩效。
人力资源管理模式的选择必须根据企业的实际情况，结合其发展需求，才能实现灵活的、有效的人力资源管理。
只有有效地开发、保持和激励企业员工，才能确保企业长期战略发展目标的实现。
人力资源管理的新模式与新方法
人力资源管理的新模式与新方法人力资源管理新模式随着科技的不断发展和经济全球化的深入，企业面对的人力资源管理愈加复杂，不可避免地要寻找新的管理模式。
以下是一些新模式：1.团队化管理模式：随着团队合作的重视，企业注重培养员工团队精神，鼓励员工分享知识和技能，使其在工作中形成合作、沟通和共享的意识。
2.数字化管理模式：通过数字化技术和工具，如人力资源信息系统（HRIS）、远程网络协作软件等，实现员工管理和信息收集、共享。
3.员工自我管理模式：员工自我管理是过去人力资源管理中不可想象的概念，但在当今的世界中，企业注重员工的自我管理能力，提高员工的自我管理能力，使员工对职业发展方向有更清晰的认识，并提高自我价值。
人力资源管理新方法1.激励机制：激励机制是激发员工积极性的重要手段。
如果企业想要吸引优秀人才和留住高绩效员工，就必须建立一个激励机制。
这些激励措施包括：招聘期满后的绩效评估，员工的竞争性薪酬制度，以及类似于可转让股票的权利等。
2.文化建设：企业要注重企业文化的自主建设。
企业文化能让员工为取得企业的长期成功而自觉地努力。
建立一个清晰、强有力的企业文化，能够加强员工的认同感和归属感，从而增强企业凝聚力和战斗力。
3.人才储备和晋升：人才储备和晋升是人力资源管理的重要组成部分。
企业需要有计划地进行人才储备和职业晋升，才能确保企业人力资源的合理规划。
通过培养和提拔内部员工，企业能够享受到成本效益的同时，也能够提高员工的工作热情和积极性。
结论人力资源管理日益复杂，企业需要不断地寻求适合当今时代要求的新模式和新方法才能有效管理好员工。
企业要注重员工文化建设、激励机制、人才储备和晋升等方面的管理，才能提高员工的工作热情和积极性，加强企业的综合竞争力。
各国人力资源管理模式
各国人力资源管理模式人力资源管理是指组织通过制定合理的人力资源管理模式和战略，优化人员配置，提高员工工作效能和组织绩效的管理活动。
不同国家的人力资源管理模式存在较大的差异，下面将介绍中国、美国和德国的人力资源管理模式。
中国的人力资源管理模式注重稳定性和长期性。
中国的企业普遍采用以招聘、培训、激励和福利保障为核心的人力资源管理模式。
在招聘环节，中国企业往往更加重视求职者的学历背景和工作经验，并在面试中注重判断求职者的稳定性和忠诚度。
在培训环节，中国企业更注重内部培训和培养员工的专业能力，通过内部晋升制度激励员工提升自己的技能和知识水平。
在激励机制方面，中国企业注重通过薪资福利、晋升机会和奖励制度来激励员工的工作积极性。
此外，中国的人力资源管理模式还注重提供良好的福利保障，包括医疗保险、养老保险和住房公积金等。
美国的人力资源管理模式注重灵活性和绩效导向。
美国的企业普遍采用以能力和绩效为导向的人力资源管理模式。
在招聘环节，美国企业更注重能力和素质，例如对求职者的技能、知识和沟通能力有较高的要求。
在培训环节，美国企业更注重外部培训和员工发展计划，鼓励员工通过不断学习和进修提升自己的能力和水平。
在激励机制方面，美国企业更注重通过绩效评估和奖励机制来激励员工的工作表现，例如通过绩效考核和股权激励来促使员工努力工作提高绩效。
此外，美国的人力资源管理模式更注重灵活性和弹性工作制，鼓励员工在工作时间和地点上有更多的选择和自由。
德国的人力资源管理模式注重平等和参与。
德国的企业普遍采用以社会参与和员工参与为核心的人力资源管理模式。
在招聘环节，德国企业更注重求职者的个性和团队合作能力，注重人和环境的匹配。
在培训环节，德国企业更注重公司内外培训结合，鼓励员工参与学习和自我提高，并注重员工在组织中的长期发展。
在激励机制方面，德国企业更注重通过参与式管理和利益分享来激励员工的工作积极性，例如通过员工意见征询委员会和员工持股计划来促进员工的参与和归属感。
三大类型企业人力资源模式
许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。
投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训和激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ;参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。
基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 和多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。
内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ]。
从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管理系统。
基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 和斯内尔( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。
第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。
第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从。
第四种是联盟式 , 这是一种协作式和松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。
三支柱人力资源管理模式
三支柱人力资源管理模式
1 什么是人力资源管理模式
人力资源管理模式是指用于管理企业员工的技术或策略。
它试图
根据企业的规划和定位，制定灵活的政策和流程，以提高企业的工作
效率。
主要模式包括薪酬体系管理模式、绩效管理模式、培训发展管
理模式、社会治理管理模式和多元化管理模式等。
2 三支柱人力资源管理模式
1.薪酬体系管理模式：这种管理模式针对的是企业的组织设置，
其结构特征为薪资水平的不同等级，在薪资的同时也需要考虑福利等
因素。
薪酬体系管理模式能够使公司获得较高的工作效率和较低的养
老金成本。
2.绩效管理模式：它的重点在于考核和激励员工，通过考核可以
了解员工的能力和团队的整体表现，从而促进企业发展，激励员工可
以通过奖金、红利或其他激励措施来激励和引导员工踊跃参与公司的
组织活动。
3.培训发展管理模式：这种管理模式以满足企业高级人才为核心，是一种利用培训来提高员工素质、加强工作能力、增强企业竞争力的
有效管理模式。
它要求企业必须制定一系列建设性的培训方案，以改
善员工能力，使其能够更好地发挥企业的价值。
以上就是三支柱人力资源管理模式的内容，可以看出，不同的管理模式都可以有效提高企业的绩效和竞争力，而这就是企业管理面临的最大挑战。
因此，企业必须根据实际情况来制定有效的人力资源管理模式，以促进企业发展。
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1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。
（1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。
哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。
研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。
哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。
模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。
哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。
在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。
这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。
哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。
哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。
哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。
诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。
他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。
约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。
（2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。
斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。
还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。
该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。
该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。
（3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。
四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。
两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。
（4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。
5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。
该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。
（5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的简单的论述，论述了胜任力模型的构建方法和过程,首次较系统地论述了基于胜任力的人力资源管理模式。
随着研究的不断深入，胜任力模型的研究方向从通用的行业胜任力向特定行业的特定岗位的胜任力转变。
Daniel Goleman 提出了人力资源专业人员的胜任力模型,包括自我认知、成就动机、同情心、自我管理和社会技能五个模块。
Morrison 通过分析Barker Foods 公司销售总监错误决策导致的公司销售危机，讨论了胜任力模型在人力资源招聘选才中的作用以及如何利用胜任力模型进行选人。
案例分析人力资源管理职能模块出现的问题1．人力资源规划不完善沃尔玛（中国）的高速的发展使得人力资源规划落后于其发展现状，高素质人才不能满足企业发展的需要。
沃尔玛的人才战略规划，在具体实施中，店内人员的补充依靠店面的的销售额来确定，这导致人力资源规划受制于店面的经营状况。
而影响门店业绩的因素有很多，诸如管理人员经营状况、当地经济状况、争对手的情况及其他因素。
沃尔玛人力资源规划更多的体现为关注前一星期经营状况而确定本星期人员招聘计划。
沃尔玛（中国）对根据营业额确定的工时控制非常严格，这也成为人力资源部门的重要工作之一。
沃尔玛（中国）关注门店营业额的做法能够有效的控制经营成本，裁撤多余人员。
但这种做法会影响沃尔玛的长远的人才培养，使员工的不安全感增加，而且也将人力资源规划变的狭隘。
2．招聘工作中存在的问题（1）基层员工招聘中考察重点过于狭窄沃尔玛（中国）根据招聘对象的差异，分为管理层和非管理层招聘。
在对应聘者的资格要求上强调专业知识、工作技能、工作经验、稳定性等，考核的目的是做到人岗匹配，忽视对与组织匹配的考察。
沃尔玛（中国）的职位申请表主要包括应聘者基本信息、工作经验、求职意向及背景信息、基本技能及服务意识；在面试环节，主要评估仪容仪表、工作经验、沟通能力、学习能力、进取心、团队精神、适应能力、创新能力和稳定性。
以上评估内容都是围绕工作岗位展开的，考察应聘者能否胜任某一岗位的工作，忽视了对其个人特质方面的考量。
每一位新员工都有其自己的价值观，这种已经形成的价值观会影响员工在工作中的行为。
如果新招聘员工的价值观与企业价值观不相符，那么难免会发生冲突，影响招聘的有效性。
（2）基层员工招聘难沃尔玛（中国）在管理和企业规模等方面具有优势，但也面对零售业人力资源管理共同的难题，即招聘难。
在沃尔玛分店内基层的一线员工比例非常大，一线岗位的空缺直接影响店的服务质量，同时加重其他员工的工作压力。
沃尔玛的各分店用工工时，要根据店内的销售额而增减，加上店内原有员工的离职，使沃尔玛各分店基层员工需求量不断变化，增加了招聘工作的难度。
而且沃尔玛对电工等技术类岗位有明确的从业资格要求，使得可选择的范围缩小。
3．过于重视培训内容的标准化和内部培训沃尔玛（中国）为员工提供全面的培训，从培训内容上分为员工入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训及管理技能方面的培训。
但在培训内容方面，过于重视标准化，没有突出各分店培训的特色。
中国南北方差异大，使用同样的培训内容去培训多样化的员工队伍，难免会影响培训效果。
完全要求各店严格按照总部的标准执行，降低了各分店培训专员创新培训课程的积极性。
此外，在培训结束之后缺少学员评估表，主要以后期跟进和监督的方式，无法对讲师授课水平及课程内容及时作出评价。
沃尔玛（中国）的培训由内部的培训师负责，虽然他们的专业素质很高，也有利于控制培训成本，但内部培训人员毕竟有限，并且缺乏跨行业的广阔视角和管理经验，无法满足沃尔玛（中国）快速发展的需要。
4．绩效考核有待改进在绩效考核方面，沃尔玛（中国）的绩效考核指标有一部分是结合管理实践制定的，另一部分则是借鉴沃尔玛总公司的考核指标，形成了复杂的考核指标。
考核内容过于笼统和繁多，不能突出考核的重点，还存在考核期限过长，考核主体单一等问题。
沃尔玛（中国）目前的主要绩效考核形式为年度评估，大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。
而基层员工日常的考核则仅以考勤情况为准，通常情况是每位员工的考勤都差不多，出现考勤例外的情况都会被控制在三次以内，所以每位员工每个月都会拿到全勤奖，这种考核导致的结果便是平均主义，很难起到激励作用。
沃尔玛（中国）对基层员工的绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。
而且缺乏对员工中期的辅导和沟通，考核内容和形式单一，不能有效衡量员工的进步和贡献，甚至这种考核会打击员工的工作积极性。
人力资源管理模式缺乏灵活性通过对沃尔玛（中国）人力资源管理各模块的分析发现，人力资源管理的各项工作都遵循相应的制度或规范的安排。
制度化和标准化能够规范各个分店的管理工作，也是提高管理效率的重要手段。
但人力资源管理不同于工业生产，人力资源管理的直接对象是人，人的心理、需求会随着环境及自身的认识而变化。
因此，人力资源工作需要发挥艺术性和灵活性。
岗职责内容会因为业务的增加或减少、以及不同时期管理重点的调整而变化，这些都不是规范的绩效考核表格、岗位职责说明书能够涵盖和预测到的。
而规范化的目的则是为了提高成熟务的运作效率，要将部分管理环节程序化，应满足的条件包括管理内容长期不变，重复性强程式化的效果要大于成本的投入。
失败的人力资源管理往往是企业投入过多的成本来处理表格等程序上的东西，忽视对企业业务、战略调整的关注，造成人力资源管理跟不上企业业务的需要。
因此，对于人力资源管理模式的构建不能过度拘泥于程序化、标准化，针对不同的管理活动要区别开来，做到制度化和灵活性相结合。
例如在培训环节，遵循规范的培训流程和培训制度的基础上，加入各分公司的培训特色。
个性化的培训内容能够满足员工多元化的培训需求，参与培训方案的制定并增加分公司培训的特色，也能激发培训专员的工作热情。
在员工激励方面，鼓励各分公司根据管理实践制定个性化的激励方式。
总之，持续改进的人力资源管理模式应鼓励各个分公司在原有管理经验的基础，积极创新管理方式和方法，为人力资源管理模式注入源源不断的活力。
管理人员应该认识到人力资源管理模式是具有企业自身管理特征的一套成熟的管理做法，但并不是一系列管理制度的简单相加。
人力资源管理模式需要在现有管理的基础上不断的调整和发展，形成的一个持续改进且具有本企业特色的样式。
人力资源模式缺乏文化融合在跨国零售企业的全球扩张过程中，大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。
沃尔玛也如此，向各个海外市场移植其在美国所采用的经营模式和文理念，虽取得过部分成功，但也屡屡碰壁。
因为企业文化渗透于每一名企业员工的思想中，是企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀。
如沃尔玛的不同国家的员工可能对“顾客是上帝”的经营宗旨有着截然不同的理解。